關(guān)于流程再造的經(jīng)典論文和實(shí)施案例

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。 其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的

2、指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。在這個框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了新的流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費(fèi)用的預(yù)定目標(biāo)。 實(shí)踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造

3、具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。 關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章引言 1.1企業(yè)流程再造的背景 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變

4、化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。 麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)流程再造工商管理革命宣言>>。定義企業(yè)流程再造為"對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。"企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。 根

5、本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。 顯著性：企業(yè)流程再造追求"飛躍"式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量。 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的

6、結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。 如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理(MBO)、準(zhǔn)時制(JIT)。任何管理理論

7、和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。 現(xiàn)行的管理模式來源于18世紀(jì)的亞當(dāng).史密斯的勞動分工理論和19世紀(jì)的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理論"。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用公司，強(qiáng)化了部門管理。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時的內(nèi)外部環(huán)境。 進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾

8、日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細(xì)導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運(yùn)作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費(fèi)大量的時間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個

9、部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。 現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代跨入了知識經(jīng)濟(jì)時代，主要集中在以下幾個方面： （1）從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴(kuò)張，增加收入，帶動經(jīng)濟(jì)增長。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費(fèi)者注重"質(zhì)"上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)

10、營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。 （2）進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，競爭在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。 （3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大

11、利潤，市場機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場機(jī)會消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡單勞動，員工希望掌握復(fù)雜的勞動技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。 （5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的全球化。為員工提供了良好

12、的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)專家水平的工作。 在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。 1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了企業(yè)的人性面。麥格雷戈提出了Y理論"個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合"，

13、尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。 1961年，行為科學(xué)家利克特（R.Likert）在管理的新模式提出了"支持性關(guān)系理論"，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗(yàn)到自己對組織的重要性。同時還強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構(gòu)成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。 1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了新型企業(yè)的設(shè)計(jì)。提出了在電腦技術(shù)條件

14、下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了再造企業(yè)他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的管理方式讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。 1988年，組織學(xué)家戴維斯（S.M.Davis）在2001年的管理：現(xiàn)在管理將來對企業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進(jìn)行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會的重要性。學(xué)習(xí)是無限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理

15、論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。 1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)。圣吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。 關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。 1.2企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃

16、，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35m

17、m焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。 亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要

18、調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實(shí)行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。 根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展

19、戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。 1.3本論文的研究目的和意義 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。 本課題是國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號：No.79770063）的子課題，課題的重點(diǎn)

20、是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應(yīng)用了這個框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實(shí)踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。 框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時的指導(dǎo)思想，同時為

21、企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。減少實(shí)施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒和參考。 1.4本論文研究的技術(shù)路線 本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國企業(yè)所面臨的實(shí)際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個框架，對K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造，重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品及時滿足顧客的

22、需求，企業(yè)也取得了良好的績效。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。     第二章企業(yè)流程再造的理論框架 2.1企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵

23、蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。 在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。    2.2企業(yè)流程再造原則 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，

24、這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。清晰的認(rèn)識客觀現(xiàn)實(shí)，包括機(jī)會和約束條件。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 （2）顧客至上 企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而

25、不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施和手段。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動。流程的使用者參與流程的再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計(jì)時，非增值的流程被識

26、別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因?yàn)椤皟r值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會，授予員工決策權(quán)利，鼓勵員工自己決策2.3企業(yè)流程再造過程 這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實(shí)施步驟確保了再造過程的順利進(jìn)行。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。 2.3.1確立企業(yè)流程再造的目

27、標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì) 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。這個組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會。他們在流程的再設(shè)計(jì)過程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理擔(dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團(tuán)體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制

28、度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。    流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對跨部門的再造活動進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。 流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對新的流程進(jìn)行維護(hù)。 再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清

29、楚現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。 指導(dǎo)委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。首先需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司

30、的主要差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。 此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。 在充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些

31、目標(biāo)可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。 例如：一個企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來的兩年里，XYZ公司將減少某個產(chǎn)品單位成本50%?！?。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長一段時間。 2.3.2獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時間。 (2)活動的屬性：

