淺談項目責(zé)任成本管理

1、淺談項目責(zé)任成本管理責(zé)任成本管理是現(xiàn)代化成本管理的方法之一，它是將直接發(fā)生成本的各作業(yè)單元劃分給項目結(jié)構(gòu)若干個責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、企業(yè)定額、取費標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價格將“標(biāo)前預(yù)算”編制成責(zé)任成本預(yù)算，然后逐層分解，采取合同的形式逐級分包，實現(xiàn)的利潤由企業(yè)和職工分成，以充分調(diào)動全體職工降低成本的積極性，是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式，是打開施工企業(yè)“微利”時代賺錢之門的金鑰匙。責(zé)任成本管理是項目精細(xì)管理的必由之路，其真諦是企業(yè)增效，職工增收。它的主要作用是通過責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，使全體員工以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為己任，積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而工作。它體現(xiàn)了人本管理新

2、思路，是實踐科學(xué)發(fā)展觀，協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展最重要的基礎(chǔ)工作。每一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理已深深感到，項目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)包括：一是項目組建人才是第一位的，人才效率不是簡單的加減關(guān)系，而是乘積關(guān)系。二是成本控制一般重點關(guān)注施工費用、責(zé)任成本、工程決算、企業(yè)利潤。三是質(zhì)量安全管理（質(zhì)量工作要做到留下時代精品，安全工作要做到零事故、零風(fēng)險）。四是外部協(xié)調(diào)（要做到：業(yè)主是上帝，監(jiān)理是法官，駐地是故鄉(xiāng)，熱愛企業(yè)像愛家）。項目責(zé)任成本特征，從一般意義上講，應(yīng)具備如下四個條件：1 .可計量，即責(zé)任中心有辦法計量其物耗大小。2 .可控制，即責(zé)任中心完全可以通過自己的努力對其加以控制與調(diào)節(jié)。3 .可預(yù)計性，即責(zé)任中心

3、有辦法知道它的發(fā)生載體以及會發(fā)生什么樣的成本。4 .可考核，即責(zé)任中心可以對物耗的執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行評價和考核。闡述責(zé)任成本特征，主要是想描述現(xiàn)實項目管理中，即是同一個作業(yè)單元，其責(zé)任成本受施工組織、氣候條件、地質(zhì)條件、政策非連貫性和四方（發(fā)包方、承包方、設(shè)計單位、監(jiān)理單位）作為動機、效果影響，責(zé)任成本會擴大或出現(xiàn)包容性，更有甚者會出現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致作業(yè)成本直線上升直至形成項目風(fēng)險難以收拾。筆者在實際工作中，采用細(xì)分作業(yè)單元的方法，成本測算按照“正向測算，倒推挖潛，組織競聘，承諾上崗，動態(tài)管理”的順序進(jìn)行。所謂“正向測算，倒推挖潛”，是從確保安全、質(zhì)量、倒排工期入手，順物資設(shè)備成本、工藝流程

4、、作業(yè)場所，遵照“緊一緊，留有余地”和“跳一跳能摸著”的原則，形成自上而下層層分解，自下而上逐級保證的“金字塔”，再加“及時雨”獎罰機制成本控制。組織競聘，承諾上崗，是項目經(jīng)理、總工程師實施內(nèi)部公開或邀請競聘,承諾上崗，實施內(nèi)部合同約束機制。動態(tài)管理是實施項目零利潤，項目風(fēng)險雙方（項目、公司）共同負(fù)責(zé)制。責(zé)任成本如超出上述四個特征限定，則責(zé)任成本支出應(yīng)由項目風(fēng)險包干費或走上一級管理費渠道列支。如不嚴(yán)格責(zé)任成本特征條件，則責(zé)任成本歸屬問題就很難界定，顯然責(zé)任中心形同虛設(shè)，責(zé)、權(quán)、利等于一盤散沙。推動責(zé)任成本發(fā)展，正像雨后春筍茁壯成長，但下列問題應(yīng)予以重視。一、中標(biāo)工程量清單與責(zé)任成本沒有必然因果

