人力資源管理之項目成本管理手冊

1、 目錄前言頁次1.項目成本管理程序-112 1.1項目成本管理運行程序1.2項目成本管理責(zé)任保證體系1.3成本管理職責(zé)1.4成本管理基礎(chǔ)工作1.5成本管理工作的考核2.項目預(yù)算制造成本編制細則-1220 2.1程序2.2項目預(yù)算制造成本的編制2.3項目預(yù)算制造成本的調(diào)整附:表格式樣P-1P-223.項目成本核算細則-2128 3.1成本核算原則3.2制造成本實施計劃3.3成本核算流程3.4項目各系統(tǒng)業(yè)務(wù)員崗位職責(zé)3.5成本核算的范圍3.6成本核算模式附表: 1.項目制造成本實施計劃(一三2.項目成本報告(一四4.項目現(xiàn)場經(jīng)費管理細則-29314.1項目經(jīng)費包括的內(nèi)容和控制的意義4.2現(xiàn)場經(jīng)費的

2、核定原則4.3項目經(jīng)理部現(xiàn)場經(jīng)費的控制附表:項目管理費用(間接費用計劃表5.項目財產(chǎn)管理細則-32335.1項目財產(chǎn)管理范圍5.2項目財產(chǎn)管理職責(zé)5.3項目財產(chǎn)的使用5.4項目財產(chǎn)的轉(zhuǎn)移5.5項目財產(chǎn)所建的帳卡:附表:1.26.項目資金管理細則-34396.1職責(zé)劃分6.2資金回收及收入計劃6.3資金使用計劃及其控制調(diào)整6.4墊資控制程序7.項目質(zhì)量成本管理細則-39427.1質(zhì)量成本定義和組成7.2質(zhì)量成本管理職責(zé)7.3質(zhì)量成本管理流程 7.4質(zhì)量成本的分析7.5質(zhì)量成本的控制附件1-5前言:項目成本管理工作,需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導(dǎo),它貫穿于從項目投標開始到項目竣工為止的全過

3、程,每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可,如果處理不當,會直接引起項目費用的升降,影響項目的經(jīng)營效益。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展,在項目成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗,取得了一定的成績,但由于公司核算制度不夠健全,不配套,部門之間分工界定不清,存在著業(yè)務(wù)相互重疊,或相互矛盾,及橫向缺少交流與溝通,形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。本手冊在編制過程中注意了上述方面的問題,在起草過程中參閱了公司有關(guān)文件與資料,各篇文章形成后經(jīng)有關(guān)人員反復(fù)的論證與修改,可以說已基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關(guān)系,可作為指導(dǎo)當前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。遵循本手冊中的有關(guān)規(guī)定進行操作,就可使

4、項目成本管理工作逐步實現(xiàn)制度化,統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標準化,從而提高公司整體管理水平及經(jīng)營效益。項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的直接責(zé)任者,因此,要求對項目成本的構(gòu)成、劃分、使用與控制等一系列工作要做到心中有數(shù),要按照本手冊有關(guān)規(guī)定,對成本采取事先預(yù)測、期 間控制、定期核算與分析,進行全過程全方位的管理。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處,應(yīng)及時與公司有關(guān)部門聯(lián)系與溝通,以期使手冊更好的得以貫徹執(zhí)行。本手冊明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟師為首的成本管理責(zé)任制,并明確了各自成本管理責(zé)任,強調(diào)要加強總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作,以便真實反映成本動態(tài),確保項目竣工時取得一個較

5、好的經(jīng)營效益。本手冊是工程項目管理手冊第十三篇“項目成本管理”的具體細化。本手冊由“項目成本管理程序”等七篇組成,“項目成本管理程序”是手冊的綱領(lǐng)性篇章,其它六個篇章均是“項目成本管理程序”的具體細則。本手冊具有一定的操作性,是指導(dǎo)當前項目成本管理工作有力的工具。成本管理因為涉及面廣,加上公司正處于改革與發(fā)展中,隨著時間的推移,工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗,故本手冊每隔一段時間需進行一次修改,以期使手冊更湊完善,滿足公司工程總承包體制管理的需要,更好地為項目服務(wù)。從而真正體現(xiàn)出項目是成本的中心,是效益的源頭,是公司整體經(jīng)營效益的保證。手冊在編制過程中蒙受公司領(lǐng)導(dǎo),總部

6、各部門領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的誠意幫助與支持,他們在百忙中抽出時間多次參加研討,并提出了許多有益的建議,在此謹向他們表示衷心的謝意!由于編者水平所限,不足之處希望批評指正。 項目成本管理手冊編委會一九九七年七月1、項目成本管理程序收到標書-投標決策前工作 1、公司市場營銷導(dǎo)小組召開合同評審會,詳合 同評審程序文件6“合同評審”。公司投標、 合約、財務(wù)、工程、技術(shù)、資金、資產(chǎn)等部、 物資公司及項目經(jīng)理參加。 2、在合同評審基礎(chǔ)上,技術(shù)發(fā)展部、投標部擬 定投標方案,投標報價。 3、在投標報價及分承包方報價基礎(chǔ)上提出項目 要求投標部: 1、逐步建立與完善材料價格信息庫。2、按工程分項計算工程量,(表格標準化

