某某公司人力資源管理的難關(guān)

1、攻克集團人力資源管理的難關(guān)隨著集團組織規(guī)模日益擴大， 組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復雜， 所涵蓋區(qū)域遍及中國各省市、所跨足的產(chǎn)業(yè)來自各行業(yè)，而員工規(guī)模亦向上成長。以某集團公司為例，整個集團發(fā)展是以運輸為主軸，運用水平整合方式逐步對外擴展，行業(yè)別橫跨海洋運輸、鐵路運輸、航空貨運、倉儲、房地產(chǎn)、金融、保險、旅游、廣告、工程承包等，全集團共有46 家專業(yè)子公司， 508 家獨立法人單位、 238 家合營企業(yè)， 海外有 9 個代表處， 67 家獨資或合資公司，員工有46 萬名員工，年營業(yè)額為 220 億元人民幣。這就是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域的大型集團企業(yè)代表。面對規(guī)模如此龐大集團企業(yè)，如要進行有效管理，談何容易？而人

2、的問題，更難以掌控？但想要讓公司持續(xù)不斷成長，組織持續(xù)創(chuàng)新，就必須解決人的問題，集團領導們開始意識到人力資源的重要性，只有實現(xiàn)人力資源資本化管理，建立以崗位、能力及績效為導向制度，建立高知識、高技術(shù)含量崗位參與分配制度，才能吸引更多的優(yōu)秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集團人力資源戰(zhàn)略方向是必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略階段一致，透過建立完整職位體系以及確認各個職位所應具備的能力，才能發(fā)揮組織核心競爭力，但要體現(xiàn)集團人力資源管理戰(zhàn)略價值，并非只是建立一套完整人力資源管理體系，還必須有一套集團人力資源信息系統(tǒng)在背后支持。換句話說，集團化人力資源信息系統(tǒng)是體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略思想的最佳工具。即透過系統(tǒng)進行人力

3、資源的配置、規(guī)劃、教育訓練、績效考核、員工自主管理等戰(zhàn)略性的目標，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。集團企業(yè)所面臨的人力資源問題1 .無法立即掌握集團人力總數(shù)據(jù)大部份集團企業(yè)的人力統(tǒng)計作業(yè)大都采用以人工報表方式進行處理，由子公司定期提供相關(guān)數(shù)據(jù)給集團總部，原因是集團公司與每家子公司之間所采用人力資源信息系統(tǒng)并不相同，所使用系統(tǒng)參數(shù)（Code）及代碼亦不一樣，因而造成母子公司之間人力數(shù)據(jù)無法進行同步整合。對于集團總部而言，非但無法立即掌握各子公司真實的人力數(shù)據(jù)，在判讀數(shù)據(jù)時，亦容易產(chǎn)生誤差。再者各項數(shù)據(jù)都是由子公司所提供，對于信息來源的正確性，無法進行判斷，更無法針對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。2 .無法有效管理集團人

4、才庫面對外部環(huán)境快速變化、公司規(guī)?？焖贁U張，不管是橫向價值創(chuàng)造或者是縱向價值鏈(Values- added chain整合，都需要靠優(yōu)秀人才具體實踐。由于集團公司的組織規(guī)模日益龐大、各子公司分布的范圍廣泛、員工人數(shù)眾多，優(yōu)秀人才都是散布在各子公司之中，在集團人才庫缺乏管理的情況下，集團總部很難發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部優(yōu)秀人才是深藏于何處，更何況要運用這些人才為組織創(chuàng)造績效。除了內(nèi)部人才欠缺管理之外，對于外部人才的管理更是無所適從，更何況是對于內(nèi)外人才庫進行統(tǒng)一管理，這些都是人才庫無法同步整合所造成的問題。3 .缺乏骨干人才完整培訓計劃人才培養(yǎng)的速度永遠不及市場擴張速度，集團總部如未能訂定一套骨干人才培養(yǎng)計

5、劃， 對于新事業(yè)經(jīng)營或者新版圖擴充， 都將面臨有好的市場機會但卻沒有好人才的窘境，這也將成為集團發(fā)展一大絆腳石。4 .缺乏具有競爭力的薪酬福利制度隨著中國市場開放，外資企業(yè)大舉入侵，不僅創(chuàng)造許多新的就業(yè)機會，對于中國優(yōu)秀人才的需求也有日益增加的傾向，集團總部如果不能提供一套優(yōu)于市場行情或者提供全套 (total package) 的薪酬福利制度，面對外在眾多工作機會以及頻繁的挖角動作，都將無法吸引優(yōu)秀人才繼續(xù)留在企業(yè)，造成集團骨干人才的嚴重流失。5 .缺乏公平、公正績效評估制度回溯中國的管理制度，養(yǎng)成多數(shù)員工吃大鍋飯的心態(tài)，在多做多錯的心態(tài)以及多做事薪資并不會增加的情況下，員工不會積極主動去從

