00054管理學(xué)原理案例分析題+參考答案

1、管理學(xué)原理案例分析題000541以下是法國(guó)礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國(guó)際采礦和冶金大會(huì)閉幕 會(huì)上演說(shuō)的一部分?！跋壬鷤儯覐?qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會(huì)上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎盡是有關(guān)技術(shù)問(wèn)題。我們沒(méi)有聽(tīng)到有關(guān)供銷、財(cái)務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會(huì)的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無(wú)疑是一件遺憾的事情”“現(xiàn)在我必須談?wù)劰?理問(wèn)題。這是我想引起你們注意的問(wèn)題，因?yàn)樵谖铱磥?lái)，我們工作中在技術(shù)方面行之有效的互相學(xué)習(xí)同樣可以應(yīng)用在管理方面。”“一個(gè)企業(yè)的技術(shù)和供銷的職能是有明確規(guī)定的，而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識(shí)不到它怎樣工作，看不到它在

2、建造還是在鑄造，在買(mǎi)還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗的危險(xiǎn)中?！薄肮芾砺毮苡泻芏嘭?zé)任。它必須預(yù)見(jiàn)并做好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)、供銷和技術(shù)的狀況;它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作;它是事業(yè)的各個(gè)部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾溃患夜炯词褂型晟频臋C(jī)器設(shè)備和制造過(guò)程，如果由一批效率低下的 干部去經(jīng)營(yíng)，還是注定要失敗的?！备鶕?jù)上述材料回答問(wèn)題：(1)聽(tīng)眾中的礦冶工程師們對(duì)法約爾的演說(shuō)可能有什么反應(yīng)? (2)法約爾在演說(shuō)中對(duì)管

3、理職能的解釋同他后來(lái)提出的管理職能，有什么不同? (3)你同意法約爾對(duì)管理職能重要性的論述嗎? 1答案 (2P37) (1)礦冶工程師們對(duì)法約爾所說(shuō)的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的。管理的職能不同于企業(yè)的 職能，在一個(gè)企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷僅是企業(yè)職能不同于管理職能也 不能代表管理。 (2)法約爾在演說(shuō)中對(duì)管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃、組織、向通，而法約爾后來(lái)提出的管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在演說(shuō)中的管理職能則沒(méi)有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的

4、、重要的，但不同時(shí)期的管理的重點(diǎn)不同。2森達(dá)服裝廠成立于1986年， 1990年之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有13萬(wàn)元，全部自有資金46萬(wàn)元，年利潤(rùn)3萬(wàn)元， 1990年開(kāi)始，在廠長(zhǎng)金東鑫的帶領(lǐng)下，服裝廠進(jìn)行了第一次全面改革。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了燕飛男女襯衫、森達(dá)高檔西服、唐人內(nèi)衣三個(gè)名牌。隨著市場(chǎng)的逐步擴(kuò)大，服裝廠的生產(chǎn)也實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、現(xiàn)代化。到1998年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值1080萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn) 值達(dá)1.24億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)437萬(wàn)元，比建廠之初增加了100多倍，一躍成為行業(yè)的佼佼者。2000 年初，隨著國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，森達(dá)服裝廠的市場(chǎng)份額出現(xiàn)了首次下降，然而，廠長(zhǎng) 金東鑫并

5、沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)的生存危機(jī)。而與此同時(shí)，同行業(yè)的許多服裝廠紛紛采取適應(yīng)環(huán)境 變化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制和經(jīng)營(yíng)方式，并很快地壯大起來(lái)，這對(duì)森達(dá)服裝廠無(wú)疑構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的威脅。2001年，森達(dá)服裝廠第一次出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，當(dāng)年企業(yè)虧損近100萬(wàn)元，這次危機(jī)引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長(zhǎng)金東鑫在強(qiáng)大的壓力之下，被迫對(duì)服裝再次改革，然而， 由于全東鑫害怕改革會(huì)危及自己的既得利益，對(duì)一些適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式不能接受，依然推行高度集權(quán)的管理和控制，事無(wú)巨細(xì)都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模 進(jìn)行了控制，森達(dá)服裝廠客戶接待樓和

6、占地3萬(wàn)平方米的生產(chǎn)車間被迫停建，這使得森達(dá)服裝 廠經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)都陷入了極度困境之中， 2002年3月，廠長(zhǎng)金東鑫決心對(duì)服裝廠進(jìn)行徹底改革， 然而由于受緊縮性財(cái)政政策的影響，銀行對(duì)企業(yè)的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒(méi)有貸到一分錢(qián)，反而銀行部門(mén)通知服裝廠償還1537萬(wàn)元的到期貸款， 2002年6月，服裝廠被迫停產(chǎn)， 2003 年3月，服裝廠被依法宣告破產(chǎn)。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：森達(dá)服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里? 2答案 (3P73)此案例說(shuō)明了認(rèn)識(shí)管理與環(huán)境互動(dòng)關(guān)系的重要性?，F(xiàn)代管理把企業(yè)看作是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，它受環(huán)境影響，同時(shí)也影響環(huán)境，它在環(huán)境相互影響中達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。但是，森達(dá)服裝廠廠長(zhǎng)金東鑫集權(quán)式的領(lǐng)