5、關(guān)系建筑施工行業(yè)的精神支柱就是中標(biāo)，中大標(biāo)。主要靠干活養(yǎng)家糊口，靠干活壯大隊伍，靠干活擴大再生產(chǎn)，靠干活完善拓寬自己的經(jīng)營理念。干好活是我單位看家本領(lǐng)，是企業(yè)核心競爭力之一，是中標(biāo)的前提。同時干好活除多方面因素外，其中項目精細(xì)管理必不可少，精細(xì)管理離不開責(zé)任成本管理。而責(zé)任成本的源頭有相當(dāng)一部分項目經(jīng)理認(rèn)為是中標(biāo)工程的“肥瘦”起作用，這話不能說沒有道理，但實質(zhì)有很大差異。工程量清單框架自然是投標(biāo)工程數(shù)量、國家或行業(yè)預(yù)算定額和取費標(biāo)準(zhǔn)乘積關(guān)系，但對于不同企業(yè)或是同一個企業(yè)，只要投標(biāo)技巧和策略不一樣，則中標(biāo)報價就有差異。這是投標(biāo)單位采取不平衡報價或靠企業(yè)核心競爭力起作用的結(jié)果，所以中標(biāo)合同價格不是

6、簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關(guān)系，相應(yīng)存在不平衡報價、實物估價偏差和市場超額利潤等因素。單說不平衡報價，它是靠內(nèi)部可靠信息資源、靠社會關(guān)系資源、靠潛伏變更索賠技巧、博弈公關(guān)手段、靠前期工程或主體工程及個別單價高，附屬工程單價低起作用。而責(zé)任成本則是作業(yè)單元、企業(yè)定額、取費標(biāo)準(zhǔn)的乘積結(jié)果。同樣，定額、取費標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)綜合實力的反映，它與國家或行業(yè)通用預(yù)算定額沒有實質(zhì)相連關(guān)系。解決一部分項目經(jīng)理認(rèn)為責(zé)任成本管理與中標(biāo)工程量清單“肥瘦”有密切關(guān)系、或者是從源頭上解決項目經(jīng)理出山存在“挑肥揀瘦”心理情緒，我單位已推行的對新上項目項目經(jīng)理實行競聘是非常必要的。承諾上崗是推行和完善責(zé)任成本管理首要條件，

7、是消除各種消極因素并實行“陽光工程”的好載體。二、發(fā)揮工程管理中心核心作用，搞好軟著陸，避免頭重腳輕開展責(zé)任成本管理必須重視建立成本管理體系。責(zé)任成本管理體系是指責(zé)任成本管理的各部門組成的整體框架，具體講就是指責(zé)任中心的劃分、責(zé)任范圍的分解、責(zé)任合同的簽訂、績效考核兌現(xiàn)等。責(zé)任成本管理體系分成本中心、責(zé)任中心、收入中心和仲裁組織。成本中心是指直接影響和構(gòu)成工程成本各中心的總稱。具體分為勞務(wù)單價控制中心，物資、設(shè)備控制中心，工程量控制中心，問接費控制中心。責(zé)任中心是指不直接影響和構(gòu)成成本的各中心的總稱。具體分為安全、質(zhì)量控制中心，物資保障中心，技術(shù)保障中心，征地拆遷責(zé)任中心，后勤保障中心，思想政

8、治工作、政策研究、科技信息資源中心。收入中心是指負(fù)責(zé)向業(yè)主申報計量支付、變更設(shè)計、索賠補差等工作單位的總稱。仲裁組織由項目經(jīng)理、總工程師、工程、安質(zhì)、計統(tǒng)、財務(wù)負(fù)責(zé)人組成。上述“三心一組織體系”的核心是責(zé)任中心。盡管責(zé)任中心不直接構(gòu)成工程成本，但問接地影響工程成本，對這些中心的工作績效考核，不能簡單地套用費用的節(jié)超度量，而要對其工作流或完成指標(biāo)進(jìn)行跟蹤考核。例如：安全零事故、零風(fēng)險，質(zhì)量優(yōu)良創(chuàng)精品、工期提前創(chuàng)信譽，也就是降低了成本。再如：項目部領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)、員工工作情緒高漲也是對成本的降低和效益的提高。這里稱“三心一組織體系”的核心是責(zé)任中心，還有更重要的一方面，責(zé)任中心自身努力降低成本和提

9、高效益之所以不好度量，是因為降低成本和提高效益不僅涉及自身，還涉及成本中心、收入中心和仲裁組織等部門。但是，只要責(zé)任中心不作為或者出問題，它就會使興旺企業(yè)在一夜之間或是瞬間不再光彩。三、正確分析項目成本風(fēng)險，使項目經(jīng)理有充足信心經(jīng)營項目管理風(fēng)險因素有三種，即一是技術(shù)、環(huán)境方面；二是經(jīng)濟(jì)方面；三是合同簽約和履約方面。按責(zé)任方可以把項目管理風(fēng)險劃分為：發(fā)包人風(fēng)險、承包人風(fēng)險以及第三人風(fēng)險。這三種風(fēng)險既可獨立存在，也可共同構(gòu)成，即混合風(fēng)險。按照合同條件規(guī)定來看，業(yè)主在合同中承擔(dān)的風(fēng)險要大于承包商。然而現(xiàn)實并非如此，業(yè)主利用起草合同和市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中買方俏于賣方的便利條件，在合同中通過明顯苛刻的條款把