6、事任何工作，特別是在同工同酬的情形下，極可能造成許多優(yōu)秀員工掛冠離去，造成劣幣驅(qū)逐良幣的結(jié)果。6 .缺乏共通標準的全球職務體系(Global Grade System)因應組織快速發(fā)展，集團內(nèi)部人才轉(zhuǎn)調(diào)或者借調(diào)已成為常態(tài)，面對集團內(nèi)部的人力資本相互移轉(zhuǎn)問題，不單單只是員工年資相互承認的問題，最重要的是各行業(yè)之間的薪資水平不同，各區(qū)域之間的生活物價水平亦不相同，在進行員工職務轉(zhuǎn)調(diào)或借調(diào)時，如何在不調(diào)整員工薪資的情況下，達到組織與個人平衡之間公平，也就是說既不會造成員工內(nèi)心的不平衡， 也不會造成各子公司之間人事成本的沉重負擔， 將成為非常重要課題。集團企業(yè)所面臨的人力資源信息系統(tǒng)的問題1. 無法體

7、現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價值目前人力資源信息系統(tǒng)大都只是提供人事、薪資、出勤的基本系統(tǒng)模塊，只有少數(shù)幾家集團企業(yè)也開始運用一些招聘、培訓及績效等系統(tǒng)。整個信息系統(tǒng)的發(fā)展主軸都是以功能為導向，并非是以戰(zhàn)略為導向思考重點。舉例來說：集團公司希望建立一個以 3P(Position "Payroll-Peformance歷主軸的人力資源體系，即是職位付薪、能力付薪、績效付薪的管理制度。人力資源信息系統(tǒng)應該如何體現(xiàn)？以目前的基本系統(tǒng)的功能，只能純粹提供數(shù)據(jù)，但卻不具有管理價值，更別能提說能體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價值。2. 異質(zhì)系統(tǒng)無法整合在公司發(fā)展過程中，不同時期開發(fā)或購買不同專業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，例如：培訓

8、系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)軟件所使用的開發(fā)工具，可能是早期的開發(fā)工具；如：DOS ;也有可能是新的開發(fā)工具，如 Java or.NET。而不同的開發(fā)工具之間，所使用系統(tǒng)架構(gòu)不同，系統(tǒng)之間很難進行整合，各個系統(tǒng)就有如系統(tǒng)孤島。同樣的問題也存在于各子公司。不管是自行開發(fā)或者外購系統(tǒng)，其心態(tài)大都是目前公司欠缺何種系統(tǒng)就購買或者開發(fā)何種系統(tǒng)，這種【頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳】作業(yè)模式，并非是【整體規(guī)劃、分布實施】方式進行規(guī)劃，只在乎能解決現(xiàn)狀，但非從長遠集團信息化發(fā)展目標來思考，是造成嚴重信息管理問題之所在。3. 信息化程度不一致由于集團企業(yè)的屬性， 其下子公司所跨足的產(chǎn)業(yè)可能來自各個產(chǎn)業(yè)， 而不同的產(chǎn)

9、業(yè)，信息化的程度就有所不同，例如：高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)之間，前者信息化的程度較強，后者就較微弱。同樣的，集團公司跟子公司之間也存在同樣的問題，有些子公司信息化程度甚至遠比集團公司更加先進，如何快速調(diào)整成為一致，并非是短期間即可以達成。解決集團企業(yè)人力資源管理的根本之道1 .重新思考整個集團的人力資源戰(zhàn)略方向目前的集團公司的人力資源的工作大都只是被動著收集團總?cè)肆?shù)據(jù)、頒布公司人事命令、集團政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子公司人力資源使用現(xiàn)況等。所從事的工作大都還只是事務性人力資源工作工作，如何從行政事務的工作角色轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略角色是大一挑戰(zhàn)。首先認清集團人力資源部工作角色。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，就必