7、導(dǎo)方式，使得該廠既沒(méi)有注意國(guó)家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)生產(chǎn)服裝的影 響，又沒(méi)有注意市場(chǎng)變化這種微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，最終使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。3一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說(shuō)，過(guò)去企業(yè)是大而全，小而全， 是企業(yè)辦社會(huì)，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ?。因此企業(yè)能夠保證利潤(rùn)最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。 問(wèn)題：請(qǐng)對(duì)該管理者的這段話進(jìn)行分析和評(píng)述。 3答案 (3P81) (l)社會(huì)責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供

8、就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。此外，企業(yè)還要對(duì)股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(2)過(guò)去企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過(guò)多的社會(huì)職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無(wú)法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒(méi)有活力。(3)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主飩，保證了企業(yè)作為經(jīng) 濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(4)賺錢(qián)是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。 (5)按照社會(huì)責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說(shuō)賺錢(qián)就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。因此，案例中該 管理

9、者的說(shuō)法是不正確的。 4丹托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷售、財(cái)務(wù)、資源、人事、法律事務(wù)和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對(duì)臥房和會(huì)客室家具的經(jīng)營(yíng)是相當(dāng)成功的，但是對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻面臨著重重的困難。公司的管理委員會(huì)每年召開(kāi)一次會(huì)議，研究討論策略和有關(guān)的政策。在會(huì)議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn) 行了嚴(yán)厲的批許，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了5年目標(biāo):(1)臥房和會(huì)客室家具 銷售量增加20%; (2)餐桌和兒童家具銷售量增加100%; (3)降低總生產(chǎn)費(fèi)用10%

10、; (4)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%; (5)開(kāi)辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取5年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。托馬斯意識(shí)到自己與總經(jīng)理是有矛盾的，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)，會(huì)后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單獨(dú)找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的，他根本就不了解公司的具體情況。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬斯認(rèn)為:目標(biāo)(1)太容易了 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(biāo)(2)難于實(shí)現(xiàn) 在這方面的市場(chǎng)上，我公司根本不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，絕不可能增加100%。目標(biāo)(

11、3)與目標(biāo)(2)相矛盾 要想增加銷售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用!目標(biāo)(4)聽(tīng)起來(lái)很好聽(tīng)，但均與前3個(gè)目標(biāo)相互矛盾。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無(wú)疑就會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也會(huì)迫使更多的工人離開(kāi)公司，空缺的工人也會(huì)越來(lái)越多，在這種情況下，怎么還要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù)3%呢?目標(biāo)(5)倒有些道理，我公司原來(lái)其他生產(chǎn)線都是以木料為主。 但沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查怎么能確定5年內(nèi)我們每年的銷售量能達(dá)到500萬(wàn)美元呢? 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：(1)梅總經(jīng)理的目標(biāo)錯(cuò)在何處? (2)制定一個(gè)組織的目標(biāo)有什么要求? 4答案 (5P100)

12、(l)梅總經(jīng)主的目標(biāo)主要錯(cuò)在這幾方面:沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，目標(biāo)缺乏依據(jù); 有的目標(biāo)太容易，注有激勵(lì)作用，有的目標(biāo)太高，又難于實(shí)現(xiàn); 目標(biāo)之間相互矛盾。(2)實(shí)行目標(biāo)管 理必須要建立一套完整的目標(biāo)體系，組織內(nèi)部上下左右各自都應(yīng)有具體目標(biāo)。在目標(biāo)體系中，目標(biāo)應(yīng)有主次輕重之分，要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，避免相互脫節(jié)。目標(biāo)既可以由上級(jí)部門(mén)提出，又可由下級(jí)自行提出，但要上下協(xié)商。目標(biāo)不直過(guò)多，盡量使目標(biāo)具體化、定量化，便于檢查和考核。5宏大集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是拙立經(jīng)營(yíng)，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽(tīng)了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓

13、舞，計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。在一次部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上他詳細(xì)敘述了這種方法的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo) 管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時(shí)間后，在又一次部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對(duì)分公司下一年的目標(biāo)沒(méi)有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對(duì)分公司的目標(biāo)也無(wú)明確要求，分公司要做什么也不清楚， 等等。聽(tīng)到這些后，張經(jīng)理說(shuō)這些都無(wú)關(guān)緊要，不會(huì)影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。其實(shí)， 目標(biāo)沒(méi)什么神秘的，我們分公司計(jì)劃明年的銷售額達(dá)到500萬(wàn)，稅后利潤(rùn)達(dá)到8%，投資收益率達(dá)到15% ，正在進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn)，我們以

14、后還會(huì)有更進(jìn)一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成我們的新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，保持員工流動(dòng)率在15%以下”。張經(jīng)理越說(shuō)越興奮，“下個(gè)月，你們每個(gè)人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門(mén)可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達(dá)，這些數(shù)字加起來(lái)就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。部門(mén)經(jīng)理聽(tīng)到這里，對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些可考核的目標(biāo)及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時(shí)無(wú)語(yǔ)。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：(l)什么是目標(biāo)管理?其特點(diǎn)是什么? (2)張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你認(rèn)為應(yīng)該如何做。5答案 (3P107-110) (l)目標(biāo)管理是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要