10、本身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，或者通過隱蔽手法把風(fēng)險隱含在合同條款中，讓承包商就范。合同風(fēng)險反映形式有多種，但最終落腳點還是出現(xiàn)在成本管理上。而項目經(jīng)理是施工成本管理主要窗口，無疑很難繞過各種明暗風(fēng)險。內(nèi)部模擬市場與外部市場有著不同的性質(zhì)，如內(nèi)部經(jīng)營合同就不受法律的制約。內(nèi)部價格與外部價格既不同步，也不同等。理所當(dāng)然，內(nèi)部定價計價體系是內(nèi)部模擬市場供需雙方（公司與項目部）最敏感的因素，也是其優(yōu)化資源配置的真正關(guān)鍵所在。項目經(jīng)理學(xué)轄資源是有限的，掌管勞動要素更有限，自然抵抗風(fēng)險能力也是有限的。如果公司只抽管理費，不幫助項目經(jīng)理處理市場風(fēng)險，或者是不及時消除風(fēng)險，對不應(yīng)該屬于項目所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險不管不問，

11、例如處理異常地質(zhì)條件延長工期、不可抗拒自然災(zāi)害導(dǎo)致施工成本增加、業(yè)主征地拆遷不作為錯過施工黃金季節(jié)、關(guān)鍵施工藍(lán)圖設(shè)計院供圖不及時或供圖被審查出有缺限、招標(biāo)文件經(jīng)項目實踐明顯存在潛在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、工程匯戰(zhàn)勞動要素價格飛漲、國家政策調(diào)整、業(yè)主資信惡化導(dǎo)致履約能力差、上級指定施工隊伍違約、風(fēng)險處理不及時等，導(dǎo)致延時處理非常被動。我想只要項目經(jīng)理處理不了的風(fēng)險，公司都要有求必應(yīng)，待全部消除風(fēng)險后再內(nèi)部算賬，給項目經(jīng)理留出充足時間、充足精力、充足信心去經(jīng)營他的“一畝三分自留地”。讓項目經(jīng)理清楚，上級機關(guān)是他的堅強后盾，他沒有任何理由給機關(guān)出“難題”。四、取消“包工頭”，作業(yè)層實行架子隊編制，建立職工和民工工

12、資代發(fā)制取消“包工頭”，作業(yè)層實行架子隊編制，集團(tuán)公司和子公司已呼吁多年，但效果不明顯，并且個別“包工頭”經(jīng)營規(guī)模越來越大，特別是下部作業(yè)施工隊伍。因為下部施工作業(yè)面單一，投入少，工序簡單，隱蔽工序多。為什么“包工頭”愿意經(jīng)營下部施工，最關(guān)鍵的就是靠偷工減料來斂財。主要手段是臨時支護(hù)模板厚度不夠、開挖尺寸欠缺、混凝土用量減少。包工頭最黑心的、也是最毒的“殺手锏”是克扣民工工資，它主要目的是兩方面，一是通過克扣工資使民工就范；二是見有利可圖時就操縱少數(shù)心腹民工煽動不明真相民工以短缺工資為由鬧“地震”。因為民工工資是政府、業(yè)主、上級單位最為關(guān)注的問題，同時也是最敏感的社會民意問題。為了鏟除這一“毒

13、瘤”，建議應(yīng)從源頭消除“包工頭”用工形式和承包形式，采用有合法專業(yè)資質(zhì)成建制的勞務(wù)隊伍和內(nèi)部架子隊（專業(yè)隊）。民工工資采用合同履約金的形式，當(dāng)承發(fā)包合同成立生效時，承包單位應(yīng)向發(fā)包單位遞交“民工工資基金履約保證金”，該履約保證金數(shù)量為用工數(shù)量一個月民工工資，可暫按2000元/月人計算。用工民工花名冊（應(yīng)附身份證復(fù)印件）在雙方簽定合同條款中應(yīng)注明是合同附件，更換民工應(yīng)征得發(fā)包方同意，出滿勤情況下，勞務(wù)工資不少于1500元/月。合同生效后發(fā)包方應(yīng)盡快到施工現(xiàn)場對每一民工攝取彩照，驗證身份證，宣傳勞動合同法，建立民工工資卡，每月底督促承包方負(fù)責(zé)人簽認(rèn)民工工資單，并在次月5日前按承包方負(fù)責(zé)人簽認(rèn)的民工