10、須清楚整個集團發(fā)展方向，及了解集團組織的核心競爭力，重新厘清組織的核心競爭力是什么？集團現(xiàn)有的人才是否足夠？現(xiàn)有的人力資源管理政策及制度是否需要調(diào)整？現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)是否能夠滿足？而子公司與集團公司之間的人力資源政策是否一致？由被動等待問題，改變?yōu)橹鲃恿私鈫栴}及解決問題。讓集團人力資源戰(zhàn)略方向與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致。再者，確認集團企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同經(jīng)營型態(tài)不同，對于人力資源整體發(fā)展策略亦會有所差異，國有企業(yè)大都遵循黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸，而民營企業(yè)則依行業(yè)特性及關(guān)注人力資源的重點而有所差異。例如太平洋保險集團就是建構(gòu)一個以【素質(zhì)】(Competence)真型為主軸的人力

11、資源體系，讓個人能力與績效能相互掛勾， 以達到組織整體績效全面提升的目的； 而頂新 (康師傅)集團則強調(diào)建構(gòu)一個以 【培訓】或【學分】為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動學習，以達到員工能力全面提升的目的。而集團總部是采用【集中領導、地方分權(quán)】的管理模式或者是【中央集權(quán)】的管理模式，也會影響整個集團企業(yè)人力資源整體的未來發(fā)展方向。2 .尋求專業(yè)管理咨詢顧問公司，進行人力資源體系重建透過與大型專業(yè)管理咨詢顧問公司合作，引進國外先進人力資源管理理念及思維，并參考其它集團經(jīng)驗，藉以吸取經(jīng)驗。此外當顧問在進行企業(yè)問題的分析與診斷時，可以實時發(fā)現(xiàn)集團現(xiàn)行問題以及可能發(fā)生的潛在問題。除了與大型專業(yè)管理咨

12、詢顧問可以合作之外，亦可以與其它專研某種行業(yè)管理咨詢公司，或者是專攻某種領域人力資源管理企管顧問公司合作。例如： Watson Wyatt 華信惠悅公司即專攻在薪酬體系建立，特別是全球職務體系(Global Grade System)!立是必須對于全球薪資水平調(diào)查數(shù)據(jù)，具有一定的可信度，再搭配集團整體職務及職等的設計，整個方案才能獲得各子公司的信賴。 而總公司尋求因此在尋找這些管理咨詢顧問公司時，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協(xié)調(diào)性。而如何讓這些管理咨詢公司之間彼此所設計的人力資源管理體系能夠相互整合，也是集團總部所必須謹慎思考的重點。此外集團企業(yè)的特色之一是集團公司與子公司可能分布于不同

13、區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就個人經(jīng)驗而言，極少有管理咨詢公司能夠同時兼顧整個集團公司的需求，因此在進行整個集團的人力資源體系規(guī)劃及信息化規(guī)劃時，最佳的方法由集團總部進行整體規(guī)劃，由子公司派專人參與，即是集團公司擁有主控權(quán)，子公司則具有參與建議權(quán)。優(yōu)點：1 .統(tǒng)一集團人力資源戰(zhàn)略方向。2 .降低整體咨詢成本。.3 .易于進行項目控管。4 .易于進行人力資源調(diào)派。缺點：1 .欠缺跨產(chǎn)業(yè)人力資源管理的知識。2 .溝通協(xié)調(diào)的難度增高。3 .耗費人工成本及時間較長。.4 .建立一個集團人力資源共享的信息服務平臺【欠缺一個集團人力資源共享的信息服務平臺是目前所有集團 HR 總監(jiān)心中永遠的痛 !】要達到整個集團人

14、力資源信息透明化的境界，讓所有數(shù)據(jù)集中、程序集中，就必須痛定思痛，認真地解決這個問題。整個集團公司對于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高，所需要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同?；旧?，集團公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需求。4.1 必須完整體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略目標，讓人力資源業(yè)務流程與企業(yè)流程能相互結(jié)合。4.2 能同時滿足多行業(yè)、多公司對人力資源管理的需求。4.3 實現(xiàn)集團化管理， 隨時監(jiān)控各個專業(yè)及省市子公司， 保證數(shù)據(jù)準確性以及時性。4.4 進行多層次數(shù)據(jù)匯總，為各層次管理階層提供決策分析數(shù)據(jù)。4.5 具有完整的系統(tǒng)接口。 （必須與公司的 ERP or OA or Email 等相互串接）整個集團企