7、3、建立投標報價數(shù)據(jù)庫。 要求合約部:1、參與投標期間工作,組織分承包方招標,選擇出最具實力、社會成本價最 合理的分承包方。 2、逐步建立與完善社會成本資料庫。要求財務(wù)部: 逐步建立與完善企業(yè)專業(yè)成本資料庫要求人事部:密切配合項目投標工作,及時選擇好項目經(jīng)理,使其從投標開始就參與投標工作的全過程。 1.1、項目成本管理運行程序 投標前決策由公司市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)上述投標方案,投標報價,分析競標對手動態(tài),確定投標策略,最后拍板定下投標總價,進行投標。 中標后準備工作 如未中標,市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組要及時組織有關(guān)部門分析原因,吸取教訓(xùn),作為下次投標的借鑒。項目經(jīng)理召開全體管理人員會,對業(yè)主合同進行交

8、底。編制項目預(yù)算造成本1、投標部將投標方案與投標報價及議標階段 有關(guān)資料(含成本分析移交合約部。2、合約部根據(jù)項目分部分項工作量及成本預(yù)測分析資料,組織分承包方合約談判,在 考慮不同分包方式時,提出項目收益率的初步意見。(即項目產(chǎn)值效益率3、工程部提出項目合同工期內(nèi)的定員人數(shù)4、人事部、財務(wù)部就項目現(xiàn)場經(jīng)費(消費基金、活動經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等提出初步意見。5、公司項目策劃經(jīng)理(重大項目總經(jīng)理應(yīng)參與主持,合約部牽頭、財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司、項目經(jīng)理參加共同研究確定項目分包方式及期間費用等。 6、與業(yè)主簽訂合同后,由公司合約部進行合同交底。投標、工程、質(zhì)保、技術(shù)發(fā)展、資產(chǎn)、資金、安全、財務(wù)、人

9、事部、項目 經(jīng)理部、工程協(xié)力公司及各專業(yè)公司參 加,主管生產(chǎn)副總經(jīng)理主持會議。1、公司合約部為主編制,項目經(jīng)理部協(xié)助,最后由合約部審定;2、簽訂分包合同1.簽約原則: a.項目收益率(即項目產(chǎn)值效益率已經(jīng)總經(jīng)濟師簽字確認; b.在保證實現(xiàn)項目收益率原則下簽訂分包合同;c.由合約部牽頭組織合同簽約工作,財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司,項目經(jīng)理參與;d.根據(jù)項目特點,難易復(fù)雜程度及業(yè)主對項目的要求,在保證工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)前提下,要將合約價、工期壓到最低限度,讓分承包方接受公司標 準合同文本之所有要求,同時還要求分承包方接受工程施工期間可能會 出現(xiàn)的各種風(fēng)險,以確保我方的利益. 2.選擇分承包方:工

10、程協(xié)力公司提出2-3名合格的分承包方名單及相關(guān)考察資料。 分項工程分包標底要小于預(yù)算制造成本價。編制項目預(yù)算制造成本 實施計劃發(fā) 標由合約部編制合約標底合約部在投標期間就要選擇好分承包方,供投標報價之需要,中標后再正式發(fā)標。 開 標 由合約部組織,在工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與下開標。分 析合約部組織、工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與 分析分承包方報價情況研討對分承包方報價的壓價策咯議 標 合約部組織,財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司,項目參與,共同對參加投標的分承包方進行議標,提出壓價及各種條件,壓對方接受。 評 審合約部組織,工程、財務(wù)、質(zhì)保、安監(jiān)、工程協(xié)力公司、項目對議標情況

11、進行分析,最后確定標價最低、工期最短,能保證工程質(zhì)量的分承包方,參與者在會簽單上簽字,最后由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。3.簽約在上述工作完成后,由項目經(jīng)理與分承包方代表在合同上簽字并報合約部審批。 1、項目預(yù)算制造成本實施計劃 總額要小于預(yù)算制造成本總 額。2、實施計劃要分階段執(zhí)行以便于期間控制。3、項目對工程材料、預(yù)制品、半成品等計劃要嚴格審查、把關(guān)。實施階段控制階段實施計劃:分包成本直接費成本間接費成本期間預(yù)算制造成本:分包成本直接成本間接費成本期間實際成本:分包成本直接費成本間接費成本1、經(jīng)理部要按照工程項目管理手冊之規(guī)定建立各種臺帳基礎(chǔ)資料,從開工到竣工做詳細的記載。2、成本對比:1期間實際成