15、求下屬各部門(mén)管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的住況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)。其特點(diǎn): 目標(biāo)管理是專與管理的一種形式:強(qiáng)調(diào)自我控制;促使下現(xiàn)權(quán)力;注重成果第一的方針。 (2)張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不妥當(dāng)，為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式:要有一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下逐級(jí)確定目標(biāo)。組織實(shí)施。管理人員就應(yīng)放把權(quán)力交給下級(jí)，自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理工作。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。 檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，

16、要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。6某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?。銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來(lái)的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾

17、經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的天時(shí)、地利、人和似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。 問(wèn)題：根據(jù)上述材料分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境以及應(yīng)采取的措施。 6答案 (5P113) (1)天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天 時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)時(shí)， 從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所 謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。(2)因此公司

18、要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿 景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能:迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力:更好的售后服務(wù)能力:生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品 的技能:開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力:對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng):準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng); 整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。7甘斯特公司是1892年成立的一家美國(guó)制藥公司，經(jīng)過(guò)百年風(fēng)雨，企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)能力都是醫(yī)藥行業(yè)的佼佼者。其生產(chǎn)的抗生素類藥品一直占據(jù)歐美市場(chǎng)領(lǐng)頭羊地位。1984年，甘斯特公司決定進(jìn)軍中國(guó)抗生素類藥品市場(chǎng)，并先后向中國(guó)投資2130萬(wàn)美元，在南方某市建成

19、了一家制藥廠，然而由于藥品的銷售市場(chǎng)未能打開(kāi)，公司的生產(chǎn)被迫縮減。甘斯特公司為盡快擺脫市場(chǎng)困境，先是找到一家國(guó)內(nèi)的知名制藥企業(yè)，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生素類藥品借助國(guó)內(nèi)這家企業(yè)良好的銷售渠道迅速打開(kāi)了市場(chǎng)，公司起死回生。1994年，雙方合資10年期限屆滿，為進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的影響力，甘斯特公司與國(guó)內(nèi)這家制藥企業(yè)又達(dá)成了10年合資經(jīng)營(yíng)協(xié)議，并追加投資3560萬(wàn)美元，成為合資企業(yè)的控股方，此后不到一年時(shí)間，先后收購(gòu)了十幾家中小型制藥企業(yè)和3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。到1996年，甘斯特在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)凈贏利3000多萬(wàn)美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司決心不放棄生產(chǎn)抗生素類藥品的同

20、時(shí)，開(kāi)發(fā)中國(guó)的保健類藥品市場(chǎng)，然后，由于中國(guó)保健品市場(chǎng)幾年前已經(jīng)由眾多企業(yè)搶先占領(lǐng)，甘斯特在保健品市場(chǎng)并不占優(yōu)勢(shì)，并一度陷入困境之中。為此，甘斯特公司精心策劃，一方面投入巨資在國(guó)內(nèi)主流電視、報(bào)紙等媒體大力宣傳公司保健類產(chǎn)品。另一方面，收購(gòu)了5家頗有名氣的保健藥品銷售公司，利用這些公司的資源擴(kuò)大市場(chǎng)。到2001年，公司終于在中國(guó)保健品市場(chǎng)占領(lǐng)了一席之地。 根據(jù)上述資料回答問(wèn)題：甘斯特公司在中國(guó)的成長(zhǎng)過(guò)程中，選擇的戰(zhàn)略形式有哪些? 7答案 (5P120) 甘斯特公司選擇的戰(zhàn)略形式有:(1)合資經(jīng)營(yíng)。甘斯特為擺脫困境，尋找國(guó)內(nèi)一家知名制藥企業(yè)合資。(2)橫向一體化。甘斯特公司收購(gòu)國(guó)內(nèi)十幾家中小型制藥

21、企業(yè)。(3)后向一體化。甘斯特公司收購(gòu)了3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。(4)市場(chǎng)滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告。(5)前向一體化。甘斯特公司收購(gòu)了5家保健藥品銷售公司。8陸贄是我國(guó)唐代有名的政治家，他不僅長(zhǎng)于參政，而且精于管理。他統(tǒng)籌規(guī)劃、籌措軍糧、費(fèi)省效宏，即為一例。唐代邊防守備任務(wù)很重。德宗時(shí)期為防吐蕃騷擾，派17萬(wàn)軍隊(duì)駐扎邊境，所需糧食全由內(nèi)地供應(yīng)。這些糧食采購(gòu)的辦法稱和余，即由政府付錢(qián)給地方，地方向農(nóng)民收購(gòu)，這種收購(gòu)帶有指令性。過(guò)去京都(長(zhǎng)安)一帶糧食不豐，和余的糧食主要來(lái)自江淮地區(qū)。后來(lái)由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上漲。這就提出如何根據(jù)情況來(lái)進(jìn)行和朵