32、活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 (4)相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型可以預(yù)測一些我們不能直接觀察和測量的特性。有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個問題。通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關(guān)鍵所在。 針對流程建立模

33、型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。在開始階段，IDEF方法主要應(yīng)用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。 2.3.3識別再造的機(jī)會 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機(jī)會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。 （1）首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)： 基本的活動和對象分類方法 ·增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。價值是直接增加的組織的利潤、能力。 ·主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)

34、的主要目標(biāo)的活動，次要活動支持主要活動。 在進(jìn)行增值和非增值活動的分析中可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國機(jī)械工程師學(xué)會（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)。這個方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒雍头窃鲋祷顒?。 （2）在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a耗時過長的流程。 b與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源。 c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)傳送。 e為了對應(yīng)未來的不確定因素而過多地備份，例如

35、：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。 f過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費(fèi)用，由于管理者對員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)現(xiàn)問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。 （3）對現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運(yùn)籌學(xué)中的排隊(duì)論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用

36、。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識，確認(rèn)需要改造的流程。 可以從以下量化的績效指標(biāo)，對流程進(jìn)行分析： 表2-1可量化的績效指標(biāo)    序號 可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織

37、得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。通過流程的再設(shè)計(jì)來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要?？蛻舻膶?shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。一個約束對不同的績效影響程度不同，對組織目標(biāo)的影響程度不同2.3.4設(shè)計(jì)企業(yè)流程 流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機(jī)會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造

38、的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績效指標(biāo)。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。在分析和設(shè)計(jì)開始時，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評估，最終形成完善的設(shè)計(jì)。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。 流程設(shè)計(jì)原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。 原則2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對該項(xiàng)目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部

39、分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動變得更加容易。 原則3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。平行流程是指所有流程分開，同時單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機(jī)。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進(jìn)行，各個工序之間隨時可以交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程

40、減少了整個流程實(shí)際運(yùn)行時間。 原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。 原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和

41、轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。 原則6：清除非增值活動 非增值活動主要集中于以下幾方面 (1)過量的生產(chǎn)/過度的供應(yīng) 超過需要的生產(chǎn)會造成浪費(fèi)，過量生產(chǎn)會導(dǎo)致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運(yùn)行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。 (3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動 原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動。 (4)庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。 (5)缺

42、陷、故障與返工 應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。 原則7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢的切入點(diǎn)。 原則8：為流程安排有效的資源 必須對子流程進(jìn)行說明，這樣才可以在運(yùn)行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被接受。流程設(shè)計(jì)需要精

43、簡子過程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時會有多種活動進(jìn)行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競爭，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。 原則9：預(yù)測可能的失敗方式 必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響。針對各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。 2.3.5實(shí)行模擬分析 企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 （2）給出衡量輸出的績效指標(biāo)，并

44、且確認(rèn)績效指標(biāo)的水平。 在現(xiàn)實(shí)中，評價一個流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分。此時就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求。 （3）選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，及時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對于其他部分的流程再造都可以借鑒。 2.3.6制定新流程的實(shí)施計(jì)劃 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。確保新設(shè)計(jì)流程正常運(yùn)行，包括下列內(nèi)容： (1)在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制

45、單元，對流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。制定各種流程之間的動態(tài)關(guān)系。 (3)規(guī)劃新流程實(shí)施的時間表 排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風(fēng)險和受益之間的平衡。 2.3.7實(shí)施新設(shè)計(jì)流程 按照轉(zhuǎn)變計(jì)劃，在組織中實(shí)施新設(shè)計(jì)流程，同時還需要為新流程購買技術(shù)，培訓(xùn)員工。對企業(yè)資源進(jìn)行再分配。編寫新流程的相關(guān)文件。 另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)

46、果便于評估。個人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個組織的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置特別要反映出對顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。 (2)分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應(yīng)關(guān)系。 2.3.8流程的維護(hù) 因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的要求也是隨時間而改變的。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計(jì)流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來環(huán)境的變化。 同時，為了鞏固企業(yè)流程再造項(xiàng)目的成果，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時候，候選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。如圖