12、本與階段實施計劃2期間實際成本與預(yù)算制造成本1、財務(wù)部根據(jù)項目制造成本實施計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算。2、物資公司1與分供方簽訂的購貨合同復(fù)制件交項目。2分承包方領(lǐng)用各種材料撥料單據(jù)交項目認可簽證。3、合約部:1負責(zé)期間預(yù)算制造成本的調(diào)整(由于設(shè)計修改,洽商、施工組織設(shè)計方案的修改、工程索賠引起費用的升降。2審定項目期間預(yù)算制造成本.項目經(jīng)理部負責(zé)編制,上報公司財務(wù)部、合約部審批。 期間成本分析與考核1、合約部、財務(wù)部:審核項 目制造成本實施計劃期間執(zhí)行情況。2、在項目成本分析報告的基 礎(chǔ)上對項目進行期間方針 目標的考核。(階段性考核 及目標管理綜合競賽考核詳工程項目管理責(zé)任目 標考核與獎懲

13、辦法。 1、項目進行成本核算與分析并寫 出報告上報合約部、財務(wù)部。 2、出現(xiàn)重大失誤影響成本效果應(yīng) 及時向公司合約部做專題報 告。3、在成本分析基礎(chǔ)上按財務(wù)部有 關(guān)規(guī)定按時(季、年度準確 向財務(wù)部提供項目階段成本的 報量。4、項目經(jīng)理部及時收回工程預(yù)付 款、工程進度款、工程索賠款 及其它應(yīng)收回款項目。3、公司資金部負責(zé)復(fù)核與審 查項目經(jīng)理部收回的各種款項。4、公司審計室進行期間成本 審計?？⒐こ杀痉治?竣工清算竣工成本核算由項目提出項目竣工成本核算報告上報公司合約部、財務(wù)部 1.2、項目成本管理責(zé)任保證體系 公司總經(jīng)理經(jīng)常聽取總經(jīng)濟 師的工作匯報,并對存在問題予以指導(dǎo)與協(xié)助。項目經(jīng)理部組織竣工

14、成本分析并寫出資料上報合約部、財務(wù)部。項目竣工解體前審計項目配合公司審計室負責(zé),并提出審計報告 (竣工時進行初審,決算后進行效益審計。項目竣工兌現(xiàn)獎勵項目按項目管理責(zé)任目標考核與獎懲辦法之規(guī)定向公司有關(guān)責(zé)任部門提供以下資料: 1、工程質(zhì)量目標實現(xiàn)情況。 2、工期目標實現(xiàn)情況。 3、成本效益實現(xiàn)情況。 4、施工安全目標實現(xiàn)情況。 5、管理目標實現(xiàn)情況。公司工程部、質(zhì)保部、安全部、合約部、財務(wù)部、資金部、發(fā)展等部組織方針目標考核。詳工程項目管理責(zé)任目標考核與獎懲辦法 公司總經(jīng)濟師公司投標、合約、財務(wù)、安全、工程、技術(shù)、質(zhì)量、資產(chǎn)等部及物資公司保證對項目成本管理責(zé)任到位,并主動協(xié)助項目建立相關(guān)成本臺

15、帳。物資公司對所采購材料比質(zhì)比價。項目策劃經(jīng)理1、監(jiān)督項目成本管理工作責(zé)任措 施是否真正到位。 2、定期向總經(jīng)濟師匯報項目成本 計劃執(zhí)行情況。3、協(xié)助項目做好成本管理工作項 目 經(jīng) 理是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者項目合同經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理項目總(主任工程師 1.3 成本管理職責(zé):公司建立以總經(jīng)濟師為首的上下一條龍的成本管理責(zé)任制,并明確各自成本管理職責(zé)以形成緊密的聯(lián)系與約束,確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn),真正如實地及時地反映出項目的經(jīng)營效益,使項目管理水平得以全面的提高。 1.3.1 公司總部: 1.3.1.1 總經(jīng)濟師1對公司項目成本管理工作進行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃,以堅強的成本管理責(zé)任保證

16、體系,保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。2對公司所有項目成本經(jīng)營效益負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。從項目投標到項目竣工清算的全過程,對公司有關(guān)責(zé)任部門(投標、合約、財務(wù)、資金、工程、技術(shù)、質(zhì)保、資產(chǎn)部及物資公司、工程項目區(qū)域責(zé)任工程師是區(qū)域范圍內(nèi)成本管理直接責(zé)任者專業(yè)監(jiān)理工程師是專業(yè)范圍內(nèi)成本管理責(zé)任者主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作1、是項目成本直接責(zé)任者2、指導(dǎo)與檢查各部門及施工現(xiàn) 場各類管理人員做好成本管 理工作。 協(xié)力公司的成本管理工作進行具體的指導(dǎo)與幫助,并對上述部門及單位對上述工作的管理力度與效果進行監(jiān)督與檢查。3經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會,暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)