22、的問(wèn)題。陸贄研究了此問(wèn)題，建議減少?gòu)慕床少?gòu)糧食而多在京都一帶采購(gòu)，并和賑濟(jì)、觀農(nóng)相結(jié)合。其具體內(nèi)容是: (1)按舊例江淮地區(qū)每年要買(mǎi)米110萬(wàn)石運(yùn)到河陰，再由河陰運(yùn)70萬(wàn)石到太原，從太原運(yùn)40萬(wàn)石到長(zhǎng)安。他建議:江淮只運(yùn)30萬(wàn)石到河陰，河陰只運(yùn)20萬(wàn)石到長(zhǎng)安，這樣，江淮地區(qū)可少運(yùn)出80萬(wàn)石。(2)各地減少下來(lái)的糧食，由負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)運(yùn)糧食的官方機(jī)構(gòu)在遭水災(zāi)的州縣低價(jià)出售。災(zāi)區(qū)的糧價(jià)高，每斗米價(jià)130文，陸贄建議只賣80文，以賑濟(jì)災(zāi)民，而80萬(wàn)石米可賣得64萬(wàn)貫，且由于這80萬(wàn)石米不轉(zhuǎn)運(yùn)，約可省運(yùn)費(fèi)69萬(wàn)貫，政府共可得錢(qián)133萬(wàn)貫。(3)在這133萬(wàn)貫中，拿出20萬(wàn)貫在京都一帶高價(jià)收購(gòu)糧食20萬(wàn)石。當(dāng)

23、時(shí)京都一帶糧價(jià)每斗米70文，陸贄建議收購(gòu)價(jià)提高到100文，用20萬(wàn)貫很容易就能買(mǎi)米20萬(wàn)石，補(bǔ)足少運(yùn)的差額，且由于提高收購(gòu)價(jià)，可以鼓勵(lì)京都一帶的糧食生產(chǎn)。(4)再?gòu)?33萬(wàn)貫中拿出100萬(wàn)貫供邊鎮(zhèn)和糴”之用，約可買(mǎi)米133萬(wàn)石;剩下13萬(wàn)貫暫時(shí)不用，留作來(lái)年和糴之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實(shí)施，收到了顯著成效。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：(l)陸贄的建議有哪些必要的前提? (2)它給我們做計(jì)劃工作帶來(lái)了什么啟示? 8答案 (6P124) (1)過(guò)去京都(長(zhǎng)安)一帶糧食不豐，和余的糧食主要來(lái)自江淮地區(qū)。后來(lái)由于氣候變化， 京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上漲。陸費(fèi)就根據(jù)情況變化，建

24、議減少?gòu)慕床?驢糧食，而多在京都一帶來(lái)購(gòu)，并和賑濟(jì)、勸農(nóng)相結(jié)合。 (2)計(jì)劃工作的前提條件是指計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境，它包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、政治和 文化等外界環(huán)境因素，以及組織現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。管理者在從事計(jì)劃工作過(guò)程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據(jù)情況變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，而且還要能預(yù)見(jiàn)到變化，并適應(yīng)情況變 化采取行動(dòng)。9摩托羅拉公司的前身是美國(guó)芝加哥公司的電視制造分部。當(dāng)電視機(jī)于40年代在美國(guó)發(fā)明之后，美國(guó)馬上就出現(xiàn)了一大批專門(mén)的電視機(jī)生產(chǎn)和銷售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為美國(guó)市場(chǎng)上位居第三或第四位直的大型電視機(jī)制造企業(yè)，其 產(chǎn)品在電視

25、機(jī)市場(chǎng)上已占有相當(dāng)數(shù)量的份額。到20世紀(jì)70年代時(shí)，美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)霸主地位遭到了來(lái)自日本的撼動(dòng)。大量的日本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價(jià)格紛紛涌入美國(guó)市場(chǎng)。日本的電視機(jī)一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，就以其巨大的優(yōu)勢(shì)向美國(guó)對(duì)手發(fā)起了凌厲的攻勢(shì)，使得眾多的美國(guó)電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉，摩托羅拉雖然規(guī)模較大，然而在日本對(duì)手的進(jìn)攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業(yè)績(jī)蒙受重大損失。整個(gè)公司處境哏難，隨時(shí)都有可能毀于一旦。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，每一個(gè)摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責(zé)任。從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每一個(gè)人都在苦苦思慮:哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化吉，絕處求生呢?一場(chǎng)關(guān)于摩托羅拉命運(yùn)的

26、大論戰(zhàn)開(kāi)始了。有人說(shuō)，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng)陣地，盡力擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種，同時(shí)盡可能地開(kāi)展降低成本的運(yùn)動(dòng)，與日本人進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。另一些人則認(rèn)為，還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來(lái)對(duì)待當(dāng)前的窘?jīng)r。日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過(guò)了我們已是不爭(zhēng)的事實(shí)。與其花費(fèi)巨額財(cái)力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個(gè)行業(yè)，將有限的資源集中起來(lái)，去開(kāi)辟新的市場(chǎng)和領(lǐng)域。兩派意見(jiàn)針?shù)h相對(duì)，大家唇槍舌劍，誰(shuí)也不讓誰(shuí)。就在他們爭(zhēng)得不可開(kāi)交之時(shí)， 摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道:由于電視機(jī)的技術(shù)正在逐漸完善，該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機(jī)的市場(chǎng)需要量也將隨著時(shí)間的流逝而趨于