15、業(yè)在推行人力資源管理信息服務平臺的規(guī)劃時，必須依照各集團信息化程度的不同而有所差異，大約劃分為四個階段。第一階段：規(guī)劃集團人力資源信息化基礎建設，整合所有集團人力數(shù)據(jù)不論集團公司與子公司是使用同一套人力資源信息系統(tǒng)，或者于外部建立一個共同平臺， 讓所有母子公司可以自動 Upload 所有的人力資源數(shù)據(jù)， 目的都是為了讓集團總部能對于整體集團人力資源的運用情況，能夠更加準確的掌握。此外母子公司有共同組織架構(gòu)體系以及統(tǒng)一薪資體系，在進行內(nèi)部管理或者人員轉(zhuǎn)調(diào)時，將可以減少內(nèi)部大量的管理及溝通成本。第二階段：設置集團電子化流程平臺，讓人力資源的作業(yè)流程標準化、透明化。以往集團公司與子公司之間的系統(tǒng)都是

16、各自獨立的，彼此之間的信息跟流程都存在著斷層，母子公司之間就有如一座訊息孤島，集團電子化流程平臺，就是讓所有集團公司或子公司的人力資源的作業(yè)流程都可以運用電子流程的方式， 將所有的信息同步串連，讓所有的流程標準化、信息透明化。第三階段：建置各項專業(yè)人力資源系統(tǒng)，解決現(xiàn)行集團公司所面臨眾多人力資源管理問題。1 .運用招聘系統(tǒng)，建立集團人才庫。面對未來的人才大戰(zhàn)，想要比別人更快掌握到人才信息，運用招聘系統(tǒng)進行集團人才庫管理則是最快且最好的方法。集團人才庫的建立來自三個方面： 1.外部招聘網(wǎng)站（例如： 51Job 、英才網(wǎng)、智聯(lián)網(wǎng)等 ）。 2, 企業(yè)外部網(wǎng)站的人才招聘訊息。 3.集團內(nèi)部現(xiàn)有人才數(shù)據(jù)

17、。只有讓三者同步整合招聘系統(tǒng)，才能隨時進行集團人才庫的管理及查詢。此外未來的人才絕對不會只局限在中國，真正集團化企業(yè)所需要的人才絕對是國際化人才，人才來源絕不會只來自單一區(qū)域或者單一國家，因此在建立集團人才庫時，應該從國際人才庫的角度進行思考，除了各區(qū)域人才招聘流程必須統(tǒng)一標準之外，還必須考慮多語言以及注意各區(qū)域人才使用外部招聘網(wǎng)站的習性問題。2 .運用學習培訓系統(tǒng)，有效管理骨干人才培訓發(fā)展記錄。以往都是集團公司與子公司各自規(guī)劃培訓體系， 造成許多訓練資源的浪費， 事實上，所有的訓練課程及記錄都應該由集團總部進行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃一個學習訓練平臺，記錄所有的課程開課情況、教材管理、講師管

18、理以及所有員工的學習記錄，特別是骨干人才培訓階梯，更應該有專門項目進行管理。集團骨干人才的培養(yǎng)，不單單只是提供課程信息，整個課程設計重點必須以國際化為核心，增加實務管理課程以及企業(yè)個案分析，讓骨干人才具有更多國際化思及實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。此外運用工作崗位輪調(diào)或者海外派駐的方式，亦可以讓人才工作豐富化、擴大化。此外訓練方式亦有所改變，傳統(tǒng)課堂固定式培訓將逐漸被取代，設立集團虛擬學習訓練中心，才是趨勢所在，運用在線學習 (eLearning )方式輔助課堂式教育訓練，讓訓練的成效更加顯著。3 .運用績效系統(tǒng)，讓績效評核結(jié)果公平透明化。傳統(tǒng)的績效考核指標都是采用人工操作方式進行，不僅子公司無法針對員工績效進行管理，集團總部無法針對骨干人才進行追蹤。運用在線360 度績效回饋(360 feedback)制度以及關(guān)鍵績效指標(KPI, Key Performance indicate)的績效管理，讓績效評估結(jié)果公開透明化，所有員工可以在線查詢個人績效，領導亦可以隨時查詢員工績效目標達標率，集團公司亦可以針對骨干人才的績效進行追蹤，讓績效管理成為推動集團前進的助力。第四階段：設置集團企業(yè)入口門戶及知識管理體系，讓集團信息透明化以及知識價值最大化。 .設立全球員工入口門戶，讓所有集團訊息公開透明化，設立全球知識管理平臺，讓核心的關(guān)鍵技術(shù)有系