17、并研究解決的辦法,對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。1.3.1.2項目策劃經(jīng)理:1對項目進行具體策劃時要把成本管理工作放在重要位置上,按項目合同工期核定定員人數(shù),要配備數(shù)量充足的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事此項工作;2監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責(zé)任、措施、管理制度是否真正到位,以及運作情況;3協(xié)助項目解決成本管理工作中遇到的困難或需要公司幫助解決的問題;4定期向公司總經(jīng)濟師匯報項目成本管理執(zhí)行情況;1.3.1.3公司總部職能部門1投標部a、在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標報價方案。b、向合約部提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單價;(表格要標準化提供備料計劃表(工料分析匯總表、中標通知書、投標方案、中標分

18、析價、報價交底書、工程詢價單及投標盈利分析資料;c、逐步建立與完善材料價格信息庫;投標報價數(shù)據(jù)庫;2、合約部a、根據(jù)投標部提供的項目分項工程量清單和相應(yīng)的單價資料,考慮到不同分包方式時,提出公司留成幅度的初步意見;b、總經(jīng)濟師主持,合約部牽頭、財務(wù)、工程等部,項目策劃經(jīng)理,項目經(jīng)理參加會議,共同商定項目分包方式及期間費用;c、負責(zé)編制項目預(yù)算制造成本;d.、審定項目編制的預(yù)算制造成本實施計劃;并按階段(季、年、竣工進行監(jiān)督與控制;e、按階段(季、年度對項目制造成本進行調(diào)整;(除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變更引起費用的升降需調(diào)整外,其它因素一律不得調(diào)整f、負責(zé)編制分承包標底,分包方標書的

19、審查;g、與項目經(jīng)理共同與分包方進行合同的談判與簽約; h、對分包合約外的費用有審查與否定權(quán);對分承包方的反索賠經(jīng)審查后有權(quán)予以否定;i 、對分承包方結(jié)算的審批;j、牽頭組織項目竣工決算的編制與審定;k、按期(季、年度提出公司全部在施項目成本分析報告;(要反映出以項目為單位進行預(yù)算制造成本與預(yù)算制造成本實施計劃對比及成本降低率L、組織項目做好成本編碼(按分項工作;m、參與項目竣工決算并向財務(wù)部提供有關(guān)資料;n、審核項目成本分析報告(季、年度、竣工;o、按市場價格原則確定項目經(jīng)理部與專業(yè)公司有爭議的專業(yè)價格;p、協(xié)助項目經(jīng)理部對業(yè)主進行索賠。3財務(wù)部a、參與核定項目預(yù)算制造成本;b、參與分包合同

20、的審定;c、負責(zé)項目制造成本間接費成本與控制指標的核定;d、根據(jù)項目制造成本實施計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算;e、對項目的成本收支和財務(wù)手續(xù)實施財務(wù)監(jiān)督;f、對違反成本開支范圍的費用有否決權(quán);g、定期(季、年、竣工提供公司在施項目成本核算報告;h、負責(zé)組織項目竣工清算工作;i、負責(zé)項目成本考核;J、向投標部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。4工程技術(shù)部a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設(shè)計及施工方案,并監(jiān)督其認真執(zhí)行;b、審批項目按公司CI戰(zhàn)略要求搭建的臨建設(shè)施的規(guī)模,及各種標志計劃;c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況;d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。5質(zhì)保部a、監(jiān)

21、督項目質(zhì)量目標與計劃的執(zhí)行; b、對項目無效質(zhì)量成本進行統(tǒng)計與分析。6資產(chǎn)部:a、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模及年度計劃有計劃的準備好各種生產(chǎn)要素(施工機械及專業(yè)公司為滿足項目施工所需用的各種設(shè)備b、負責(zé)項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉(zhuǎn)移的協(xié)調(diào)工作。7資金部:a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款,工程進度款,索賠款及其它款項;b、如業(yè)主提出墊資要求時,要會同項目了解業(yè)主情況,提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟師、總會計及總經(jīng)理參考。c、當工程款出現(xiàn)嚴重拖欠時,應(yīng)主動配合項目研究解決辦法,并及時向公司總經(jīng)理匯報。8技術(shù)發(fā)展部:a、提出項目投標方案;b、負責(zé)編制施工工藝標準、制定工法;c 、負責(zé)引進新技術(shù)、新材料、