27、平穩(wěn)乃至下降，因此，如果我們?cè)谶@樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競(jìng)爭(zhēng)，那代價(jià)勢(shì)必太大。我們倒不如趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷之時(shí)，集中力量另尋他路，繞開(kāi)電視機(jī)產(chǎn)業(yè)去開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，這樣我們反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，從而在新的領(lǐng)域里大獲其利，如此豈不更妙?韋茲的高論吸引了不少人，原先反對(duì)放棄電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的人也開(kāi)始動(dòng)搖了，他們嘖嘖稱是。然而， 要開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，公司面臨的困難也不少，尤其是這個(gè)新的領(lǐng)域應(yīng)該選在哪里呢?這時(shí)，一些早已有轉(zhuǎn)產(chǎn)之心的人士提出，可以將無(wú)線電通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)作為摩托羅拉東山再起的主要經(jīng)濟(jì)增 長(zhǎng)點(diǎn)，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)摩托羅拉在無(wú)線電通訊設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵙π酆瘢⑶矣羞M(jìn)一步深化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。另外，

28、大家經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析，一致認(rèn)為隨著社會(huì)發(fā)展，人們對(duì)各種家用電器的需求將會(huì)逐漸增加，屆時(shí)無(wú)線電通訊設(shè)備行業(yè)將會(huì)有一個(gè)大的發(fā)展，其市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的時(shí)期馬上就會(huì)到來(lái)。經(jīng)過(guò)摩托羅拉決策層的反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定摩托羅拉命運(yùn)的一項(xiàng)決策方案被提了出來(lái)，其主題是:放棄電視機(jī)生產(chǎn)，撤回原有在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量，將其悉數(shù)投放到無(wú)線 電通訊設(shè)備市場(chǎng)中去。功夫不負(fù)有心人，由于摩托羅拉公司具備生產(chǎn)無(wú)線電通訊設(shè)備的技術(shù)基礎(chǔ)，因而它在大規(guī)才莫進(jìn)軍通訊設(shè)備市場(chǎng)顯得得心應(yīng)手，游刃有余。而且，市場(chǎng)需求的情勢(shì)也一如摩托羅拉預(yù)料的那樣，不出幾年，世界各地對(duì)無(wú)線電通訊設(shè)備器材的需求急劇擴(kuò)大，從而帶給摩托羅拉無(wú)限的商機(jī)，而摩托羅拉也

29、因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可摧的先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，一舉奠定了自身在無(wú)線電通訊器材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域的市場(chǎng)霸主地位。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：摩托羅拉成功的最大秘密是什么?預(yù)測(cè)對(duì)決策會(huì)產(chǎn)生什么影響? 9答案 (6P125) (1)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求及產(chǎn)業(yè)演變趨勢(shì)，這是摩托羅拉成功的最大秘密。(2)對(duì)市場(chǎng)需求分析得越透徹，對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展判斷得越合理，決策的正確性也就越有保證。(3)對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)論是制訂經(jīng)濟(jì)計(jì)劃還是作出經(jīng)濟(jì)決策，都必將對(duì)未來(lái)的情況作出估計(jì)，并以這種估計(jì)作為計(jì)劃和決策的依據(jù)。缺乏必要的預(yù)測(cè)，將會(huì)給組織帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果。預(yù)測(cè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化，這是每一個(gè)決策者必須做的功課。要

30、提高決策的正確度，首先就必須提高決策者的能力和水平，要不斷 加強(qiáng)相關(guān)的理論知識(shí)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)實(shí)際的業(yè)務(wù)處理能力，惟此，才能最終獲得令人滿意的決策結(jié)果。10某民營(yíng)玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國(guó)際市場(chǎng)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策的實(shí)施，其市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，銷售額和出口額以年均20%的速度增長(zhǎng)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)才莫也在不斷擴(kuò)大，員工由最初不足2人增加到目前近2刪人。與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 沒(méi)有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時(shí)的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長(zhǎng)是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企 業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問(wèn)題上親力親為。但是，最近一段時(shí)間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李

31、廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是按合同定單執(zhí)行， 生產(chǎn)指令由廠長(zhǎng)向各部門(mén)、各車間下達(dá)，遇到定羊緊急的情況，往往是廠長(zhǎng)帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù)。這種趕任務(wù)、趕工期的現(xiàn)象，難免會(huì)出差錯(cuò)，個(gè)別情況下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)， 產(chǎn)品被客戶返回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，并且需妥對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)，而以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒(méi)有專門(mén)的機(jī)構(gòu)及人員，傳統(tǒng)的做法是廠長(zhǎng)臨時(shí)派人去傲，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此種種，以前運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對(duì)現(xiàn)狀，李廠長(zhǎng)時(shí)常有力不從心的