47、2-3流程的維護(hù)。     第三章企業(yè)流程再造的相關(guān)方法    在進(jìn)行企業(yè)流程再造的過程中我們可以采用科學(xué)的方法，這些方法來源于相關(guān)領(lǐng)域的研究成果。已經(jīng)被證明是行之有效的。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。    方法一般由下列三部分內(nèi)容組成    (1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。    (2)方法的具體內(nèi)容，包括專用語言和圖形。專用語言和圖形可以明確地表達(dá)和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜的

48、客觀現(xiàn)實(shí)，通過形象的語言和圖形表達(dá)出來。方便人們的理解和交流。語言和圖形的應(yīng)用可以保留有價值的信息，剔除不真實(shí)信息。    (3)方法的適用范圍    在不同的階段可以使用不同的方法，根據(jù)各階段要完成的任務(wù)，精心配置方法。確保流程再造的順利進(jìn)行。    方法促進(jìn)了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中得到知識和信息的速度和準(zhǔn)確性。便于組織成員有效地交流信息。    3.1作業(yè)成本法    80年代末，由

49、RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡稱ABC法，按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本計(jì)算在成本核算上突破產(chǎn)品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。    作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對促進(jìn)和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)成本

50、法提供了充分、準(zhǔn)確、及時和相關(guān)性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的滿意程度為目標(biāo)，以顧客所關(guān)心的成本、質(zhì)量、時間和創(chuàng)新為著眼點(diǎn)，通過對產(chǎn)品形成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低浪費(fèi)。其主要的分析手段是重點(diǎn)分析實(shí)際成本與理想成本的差額。    作業(yè)成本計(jì)算涉及的概念：    其內(nèi)在聯(lián)系如圖3-1所示：        資源(Resources)    資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成

51、本（如采購人員的工資成本）、間接制造費(fèi)用、以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費(fèi)用）。    作業(yè)(Activity)    作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關(guān)性進(jìn)入作業(yè)，例如，在一個顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項(xiàng)作業(yè)。    作業(yè)中心(ActivityCenter)    相關(guān)的作業(yè)歸入一個作業(yè)中心。它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。  

52、;  資源動因(ResourcesDriver)    資源動因是分配作業(yè)所耗資源的依據(jù)。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項(xiàng)成本要素。成本要素的知識有助于管理資源。成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。    作業(yè)成本庫(ActivityCostPool)    作業(yè)成本庫是與一項(xiàng)作業(yè)有關(guān)的所有成本要素的總和。作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本管理中的優(yōu)選項(xiàng)目。   

53、 作業(yè)動因(ActivityDriver)    作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，每一個作業(yè)成本庫都要通過作業(yè)動因分配到成本對象。    成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)    成本對象是成本分配的終點(diǎn)，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。分配到產(chǎn)品或服務(wù)的成本反映了成本對象消耗的作業(yè)成本。    作業(yè)成本法的運(yùn)作程序    在實(shí)際運(yùn)用中，作業(yè)成本

54、法的基本程序如下：    （1）確認(rèn)主要作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心。確認(rèn)和計(jì)量各種資源耗費(fèi)。    一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。如檢驗(yàn)中心就是一個作業(yè)中心。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評估業(yè)績。如圖3-2作業(yè)成本法的運(yùn)作程序。        價值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過對價值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。在價值鏈分析的

55、基礎(chǔ)上，以能夠識別單位產(chǎn)品、產(chǎn)品明細(xì)、產(chǎn)品批次為標(biāo)準(zhǔn)，以設(shè)備為基本單位，組合相關(guān)聯(lián)的作業(yè)，組成一個作業(yè)中心。    作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認(rèn)定。作業(yè)（Activity）是工作的各個單位(UnitsOfWork)。作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。常見的分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平的不同，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)及設(shè)備水平作業(yè)四類。    單位水平作業(yè)（UnitLevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動，如果