22、新工藝;9、人事部:負責(zé)項目消費基金的核定與管理。1.3.2物資公司1.3.2.1采購時要比質(zhì)比價,要聽取項目經(jīng)理的意見與要求,盡量努力降低材料采購單價,確保項目預(yù)算制造實施計劃的實現(xiàn);1.3.2.2協(xié)助項目物資部建立各種原始臺帳并經(jīng)常檢查資料是否完整齊全,以滿足成本核算的需要。1.3.2.3建立低值易耗品分供方商供應(yīng)點,以統(tǒng)一的供貨單價(可依據(jù)市場價格變動情況按年度進行升降調(diào)整為項目提供服務(wù),減少中間商的層層加碼。1.3.2.4定期向項目提供與分供方簽訂合同的復(fù)制件及分承包方領(lǐng)用材料撥料單或耗料憑證。1.3.3項目經(jīng)理部1.3.3.1項目經(jīng)理1、參加公司召開的確定項目分承包方的會議;2、領(lǐng)導(dǎo)

23、組織項目編制預(yù)算制造成本實施計劃并予以審查認可后上報公司合約部、財務(wù)部 審批。于實施過程中定期召開會議,檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求;3、組織經(jīng)理部管理人員認真學(xué)習(xí),領(lǐng)會業(yè)主合同文本的內(nèi)在涵義,增強對合同管理的責(zé)任心;4、是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者,工作重點放于合同的履約與把關(guān)。1.3.3.2合同經(jīng)理1、具體負責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制,并組織認真貫徹執(zhí)行;2、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者;3、把住業(yè)主合同關(guān),熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵,力爭從合同條款中尋找可以進行索賠的依據(jù);4、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài),并予以具體的指導(dǎo)與幫助;5、定期(季

24、、年度召開成本分析會,并在此基礎(chǔ)上向公司合約部,財務(wù)部提交成本分析報告。分析成本管理工作情況及存在的問題,特別是當發(fā)生虧損時,應(yīng)找出原因及責(zé)任者,并采取有力措施挽回虧損的局面,并將情況即時向項目經(jīng)理匯報;6、參與分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司的簽約前的談判以及簽約后的合同全面履約管理工作;7、審查項目合同部提出的分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司結(jié)算單;8、建立完整的合同臺帳資料。1.3.3.3總(主任工程師!、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制;2、大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料,使之降低項目成本;3、把住材料采購質(zhì)量關(guān),采購材料實行樣板批板制,沒有材料樣板及總(主任工程師批板,物資公司不得購貨(樣

25、板及批報文件要妥善保管以供事后查對;4、進入工地的材料實行質(zhì)量鑒定認可制度(項目工程協(xié)調(diào)部負責(zé);5、督促工程協(xié)調(diào)部,物資部,建立完整的索賠資料臺帳(設(shè)計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等;6、協(xié)助合同經(jīng)理做好成本管理工作。1.3.3.4現(xiàn)場經(jīng)理1、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制; 2、施工過程中嚴格控制工期計劃;3、施工過程中嚴格控制質(zhì)量目標與計劃,加強質(zhì)量監(jiān)督,預(yù)防各種質(zhì)量事故的發(fā)生,使無效質(zhì)量成本降低到最低限度;4、加強對分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)公司對合同履約的管理,防止反索賠的出現(xiàn),對合同外費用應(yīng)嚴格的審查;5、要求下屬建立索賠臺帳,平日注意積累索賠方面資料,并定期將資料交項目合同

26、部1.4 成本管理基礎(chǔ)工作公司各有關(guān)成本管理責(zé)任部門及物資公司應(yīng)主動協(xié)助項目建立統(tǒng)一標準化的各種成本管理臺帳,以期上下對口便于管理。1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司對公司責(zé)任者及責(zé)任部門的考核1.5.1.1 考核責(zé)任分工考核類別 考核者考核對象 說明就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù)由總經(jīng)濟師按成本管理職責(zé)完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考A總經(jīng)理 1.項目經(jīng)理按成本管理職責(zé)完成情況對項目策劃經(jīng)理提出考核意見報總經(jīng)理參考; 2.項目經(jīng)理就考核期間寫出成本管理專題報告上 報總經(jīng)理。1.由總經(jīng)濟師按成本管理職責(zé)完成情況提出具體 考核意見上報

27、總經(jīng)理;2.物資公司經(jīng)理就考核期間職責(zé)完成情況寫出專題報告上報總經(jīng)濟師;3.項目經(jīng)理對物資公司期間成本管理情況作出具總經(jīng)濟師 項目策劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 物資公司經(jīng)理 體評價上報總經(jīng)濟師。B 總經(jīng)濟師 公司各責(zé)任部門經(jīng)理 1.按成本管理職責(zé)寫出專題報告上報總經(jīng)濟師。 2.項目經(jīng)理對各責(zé)任部門期間成本管理職責(zé)完成情況作出具體評價上報總經(jīng)濟師。1.5.1.2 考核A類:1由總經(jīng)理根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關(guān)資料及平日的考查做出考核,做為今后職務(wù)升降的重要依據(jù);2對成績突出者可斟情嘉獎,對考核不稱職者,可通過人事部發(fā)出黃牌警告,或提出就地免職或降級使用意見(人事部具體執(zhí)行B類:由總經(jīng)濟師根據(jù)上表說明欄內(nèi)有關(guān)資料

