諾基亞中國(guó)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施案例(2)

1、第一，是其中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；第二，是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略；第三，是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國(guó)將采取與諾基亞全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和系統(tǒng)， 第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法， 而這些將幫助它最終達(dá)到中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，它的中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢？諾基亞中國(guó)戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本， 它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系， 它的 成功之處在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國(guó)區(qū)過程與實(shí)施步驟諾基亞對(duì)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立， 應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法， 傳授一種先

2、進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要好聽順耳的多， 在一 定程度上減少了實(shí)施過程中的抵觸障礙。1995 年諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時(shí)間銷售額從10 億增長(zhǎng)到今天的 500 億，人員由 100 人增長(zhǎng)到 5000 人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過程， 在一開始， 諾基亞中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級(jí)的， 或者說， 完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已， 唯一不同的是招聘的都是高水平、 高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人員， 這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠

3、定了基礎(chǔ)， 但是會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來做。在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后， 諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來中國(guó)， 為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、 對(duì)帳的流程、 母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、 作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的特殊會(huì)計(jì)政策， 需要遵守的中國(guó)會(huì)計(jì)制度、 稅法的細(xì)節(jié)、 中國(guó)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；在培訓(xùn)、 指導(dǎo)的同時(shí)搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息； 會(huì)計(jì)人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會(huì)計(jì)理念以及國(guó)外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 因此， 培訓(xùn)非常成功和有效。沒用多久， 諾基亞開始在中國(guó)使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件，

4、軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)， 設(shè)置相同的會(huì)計(jì)科目， 使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫(kù)， 使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 并針對(duì)中國(guó)的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整， 以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時(shí)間， 這改變了中國(guó)本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的建立， 為諾基亞管理和監(jiān)控中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條

5、件， 在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約 3年的時(shí)間， 會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一之后， 諾基亞派來的財(cái)務(wù)人員就離開了中國(guó)區(qū) 這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付， 避免了子公司的抵觸， 節(jié)省了子公司的費(fèi)用， 諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)， 并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個(gè)過程對(duì)于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此， 費(fèi)用就顯得不重要了， 這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。 每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。在會(huì)計(jì)體系建立的后期， 諾基亞派來中國(guó)一

6、些財(cái)務(wù)控制人員， 稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)，( business controller )，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門， 人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部， 工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)， 他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、 商業(yè)交易和預(yù)算， 并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前， 合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)， 也沒有人做這些事情， 財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報(bào)表， 他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問題解決問題， 并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算， 參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，

7、在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題， 學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中， 學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。經(jīng)過兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系， 這個(gè)體系的建立成功來源于兩個(gè)方面， 一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)， 一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地 成功的地方在于， 最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理控制體系，而是建成了一個(gè)諾基亞式的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成， 奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，

8、 因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、 管理思想與管理方式， 認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。接下來引入中國(guó)的是資金管理模式。 其實(shí)， 諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的， 只是在中國(guó)區(qū)很難行的通。 一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過程； 因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績(jī)好，有很多錢，資金管理相對(duì)來說輕松多了。但是， 諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路， 因此， 諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國(guó)區(qū)， 負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作， 這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒有

9、人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益， 尤其體現(xiàn)在資金方面， 沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒有碰到這個(gè)困難，為什么呢？因?yàn)樗揪蜎]有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策， 而是利用了兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用， 與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款， 他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件， 同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保， 他們根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽， 并協(xié)助起草相關(guān)文件， 所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。比

10、如：每個(gè)子公司單獨(dú)都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣， 子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)， 最后， 子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念； 并且， 每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中， 這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來了益處， 更給諾基亞集團(tuán)帶來最大效益， 提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。上面介紹了幾個(gè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國(guó)區(qū)的落地過程， 風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來實(shí)現(xiàn)， 這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國(guó)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一個(gè)部分， 我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。四條線的完善財(cái)務(wù)

11、管理體系架構(gòu)第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是由ERPI當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中， 便于決策信息的搜集和整理， 便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況， 便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況， 這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺(tái)， 系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫(kù)是非常主要的， 穩(wěn)定的會(huì)計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)， 標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動(dòng)化程度更高， 因此， 為企業(yè)降低成本帶來的途徑， 在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識(shí)，只要按照指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個(gè)好的帳，在此情況下，會(huì)計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。實(shí)際上， 財(cái)務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會(huì)

12、計(jì)人員和ERP隹護(hù)人員等）、會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)要素編碼與流程。 看似非常基礎(chǔ)的一個(gè)事情， 真正能做好的企業(yè)很少， 由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、 管理不善、 競(jìng)爭(zhēng)力下降的例子比比皆是， 這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本理由， 也體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節(jié)， 而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法， 這個(gè)做法實(shí)際上是表明了企業(yè)的一種長(zhǎng)期態(tài)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為上的管理思維。第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)， 這個(gè)系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的， 由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成， 諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了， 這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)， 在公司管理最重要的地方投入大量的人

13、力， 諾基亞財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視， 僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)， 諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控都是靠這個(gè)龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)的。 在諾基亞， 財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值， 而是確保整個(gè)集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致， 一個(gè)龐大的公司因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)卻如此靈活， 就是因?yàn)槠湔w感， 所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。 同時(shí)， 諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級(jí)別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)

14、體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作， 因此， 財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、 在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問題所在， 在各個(gè)國(guó)家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中非常重要的措施。第三條線是資金管理系統(tǒng)， 這個(gè)系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的， 諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制： 每個(gè)公司每周通過外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具， 預(yù)測(cè)自己公司的未來外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施， 財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。融資與資金流動(dòng)性管理

15、：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位預(yù)測(cè)未來1個(gè)月和 12 個(gè)月的資金流情況，每周預(yù)測(cè)，滾動(dòng)更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資， 同時(shí)， 也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司， 并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink (NBD和本地集中清帳系統(tǒng) Netting (CDN ,在象中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè) 之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink 清算。銀行關(guān)系： 結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判， 以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)?？蛻粜庞霉芾恚?制定信用政策和提供技術(shù)支持， 確保子公

16、司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒 銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動(dòng)等。應(yīng)收帳款貼現(xiàn)： 負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣， 在可以接受成本的 情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。上面這一系列的政策將被用來作為各個(gè)公司財(cái)務(wù)工作的指南， 并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的思想。第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系， 這個(gè)體系主要是針對(duì)商務(wù)、 法律、 財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定， 也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍， 由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確一一為股東創(chuàng)造最大價(jià)

17、值，因此，根據(jù)股東價(jià)值模型：股東價(jià)值=公司利潤(rùn)公司風(fēng)險(xiǎn)： 即利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大， 風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。 如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制， 風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本， 那么， 在這種情況下，股東價(jià)值=公司利潤(rùn)。基于此， 諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是： 通過減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)， 諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念： “公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)?！庇捎陲L(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)獨(dú)立的程序或者行動(dòng)， 而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動(dòng)實(shí)踐中的，因此，諾基亞公司在其風(fēng)險(xiǎn)管理政策中清楚地描述了風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施應(yīng)用于實(shí)際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：1 通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺(tái)和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn)；2 風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對(duì)自己職責(zé)和經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任 （并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人） 提醒他人和管理層注意；3 積極的預(yù)見和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會(huì)中獲取直接的利益并管理潛在的危險(xiǎn)；明確的中國(guó)地區(qū)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)諾基亞的中國(guó)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成： 能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策， 并將總部的指示貫徹到底， 配合總部財(cái)務(wù)管理， 協(xié)