32、感覺(jué)，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問(wèn)題，以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。 根據(jù)上述資料回答問(wèn)題：(1)該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)?這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)? (2)你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整? 10答案 (8P179) (8P183) (1)該組織是直線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有:中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職 權(quán):中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即一個(gè)人，一個(gè)頭 ;管理者在其管轄的范圍內(nèi)， 有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。 (2)不能。應(yīng)該采用矩陣結(jié)構(gòu)l1上海一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近10

33、年來(lái)平均年增長(zhǎng)l5%以上。員工也由原來(lái)的不足l50人增加到了1000 多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手茍廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓茍廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一，生產(chǎn)基本是按定羊生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，通常由茍廠長(zhǎng)親自面試并決定錄用?，F(xiàn)在每年要招聘各種專業(yè)技術(shù)人員和市場(chǎng)銷售人員近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法行不通了;其三，過(guò)去總是茍廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓

34、人去傲，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 問(wèn)題：請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。 11答案 (8P179) (l)從案例中給出的信息看，企業(yè)采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 是:結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè) 并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:在組織規(guī) 模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。(2)顯然當(dāng)企業(yè) 已經(jīng)發(fā)展成為1000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中茍廠長(zhǎng)面臨的困

35、境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例 如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部 門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員 作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每 個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。(8P179) 12至美國(guó)企業(yè)管理專家斯隆在通用汽車公司工作時(shí)，提出具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)，其基本思想是，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制

36、則應(yīng)集權(quán)化。這種分權(quán)經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制模式的基本框架是:(1)最高層管理部門(mén)在考慮到長(zhǎng)期發(fā)展的周期性和季節(jié)性波動(dòng)、生產(chǎn)能力、競(jìng)爭(zhēng)狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上，決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)范圍。在這個(gè)計(jì)劃過(guò)程中雖然也考慮到各個(gè)事業(yè)部的意見(jiàn)和建議，但只有當(dāng)這些意見(jiàn)和建議適合于整體計(jì)劃時(shí)才被接受。(2)最高層管理部門(mén)為每個(gè)事業(yè)部安排其在整體方案中的地位，使各事業(yè)部適合于由整體計(jì)劃所決定的作業(yè)模式。它制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi) 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動(dòng)和獎(jiǎng)金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策。(3)為了幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并衡量其成果，提供各種

37、不同層次的參謀幫助。(4)召集會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)。各事業(yè)部的部門(mén)經(jīng)理每月一次或兩次被召到底特津開(kāi)會(huì)，各專業(yè)參謀部門(mén)的代表也常參加這種會(huì)議。在這些會(huì)議上，制定政策的集團(tuán)在銷售和分配、工程、勞資關(guān)系、式樣等專門(mén)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行爭(zhēng)論。斯隆通常參加這些會(huì)議，他雖然會(huì)在各種具體問(wèn)題上闡明他的觀點(diǎn)， 但他鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)與爭(zhēng)論。在那些負(fù)責(zé)執(zhí)行決定的人接受基本觀念以前，他并不急于作出最后決定。(S)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購(gòu)、代理商合同與特許權(quán)， 以及廣告和公共關(guān)系等方面的問(wèn)題，但他們的決定可能會(huì)受到最高管理部門(mén)的

38、核查。對(duì)斯隆本人來(lái)說(shuō)，他在通用汽車公司的大部分時(shí)間用于中樞管理部門(mén)內(nèi)的這些管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展、組織和定期改組。他強(qiáng)調(diào)指出為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：(l)斯隆所提出的具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)? (2)這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是什么? (3)斯隆是如何處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的? 12答案 (9P195) (l)斯隆所提出的具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)是一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 (2)作為分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式，其基本特點(diǎn)是:中下層有較多的決策權(quán):上級(jí)的控制較少:在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng):實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。作為事業(yè)部制的組織結(jié)

39、構(gòu)，其基本特點(diǎn)是集中政策，分散經(jīng)營(yíng) (3)斯隆通過(guò)組織模式的基本框架和職位說(shuō)明來(lái)處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系:最高層管理部門(mén)決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)范圍:最高層管理部門(mén)制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi)用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動(dòng)和獎(jiǎng)金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策:提供各種不同層次的參謀幫助:召集會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào):事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理 本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購(gòu)、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面，但他們的決定可能會(huì)受到最高管理部門(mén)的核查。

40、13公司是一家生產(chǎn)游戲機(jī)的企業(yè)，員工們喜歡在A公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。后來(lái)A公司的更換了新的領(lǐng)導(dǎo)人，新經(jīng)理行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)直了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理 到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開(kāi)了公司，有些甚 至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過(guò)的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：(l)A公司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)? (2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些? 13答案 (9P195) (1)原領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)程度較高，新經(jīng)理集權(quán)程度較高。新的領(lǐng)