28、及平時的觀察與考核,寫出具體意見,報總經(jīng)理,總經(jīng)理可按照A類第2條予以嘉獎或處分;1.5.2 公司對項目經(jīng)理部的考核按工程項目管理責(zé)任目標考核與獎懲辦法執(zhí)行。1.5.3 項目經(jīng)理對經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)成員及職能部門的考核項目經(jīng)理可遵照工程項目管理手冊4.3.2.2條之規(guī)定自行擬定考核標準與分配方案進行內(nèi)部再分配,以鼓勵先進鞭策后進。2、項目預(yù)算制造成本編制細則2.1程序: 報價交底1.投標部及技術(shù)發(fā)展部負責(zé)1.報價交底書(資料一 2.工程中標通知書(資料二3.分部位的工程量表(表一(共8張分表4.業(yè)主確認的工程量清單(表二或工程概算書(含材料分析(表三5.工程中標技術(shù)方案(資料三6.工程材料及專項工程詢

29、價單(表四7.收益率預(yù)測表(表五確定項目預(yù)算制造成本率1.合約部提出項目預(yù)算制造成本初步意見2.財務(wù)部提出項目間接費項目預(yù)算制造成本初步意見(資料四用初步意見3.公司總經(jīng)濟師(重大項目 造成本率。編制項目預(yù)算制造成本 1.合約部負責(zé) 按部位按時間分部工程預(yù)算年度項目預(yù)算制造成本實施計劃制造成本實施計劃項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部編制編制分部工程實際季度項目預(yù)算制造成本匯集制造成本實施計劃項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部 負責(zé)負責(zé)制造成本實施計劃、季末項目實際實際成本對比分析制造成本匯集項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部分析并報公司負責(zé)合約部、財務(wù)部分析報告季度、年度成本實施計劃、實際成本對比分析竣工成本分析項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部

30、分析并報公司分析報告分析并報公司分析合約部、財務(wù)部合約部、財務(wù)部報告審計室預(yù)算制造成本調(diào)整合約部負責(zé):1.項目經(jīng)理部填寫調(diào)整報告2.合約部依據(jù)以收定支原則進行調(diào)整項目預(yù)算制造成本劃分與編制階段結(jié)束 注一:項目制造成本分析內(nèi)容:1.項目預(yù)算制造成本情況2.成本實施計劃的執(zhí)行情況3.盈虧情況4.成本控制工作的得失5.單項盈虧分析(1直接費類(人工費、材料費、模板費、專項機械費盈虧分析(2開辦費類(其它直接費如:腳手架、機械費、臨建費等盈虧分析(3開辦費類中項目管理經(jīng)費(含招待費等盈虧分析(4項目管理費、消費基金等費用的盈虧分析。6.成本分析報告評價結(jié)論意見注二:1.報價交底于中標后一周內(nèi)完成;2.

31、項目預(yù)算制造成本率于中標后二周內(nèi)完成;2.2項目預(yù)算制造成本的編制2.2.1基本概念2.2.1.1項目制造成本是項目經(jīng)理部為完成業(yè)主合同而組織項目實施過程中所需發(fā)生的全部費用。包括直接費、其它直接費、不可預(yù)見的包干費、措施性費用、分包單位管理費、項目管理費。項目業(yè)務(wù)招待費、辦公費、消費基金包含在項目管理費中。2.2.1.2根據(jù)分承包方需要投入現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)要素的情況不同,分包方式可分為勞務(wù)清包方式、部分包工包料方式即分包管理程序中所稱擴大勞務(wù)分包方式和專業(yè)分包方式。2.2.1.3按工程施工的不同階段,項目制造成本可分解為:土方、護坡樁、降水、墊層等前期準備工作的制造成本;結(jié)構(gòu)工程制造成本;

32、粗裝修工程制造成本;精裝修工程制造成本;安裝工程制造成本。 2.2.1.4工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點細分成若干個分部分項工程,并給每個分部(或分項工程編個專用的號碼,作為該分部(或分項工程的代稱,以便在工程管理和成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。2.2.2項目預(yù)算制造成本的編制原則2.2.2.1項目預(yù)算制造成本水平一致原則。項目預(yù)算制造成本是公司工程總承包體制下成本管理水平在項目管理中的反映。項目之間制造成本水平應(yīng)該一致,避免由于中標價格水平不一致而引起項目間預(yù)算制造成本水平不一致,導(dǎo)致不能真實合理地反映項目管理水平。2.2.2.2項目預(yù)算制造成本價格市場化原則。社會市場上人