14、工資單和相應(yīng)民工注冊卡號到辦理基本賬號的銀行匯入1500元/人。剩余工資由承包負(fù)責(zé)人按季與每一民工結(jié)算清楚，承包單位每季民工工資結(jié)算表應(yīng)于下一季度10日前報發(fā)包單位備案，違約實施罰款并曝光。五、結(jié)語利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項目部可進(jìn)行成本管理水平的自檢。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。論責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建本文首先就項目責(zé)任成本管理中的縱向到底橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系及其在實踐過程中的問題進(jìn)行分析；其次對建筑施工企業(yè)如何正確認(rèn)識和全面落實責(zé)任成本管理，如何構(gòu)建責(zé)任成本管理體系的關(guān)鍵問題進(jìn)行

15、探討關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；責(zé)任成本；管理工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。本文就工程項目責(zé)任成本管理體系構(gòu)建問題，談?wù)勛约旱拇譁\看法一、構(gòu)建和完善目標(biāo)責(zé)任成本體系“縱向到底，橫向到邊”是責(zé)任成本管理經(jīng)常被提及的一句話，但無論是公司制度還是學(xué)術(shù)研究上并未對它科學(xué)、精準(zhǔn)的解釋。有些學(xué)者站在組織架構(gòu)的角度，認(rèn)為責(zé)任成本指標(biāo)應(yīng)按組織架構(gòu)序列，縱向分解并核算到最基層，橫向分解并核算到各職能部門，從而實現(xiàn)責(zé)任成本管理的網(wǎng)格式覆蓋，無縫隙管理但在實際工作中會發(fā)現(xiàn)，“縱向到底橫向到邊”工作很難落到實處。（1） 縱向到底的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識及構(gòu)建1、 “

16、縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識所謂縱向到底，是指項目在進(jìn)行責(zé)任成本核算時，圍繞費用發(fā)生的最小經(jīng)濟(jì)單元確定成本控制目標(biāo)，組織成本核算，進(jìn)行分析與考核，在確保實現(xiàn)成本目標(biāo)的同時，努力提高員工待遇。這個最小的經(jīng)濟(jì)單元，站在責(zé)任成本管理的角度，即為責(zé)任中心（成本中心或費用中心）。它可以是一個工班、一個部門，甚至一臺設(shè)備、一個人，主要根據(jù)管理需要進(jìn)行劃分。從以上描述可以看出，“縱向到底”是對如何劃分責(zé)任中心、如何圍繞責(zé)任中心開展核算的具體要求。目前，公司有的項目在“項目部-隊-工班”的三級管理模式下，主要材料只發(fā)到各個工程隊，各隊對工班的二次發(fā)料不再在項目部財務(wù)賬面體現(xiàn)，工班材料費核算交由各隊自行實

17、施。但由于隊級財務(wù)賬科目設(shè)置受限，隊級核算能力不足，工班材料費核算只能通過賬外設(shè)置臺賬進(jìn)行，工班材料節(jié)超考核無法在兩級財務(wù)賬面得到體現(xiàn)和印證，錯弊風(fēng)險難以判斷這樣的核算方式，很難說遵循了“縱向到底”的要求。2、 “縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的構(gòu)建。“縱向到底”工作應(yīng)做到位，即成本目標(biāo)分解到位、成本費用歸集到位、費用節(jié)超分析到位、責(zé)任考核兌現(xiàn)到位。以工班這個責(zé)任中心為例，“縱向到底”至少應(yīng)該做到：費用分解到工班、費用歸集到工班、價款計量到工班、材料領(lǐng)發(fā)和節(jié)超計算到工班、薪酬和超額利潤兌現(xiàn)到工班。（2） “橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識及構(gòu)建1、 “橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識?！皺M向