41、導(dǎo)方式是集權(quán)式，其特點(diǎn)有:經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常決策權(quán)限:對(duì)下級(jí)控制較多:統(tǒng)一經(jīng)營(yíng);統(tǒng)一核算。 (2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有:決策的重要性:高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好:組織的規(guī)模: 組織的歷史:最高主管的人生觀:獲取管理人才的難易程度:手段;營(yíng)運(yùn)的分散化; 組織的變動(dòng)程度; 外界環(huán)境的影響。14許多企業(yè)的管理者常抱怨他們感到處處受限制。這里摘引一段具有代表性的看法我?guī)缀鯊膩?lái)就不知道，在我所在部門(mén)以外的其他部門(mén)還有或?qū)?huì)有什么樣的職位空缺。只因?yàn)橛嘘P(guān)部門(mén)從來(lái)就不向我們這個(gè)層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門(mén)獲得一個(gè)好機(jī)會(huì)的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是

42、，他們并沒(méi)有多少動(dòng)力去為我尋找這些機(jī)會(huì)。因此，我被限制在一個(gè)狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發(fā)展。而且，我沿著這條道路前進(jìn)的速度，又要受多種我無(wú)法控制、力量強(qiáng)大的因素作用。這不是一個(gè)好的工作環(huán)境，它迫使我向其他公司尋找機(jī)會(huì)。 根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：在此案例中，反映出該公司在用人方面沒(méi)有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么? 14答案 ( 11P236) (1)該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理的要求。(2)公 開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)要求組織做到開(kāi)放、公平、滾動(dòng)，即實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)

43、時(shí)，空缺的職務(wù)是對(duì)任何人開(kāi)放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實(shí)現(xiàn)該職務(wù)對(duì)他的要求:公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織內(nèi)外部的人才都應(yīng)一視同仁，機(jī)會(huì)均等:前提是人才必須能夠流動(dòng)，人才不流動(dòng)，也就不能開(kāi)展公平競(jìng)爭(zhēng)。這家公司要消除主管人員的不滿情緒，留住人才，必須按照公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理的要求，改革傳統(tǒng)的人員配備工作中的弊端，引入人才公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。15某國(guó)有大型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中，迫切要求提高管理水平，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要。過(guò)去，企業(yè)也搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過(guò)程中也疏于控制。每次培訓(xùn)過(guò)后，有的主管人

44、員認(rèn)為在工作中有用;有的人則認(rèn)為作用不大，想學(xué)的東西學(xué)不到;也有的人反映培訓(xùn)方式太單調(diào)，不能結(jié)合工作實(shí)際等。 問(wèn)題：假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理，你將如何全面地計(jì)劃公司的管理人員培訓(xùn)工作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí)? 15答案 ( 12P266) (1)動(dòng)員教育各級(jí)主管人員，明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展，更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)根據(jù)人才生命周期理論，了解培訓(xùn)對(duì)象所處的不同階段，進(jìn)行分類管理和培訓(xùn)。(3)選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。進(jìn)行政治思想教育，提高政治 素質(zhì):培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識(shí)、奠定技術(shù)與管理知識(shí)基礎(chǔ); 著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握五項(xiàng)基本管理

45、職能要領(lǐng)和具體的管理技能。(4)采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)。包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，職務(wù)輪換、有計(jì)劃提升與臨時(shí)提升，在副職上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。(5)在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，著重抓好以下幾個(gè)問(wèn)題:培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合:上級(jí)管理者支持和參與培訓(xùn)工作; 選擇和培訓(xùn)好教員:培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求:培訓(xùn)方法必須有效:理論與實(shí)踐相結(jié) 合。 16杜邦公司總公司16個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人每月都要聚會(huì)兩小時(shí)。一般的會(huì)議議程主要是由 其中一位負(fù)責(zé)人提出6名完全可以提拔的人”，然后對(duì)這6個(gè)人進(jìn)行研究。每次會(huì)前這六個(gè)人的照片和簡(jiǎn)歷都要提交所有16個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人過(guò)目。會(huì)上，要求每一位了解他們的人，特別是

46、那些對(duì)其中某人的素質(zhì)感興趣或有疑問(wèn)的人發(fā)言或提問(wèn)，如當(dāng)哈里5年前為我們部門(mén)工作時(shí)，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? 并且， 還要求那些對(duì)這些候選人不太了解的負(fù)責(zé)人，大膽地提些問(wèn)題。如他同喬冶史密斯相比怎么樣? 他在某個(gè)人事職位上干得如何? 杜邦公司還經(jīng)常將受過(guò)高等技術(shù)教育的人員從科研部門(mén)調(diào)到加工部門(mén)，再到市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)、管理部門(mén)、公司人事部門(mén)，然后進(jìn)入公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。摩根公司和花旗銀行，經(jīng)常有組織有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派往國(guó)外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會(huì)親自管理一個(gè)小企業(yè)。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。強(qiáng)生公司的主管人員的一項(xiàng)

47、工作是經(jīng)常挑選那些 被認(rèn)為是人才的年輕人，并安排他們做專門(mén)的項(xiàng)目規(guī)劃工作，并將這些工作結(jié)論向公司高層 管理者匯報(bào)，公司以此從中選拔合適的主管人員?？煽诳蓸?lè)公司的主管人員每月都要與其職能部門(mén)的一位經(jīng)理共進(jìn)午餐，并總會(huì)要求他或她同時(shí)帶上一些有高素質(zhì)的人，以便有更多機(jī)會(huì)了解許多年輕人，并對(duì)他們的潛力、優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)形成一定的看法。通用制造公司中有許多識(shí)別計(jì)劃，這些計(jì)劃常常使高層管理者注意到那些工作出色的人，這對(duì)人才的選拔非常有利。惠普公司使用的一種方法就是創(chuàng)造各種環(huán)境。這些環(huán)境允許分公司將其最優(yōu)秀的人員安排在舞臺(tái)上表演。然后，仔細(xì)觀察他們的表現(xiàn)。通過(guò)這種方式，就能發(fā)現(xiàn)哪些是有發(fā)展 前途的年輕人。并且，

