淺析現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理畢業(yè)實習(xí)報告

1、淺析現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理畢業(yè)實習(xí)報告四川大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)今知識經(jīng)濟時代,企業(yè)之間的競爭越來越激烈,表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的競爭。因此,不斷提升企業(yè)的核心競爭力,是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。人力資源作為企業(yè)最具創(chuàng)造性和能動性的第一資源要素,對企業(yè)核心競爭力的提升具有直接的決定性的作用?，F(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展的作用也越來越舉足輕重。人力資源管理已成為目前企業(yè)管理的重要內(nèi)容,但人們對于什么是人力資源和人力資源管理,以及人力資源管理的核心問題是什么,似乎并不清楚。實踐表明,企業(yè)之間,由于管理者對這一問題認識的不同。因而采取了不同的管理方式與策略。導(dǎo)致大不一樣的結(jié)果。因此,我們有必要首先對

2、這一問題的內(nèi)涵進行探討。人力資源管理,是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎(chǔ)上,提出了人是最重要的資源、最寶貴的財富,提出了個性需求和精神健康的理論,在實踐中積極推行以人為中心的管理。具體來說,主要包括層含義由此可見,人力資源管理,其實也就是對于人的回歸和實現(xiàn)人的自身的價值的有效手段。人力資源管理可分為傳統(tǒng)的人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理（人力資源的開發(fā)與經(jīng)營）三個階段。在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制

3、度進行及時調(diào)整。事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。目前我國大多數(shù)企業(yè)基本上都處在這個階段。人力資源概念最早是由美國管理學(xué)大師彼得?德魯克(PeterF?Drucker)在20世紀50年代提出來的。此后數(shù)十年間，人作為一種重要的資源，受到企業(yè)的空前重視，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等具有一定技術(shù)含量與標準作業(yè)流程的人力資源服務(wù)，并開始關(guān)注員工個人績效的管理。在這個階段，企業(yè)雖然意識到人是一種重要資源，但

4、并不認為是戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業(yè)戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行者。這個階段，人力資源管理是企業(yè)授權(quán)給人力資源部門的單獨使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標準。我國目前只有少數(shù)企業(yè)(主要是民營企業(yè))的人力資源管理處于這個階段。戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)定

5、位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright&McMahan(1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(StrategicHumanResources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)

6、略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織構(gòu)架，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。目前，我國只有個別企業(yè)樹立了了戰(zhàn)略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰(zhàn)略管理人力資源管理的體系。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重

7、要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決傳統(tǒng)一人事管理中的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。筆者認為從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。?民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的家族式

8、管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果通過熟人介紹來擴大網(wǎng)絡(luò)，則使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里

9、無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，并非空降經(jīng)理人員能力不行，而是水土難服也，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。?企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學(xué)的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的

10、個人判斷，會導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷、扼要了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。?之所以目前很多的中小型企業(yè)沒有健康地發(fā)展方向與戰(zhàn)略規(guī)劃，就是未重視人力資源管理之原因之一，反之，如果企業(yè)要想健康地發(fā)展，就必須要重視人力資源的戰(zhàn)略管理。4

11、對核心競爭力的理解核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(.alad)和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾(GaryHamel)首先提出來的。他們認為核心競爭力是:“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能,或者知識和技能的集合體。通俗地說,核心競爭力就是一個組織自身獨特的,不易被別人簡單模仿而獲得的能力,是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合。核心競爭力能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定的超額利潤。人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)

12、系從社會的發(fā)展來看,人是最基本、最重要的生產(chǎn)要素之一,是企業(yè)的第一資源,從某種意義上說,人力資源是生產(chǎn)力的代表,是第一生產(chǎn)力,人力資源水平是生產(chǎn)力水平的反映。知識經(jīng)濟時代,誰贏得智力誰就是勝利者,智力就是人的創(chuàng)造力、人的聰明才智，就是人力資源一一發(fā)達國家甚至稱之為“人力資本”。一個組織離開了人力資源以及對人力資源的開發(fā)、管理,一切都成為空談。所以,現(xiàn)代企業(yè)的競爭,實質(zhì)上是人力資源及其管理的競爭。核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。而技術(shù)或者能力的載體是人力,所以,核心競爭力的實質(zhì)就是人力資源的競爭

13、能力。加強和優(yōu)化人力資源管理,發(fā)展、提升人力資源競爭力,才是有效的持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力的解決方案。因此,加強人力資源管理是提升企業(yè)核心競爭力的前提和基礎(chǔ)。我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題.1人力資源管理目前我國很多企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱,觀念落后,與傳統(tǒng)的人事管理相差無異。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心,未能樹立以人為本的觀念,強調(diào)一種靜態(tài)的控制和管理,其目的是控制人,把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓(xùn)與開發(fā)的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念,這種落后的觀念已難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展,其結(jié)果必然造成企業(yè)人才大量流失。市場經(jīng)濟的建立,使我國企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn),同時

14、也給我們帶來了機遇,并將促使我國企業(yè)的人力資源管理觀念不斷更新。.2未能建立科學(xué)、完善的人力資源管理體系很多企業(yè)的人力資源管理部門按慣例來工作,政策依據(jù)不足,制度不健全,領(lǐng)導(dǎo)說了算,人力資源部門忙于應(yīng)付一般性的事務(wù)工作,缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善,職能不健全,管理混亂,無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續(xù)登記考勤,發(fā)放員工工資了事,未能突出人力資源管理的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓(xùn),員工素質(zhì)低,不能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。.3人力資源管理很多企業(yè)的人力資源管理部門定位低,領(lǐng)導(dǎo)也不重視,認為人力資源管理部門就是辦辦手續(xù)而已,可

15、有可無,根本難以參與企業(yè)的經(jīng)營決策。由于傳統(tǒng)的勞動人事管理方式的存在,人力資源管理部門的職權(quán)受到限制,未能與其他職能部門進行溝通,無法統(tǒng)籌整個單位的人力資源,難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用,人力資源管理未能上升到戰(zhàn)略管理的地位。.4未能建立有效的激勵機制在計劃經(jīng)濟體制下,一方面是統(tǒng)得過緊,限制了企業(yè)和員工的主動性;另一方面是員工吃企業(yè)的“大鍋飯”,企業(yè)吃國家的“大鍋飯”,管理者和生產(chǎn)者的積極性都不能很好的發(fā)揮。收入分配平均主義嚴重,分配方式單一,沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關(guān)系,難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調(diào)動員工的積極性和主動性。有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四