18、到邊”，是將項目各職能部門設(shè)置為責(zé)任中心，再將責(zé)任成本預(yù)算總額橫向分解到各大責(zé)任中心，由各責(zé)任中心對所負(fù)責(zé)的成本實施動態(tài)控制，從而實現(xiàn)責(zé)任成本的無縫隙管理，達(dá)到責(zé)任成本控制目標(biāo)2、 “橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的構(gòu)建。上述對理解“橫向到底”似乎沒有問題，但在實施過程會發(fā)現(xiàn)，按這樣的思路幾乎無法操作，主要表現(xiàn)為將責(zé)任成本預(yù)算在幾大責(zé)任中心之間進(jìn)行“橫向分解”十分困難，動態(tài)調(diào)整和考核更是無法做到。到底應(yīng)如何理解“橫向到邊”？為了克服上述問題，我們應(yīng)該做到以下兩點：第一，“橫向到邊”是對責(zé)任成本預(yù)算分解的具體要求，即在對各個責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算分解時，應(yīng)該做到成本分解的無縫隙覆蓋，不得出現(xiàn)真空

19、和盲區(qū)，出現(xiàn)可控成本無人負(fù)責(zé)、成本責(zé)任落空的情況，即“費用分解橫向到邊”；第二，“橫向到邊”是對各職能部門崗位職責(zé)的具體要求，即各職能部門應(yīng)在本中心崗位職責(zé)內(nèi)做好對各個責(zé)任中心發(fā)生成本的監(jiān)管監(jiān)控，確保各成本中心成本責(zé)任不落空，即“崗位職責(zé)橫向到邊”。綜上，項目責(zé)任成本應(yīng)在各個責(zé)任中心進(jìn)行無縫隙分解，而不是在各職能部門之間進(jìn)行橫向分解；各職能部門作為責(zé)任中心，應(yīng)對分解至本中心的可控包干經(jīng)費負(fù)責(zé)，同時應(yīng)在本部門崗位職責(zé)內(nèi)，對下屬責(zé)任中心發(fā)生的成本負(fù)監(jiān)管監(jiān)控之責(zé)，確保其成本責(zé)任不落空。二、堅持遵循“可控性原則”和“責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則”責(zé)任中心劃分和責(zé)任成本分解共有五大原則，包括可控性原則，劃清責(zé)任、獨

20、立核算的原則，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則，避免責(zé)任交叉的原則?！翱煽匦栽瓌t”和“責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則”是其中較為核心的兩個原則，意思是各責(zé)任中心應(yīng)該并僅僅對其可控制的成本負(fù)責(zé)，如果某項成本的發(fā)生對其不可控，則不應(yīng)由該中心負(fù)責(zé)；同時，各中心對本中心可控成本對應(yīng)的資源，應(yīng)擁有對等的控制權(quán)，在工程項目成本管理中這方面的錯位現(xiàn)象較多。（一）材料數(shù)量控制方面，誰消耗誰負(fù)責(zé)是基本原則工程材料均由各工班領(lǐng)用并消耗，屬各工班可控成本，應(yīng)列入各工班成本目標(biāo)。項目物資設(shè)備中心則對工班用料負(fù)管控之責(zé)，包括限額發(fā)料材料節(jié)超的計算與扣除等。有的項目在工費承包模式下，將工班消耗材料直接由項目部列銷，賬務(wù)處理顯

21、然違反了“可控性原則”的要求。因為材料用量屬工班可控成本，工費承包的前提是材料消耗必須控制在合同約定的標(biāo)準(zhǔn)用量以內(nèi)。因此，從“可控性原則”的角度來看，工費承包的概念本身就值得商榷，對可控成本承包應(yīng)為更加科學(xué)的提法。在項目部直接列銷材料費的情況下，有的項目由物資部門牽頭對工班用料進(jìn)行了節(jié)超考核，但考核的準(zhǔn)確性得不到財務(wù)賬面驗證，錯弊風(fēng)險無法判斷，屬財務(wù)中心失職；有的甚至不做工班用料節(jié)超考核，導(dǎo)致材料節(jié)超無人負(fù)責(zé)，這樣的問題物資和財務(wù)兩大中心均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。（二）材料價格控制方面，采購權(quán)限劃決定材料價差責(zé)任歸屬。大宗物資由項目部統(tǒng)一組織招標(biāo)采購并供應(yīng)，價格控制權(quán)屬集體決策，價差責(zé)任既不屬項目物資中心，更不屬各個工班，價差風(fēng)險應(yīng)由項目基金中心承擔(dān)；對小型材料，最好在事先做好預(yù)算的基礎(chǔ)上對工班實行量價總承包，同時將小料購置權(quán)下放至工班，由工班承擔(dān)小料量差和價差風(fēng)險。有的項目物資設(shè)備中心人配得