48、一旦知道了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧布希公司董事會(huì)的成員把定期下廠了解情況作為一條常規(guī)。這使他們有機(jī)會(huì)接觸公司中資歷較淺的年輕雇員，并同他們交談。這種方法能使這些年輕人有機(jī)會(huì)見(jiàn)到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人。除此以外，他們也許永遠(yuǎn)也無(wú)法同總公司的高層管理人員會(huì)面。 問(wèn)題分析：請(qǐng)根據(jù)上述實(shí)例，總結(jié)出美國(guó)公司在管理者選拔、考評(píng)、培訓(xùn)方面的特點(diǎn)。 16答案 ( 12P273) 以強(qiáng)生、IBM、惠普為代表的美國(guó)公司，長(zhǎng)期以來(lái)都十分重視管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn)， 并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn)，而是為了能在將來(lái)為公司經(jīng)營(yíng)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。這也就決

49、定了他們?cè)诠芾碚叩倪x拔、考評(píng)和培訓(xùn)方面具有以下特點(diǎn): (1)重視管理者選拔、考評(píng)、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，并強(qiáng)調(diào)該計(jì)劃與公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密相連;(2)高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評(píng)和培訓(xùn)II; (3)管理者選拔 考評(píng)和培訓(xùn)|的形式多樣，并行之有效; (4)嚴(yán)格按照管理者標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，并注重其業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能、工作技巧和綜合管理能力的培訓(xùn)和提高; (5)特別重視年輕人、有發(fā)展前途的雇員的培養(yǎng)，并為其 提供成長(zhǎng)的各種機(jī)會(huì)。 17請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話回答問(wèn)題。 美國(guó)老板:完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工:我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。 美國(guó)老板:你是最有資格提出時(shí)間期

50、限的人。 希臘員工: 10天吧。 美國(guó)老板:你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工:沒(méi)有做聲。(認(rèn)為是命令) 15天過(guò)后 美國(guó)老板:你的報(bào)告呢? 希臘員工:明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成) 美國(guó)老板:你可是同意今天完成報(bào)告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。 根據(jù)上述對(duì)話回答問(wèn)題：請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工的對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。 17答案 (15P323) (1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、經(jīng)歷、 宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對(duì) 話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘員工

51、完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)) ，而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。阪過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。 18 LE集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來(lái)一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn):講話從來(lái)不用講

52、稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開(kāi)全體員工大會(huì)闡述經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開(kāi)始下屬很愿意找他匯報(bào)工作， 但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。員工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了;同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會(huì)上的即席講話也沒(méi)有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。 問(wèn)題：試從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對(duì)策。18答案 ( 15P342) (1)進(jìn)行有效的溝通則要求:表達(dá)清楚:傳遞準(zhǔn)確:避免過(guò)早評(píng)價(jià):消除下級(jí)人員 的顧慮:管理者進(jìn)行積極溝通;對(duì)情報(bào)過(guò)程加以控制。(2)陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的 第、條，即表

53、達(dá)不清楚，影響傳遞信息的準(zhǔn)確性，過(guò)早評(píng)價(jià)，使溝通難以進(jìn)行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。(3)對(duì)策:開(kāi)會(huì)時(shí)首行準(zhǔn)備講稿提前印發(fā);在交流時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)，不要打斷對(duì)方，避免過(guò)早評(píng)價(jià):通過(guò)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)下屬講真話、實(shí)話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)工作。 19某鞋業(yè)公司的兩名銷售員來(lái)到一個(gè)熱帶島嶼，發(fā)現(xiàn)島上居民都打著赤腳，而且每天除了一日三餐之外，無(wú)所事事。兩位銷售人員回到公司以后，一位報(bào)告說(shuō)島上居民不穿鞋，沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是另一名卻提出了營(yíng)銷方案，請(qǐng)公司免費(fèi)贈(zèng)送100雙鞋，并保證一年后有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。第二位銷售員將鞋子贈(zèng)送給不同性別、年齡的居民的同時(shí)，反復(fù)宣傳穿鞋的好處，島上居民逐漸接受了穿鞋的觀念，一年后果然開(kāi)發(fā)出一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。 而且島上居民也逐漸變得勤勞了，對(duì)生活的其他方面追求也提高了。 問(wèn)題：試用行為的基本心理過(guò)程來(lái)解釋這一營(yíng)銷案例。19答案 ( 16P349) 從心理學(xué)的角度看，行為的心理過(guò)程就是一個(gè)激勵(lì)過(guò)程，通過(guò)有意識(shí)地設(shè)