56、產(chǎn)量增加一倍時，則直接人工成本也會增加一倍。    批水平作業(yè)（BatchLevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對每批產(chǎn)品的機(jī)器準(zhǔn)備、訂單處理、原料處理、檢驗(yàn)及生產(chǎn)規(guī)劃等。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。例如機(jī)器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時，就需要對機(jī)器進(jìn)行準(zhǔn)備。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時，機(jī)器準(zhǔn)備成本就愈多，但與產(chǎn)量多少無關(guān)。    產(chǎn)品水平作業(yè)（ProductLevelActivities）是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的

57、是服務(wù)于各項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。例如對一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業(yè)的成本與單位數(shù)和批數(shù)無關(guān)，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品種成比例變動。    維持水平作業(yè)（FacilityLevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。這種作業(yè)的成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同成本。    作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設(shè)計(jì)者提供幫助，因?yàn)樽鳂I(yè)水平與作業(yè)動因的選擇有著內(nèi)在關(guān)系。從這我們也可以看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單

58、位水平作業(yè)，因此其制造費(fèi)用的分配主要采用與單位有關(guān)動因的概念。    資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費(fèi)的最原始形態(tài)。如果把整個企業(yè)看成是一個與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力、財力等都屬于資源范疇。因此，資源可以簡單地區(qū)分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動力資源等幾類。有關(guān)各類資源耗費(fèi)的信息可從企業(yè)的總分類賬得到。值得一提的是，作業(yè)成本計(jì)算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計(jì)算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。    （2）確立

59、各類資源的資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作業(yè)），據(jù)此計(jì)算出作業(yè)中該成本要素的成本額。    按照作業(yè)成本計(jì)算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。專家們將這種資源消耗量與作業(yè)間的關(guān)系稱作資源動因，資源動因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類賬上的資源成本分配到作業(yè)。    （3）各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。即將成本庫中的費(fèi)用分配到各產(chǎn)品中去。其基本規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少決定著作業(yè)的耗用量。   

60、60;傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)通過假定數(shù)量是唯一的動因，因而過分簡化了成本的產(chǎn)生過程和核算過程。在過去高度人工密集型的企業(yè)里，對動因所作的這種簡單假定不會嚴(yán)重地歪曲產(chǎn)品的成本。因?yàn)樯a(chǎn)中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)的單位數(shù)，而制造費(fèi)用作為生產(chǎn)成本中的“雜項(xiàng)集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機(jī)器需要折舊和較低的服務(wù)成本）。然而，在今天高度自動化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。由于自動化意味著更高的折舊費(fèi)用、動力和其他同機(jī)器相關(guān)的費(fèi)用，大多數(shù)制造成本均落入制造費(fèi)用范疇。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動”制造費(fèi)用將導(dǎo)致不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。而將數(shù)量動因擴(kuò)展到一系列更為復(fù)

61、雜的非數(shù)量動因，使得產(chǎn)品成本各組成項(xiàng)目“各得其所”地適用不同的動因，這無疑會改善制造費(fèi)用分配，同時產(chǎn)生更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。    作業(yè)動因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。它們計(jì)量了每類產(chǎn)品消耗作業(yè)的頻率，反映了產(chǎn)品對作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系。作業(yè)動因與前述的作業(yè)分類有關(guān)。如是單位水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產(chǎn)量；如是批別水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產(chǎn)品的批量。當(dāng)作業(yè)動因計(jì)量的耗費(fèi)等于或接近于產(chǎn)品對作業(yè)的實(shí)際耗費(fèi)時，則產(chǎn)品成本就能得到準(zhǔn)確的核算。作業(yè)動因是產(chǎn)品和作業(yè)的聯(lián)系，代表了產(chǎn)品或工藝的設(shè)計(jì)的改善機(jī)會。    作業(yè)成本法的計(jì)算公式    首先依據(jù)每個作業(yè)所消耗的資源，計(jì)算出各個作業(yè)的成本，然后按照產(chǎn)品所對應(yīng)作業(yè)、作業(yè)動因計(jì)算產(chǎn)品的成本。