33、工、材料,機械等的價格是編制項目預(yù)算制造成本的依據(jù)。專業(yè)公司走向市場為專業(yè)成本的形成創(chuàng)造條件。2.2.2.3項目預(yù)算制造成本中實物消耗量以企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平確定的消耗量為基礎(chǔ)原則,即以企業(yè)內(nèi)部定額消耗量為基礎(chǔ)的原則。在目前,企業(yè)內(nèi)部定額不完備的情況下,原則上實物消耗量暫以當?shù)囟~實物消耗量為依據(jù)。2.2.2.4項目預(yù)算制造成本事前控制原則。項目預(yù)算制造成本必須在項目實施前編制完畢,作為指導(dǎo)項目控制成本的依據(jù)和目標。2.2.2.5項目預(yù)算制造成本原則上不突破套用當?shù)馗潘愣~所得到的直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費的總額或投標報價中標價的直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費的總額。2.2.2.6同等條件下

34、優(yōu)先選擇公司內(nèi)部專業(yè)公司的原則,不允許項目經(jīng)理部以任何名義、方式排擠專業(yè)公司。2.2.2.7以收定支原則1項目預(yù)算制造成本原則上應(yīng)參照中標方案的主要原則來編制,實施中施工組織設(shè)計應(yīng)依據(jù)收入情況進行確定,原則上應(yīng)控制在收入內(nèi)。技術(shù)措施方案應(yīng)達到最佳的優(yōu)化,真正體現(xiàn)技術(shù)的價值。對于特殊的新技術(shù)、新工藝的開發(fā)引進,所需增加的額外費用由公司設(shè)立專項技術(shù)發(fā)展基金進行解決。2分包方式除特殊工程、有特殊要求的專項工程由公司進行事先確定外,一般性的工程由 項目依據(jù)預(yù)算制造成本的情況來確定,公司工程協(xié)力公司推薦合格分承包方,項目選擇并確定分包費用。分包合約由公司合約部進行審批,對于項目自行推選的分包隊伍,公司合

35、約部、工程部、勞務(wù)公司對其資質(zhì)要進行審核。2.2.3項目預(yù)算制造成本的各項費用及取費標準2.2.3.1直接費類1國內(nèi)工程按國內(nèi)定額報價的工程項目,項目預(yù)算制造成本為定額的直接費,包括暫估價、參考價價差,調(diào)價系數(shù)。2三資工程按國內(nèi)定額量市場價報價,不超過報價的直接費。3國際報價按市場價固定單價報價,不超過報價時的直接費。2.2.3.2開辦費類1國內(nèi)工程和三資工程指通常所說的其它直接費,包括大、中小型機械費、相應(yīng)的工程水電費、高層建筑超高費、檢驗試驗費、竣工清理費、排污費、商品砼增加費、工具用具費、成品保護費、臨建費、現(xiàn)場經(jīng)費等。a.原則上,除臨建費外,全部歸項目制造成本;b.臨建費包括現(xiàn)場發(fā)生的

36、臨建和后方生產(chǎn)配套發(fā)生的臨建,具體分配:項目使用70%(包括分包,公司統(tǒng)籌使用30%;c.現(xiàn)場經(jīng)費按核定的預(yù)算制造成本直接費為基數(shù)計取,全部歸項目,用于項目管理發(fā)生的管理費和招待費,進入項目成本一起考核。項目經(jīng)理部按公司核定項目經(jīng)費與消費基金額度控制其總量,不得突破。2國際報價工程不超過報價的開辦費用。 2.2.3.3包干費用于以下幾種情況:1零星設(shè)計變更(標書或合同中規(guī)定額度以內(nèi);2零星簽證費用(標書或合同中規(guī)定額度以內(nèi);3調(diào)價系數(shù)包不住的價格上漲;4報價中的漏項和錯項(重大錯誤或漏項的金額超出包干費總額的另行考慮;凡報價中超過3%的按直接費的3%進入制造成本,不超過3%的按實際比例以直接費

37、為基數(shù)計取進入制造成本。2.2.3.4措施性費用如報價或談判中有此項費用收入,由總經(jīng)濟師牽頭,組織技術(shù)部、投標部、工程部、合約部有關(guān)專家結(jié)合工程類型、標書要求及合同條件共同討論后,確定一筆費用包干使用。2.2.3.5風(fēng)險系數(shù)三資工程報價中得到的風(fēng)險費原則上不進入項目制造成本,當總體市場價格水平上漲造成總體虧損的情況發(fā)生后,由項目經(jīng)理部提出報告,報公司合約部審核,確定是否予以彌補和彌補多少,報總經(jīng)濟師批準。2.2.3.6工期獎和質(zhì)量獎不論是否有收入,按公司方針目標考核管理辦法規(guī)定執(zhí)行。2.2.3.7報價和談判所產(chǎn)生的經(jīng)營性效益由于投標技巧和談判技巧而產(chǎn)生的經(jīng)營性效益留公司總部。2.2.3.8簽證

38、和索賠簽證費用1簽證凡屬增加工程量、擴大合同范圍、增加工作內(nèi)容或超過合同條款規(guī)定限額的設(shè)計變更,所辦理的簽證費用,直接費和其它直接費調(diào)整進制造成本,期間費用歸總部;2索賠簽證除上述簽證外,所發(fā)生的其它簽證和索賠簽證費用全部進入項目制造成本。 2.2.3.9總包服務(wù)費分配總包服務(wù)費是指裝飾公司、安裝公司、電梯公司及其它專業(yè)公司在現(xiàn)場施工過程中項目經(jīng)理部提供服務(wù)而應(yīng)收取的費用。1鑒于業(yè)主自行發(fā)包或指定分包,由總包計取的經(jīng)濟補償費和總包服務(wù)費(配合協(xié)調(diào)費 60%進入項目制造成本,40%進入期間費用;2全部機電設(shè)備安裝工程,公司指定安裝分公司進行承包,機電部分中標價(不含設(shè)備費的46%留公司總部作為期

39、間費用,其余全部劃歸安裝分公司作為承包價,安裝分公司按其合同價(不含設(shè)備費的1.52%交項目經(jīng)理部作為總包服務(wù)費;3全部精裝修工程,公司指定由公司裝飾分公司進行承包,精裝修部分中標價的10%留公司總部,其余的全部劃歸裝飾公司作為承包價,裝飾公司向項目交分包合同價的2%作為總包服務(wù)費;4全部電梯工程,公司指定由電梯分公司進行承包,按其中標價(不含設(shè)備費的10%留公司,其余的全部劃歸電梯分公司作為承包價,電梯分公司向項目交合同價(不含設(shè)備費的2 %作為總包服務(wù)費;5其它專業(yè)公司進入現(xiàn)場施工時應(yīng)向項目經(jīng)理部交納的總包服務(wù)費雙方協(xié)商。6項目經(jīng)理部提供總包服務(wù)的內(nèi)容:臨水、臨電供應(yīng)到樓層;現(xiàn)有的垂直運輸

40、機械提供使用;工地保衛(wèi)、安全防護(指通用的、一般的安全防護;提供材料堆放場地;現(xiàn)有腳手架使用;堆放在指定地點的垃圾清運出現(xiàn)場;測量放線;臨時辦公用房、工具庫房和材料庫房;現(xiàn)場臨時廁所。2.2.3.10機械租賃公司向項目提供大、中小型機械,機械租賃費依照當?shù)氐亩~價為依據(jù)。工程試驗、檢驗及工程測量必須委托公司專業(yè)分公司負責(zé),價格由公司合約部確定。其余專業(yè)公司在項目上分包專業(yè)工程,一律按市場價進行,公司合約部將不定期地提供市場信息價作為參考。2.2.3.11材料供應(yīng)一律由公司物資公司負責(zé),項目經(jīng)理部提出材料計劃清單,委托物資公司采購。價格應(yīng)在采購前通知項目經(jīng)理部,由項目經(jīng)理部確認。大宗材料、特殊材

41、料應(yīng) 事先提供三個合格分供方的報價,由項目經(jīng)理確定分供方,價格應(yīng)不高于投標價。項目經(jīng)理如果有合適的分供方信息,也可推薦給物資公司,由物資公司對其資質(zhì)進行審定。結(jié)算價=預(yù)算(參考供應(yīng)價+運費1.015+市場供應(yīng)價-預(yù)算(參考供應(yīng)價2.2.3.12臨時設(shè)施各種配備不應(yīng)超過公司的CI手冊規(guī)定的標準。2.2.4項目預(yù)算制造成本核定的原則業(yè)主合同總價確定的工程,項目預(yù)算制造成本一次核定;與業(yè)主所簽合同為單價合同或僅明確以定額為取費標準的工程,合約部確定項目預(yù)算制造成本單價,同時合約部參與所有分包談判直到項目預(yù)算制造成本核定為止;未與業(yè)主簽訂合同的,同時又未經(jīng)工程技術(shù)部書面批準的工程不允許施工,且不核定項

42、目預(yù)算制造成本。2.2.5項目制造成本實施計劃編制確定的項目預(yù)算制造成本是項目經(jīng)理部的成本目標,項目經(jīng)理部必須依據(jù)公司核定的制造成本編制詳細的制造成本實施計劃,依據(jù)進度計劃分別編制分工程部位和分年、季度的制造成本實施計劃。分工程部位的成本計劃在項目制造成本確定后30天提出;年度成本計劃在前一年12月5日提出;季度成本計劃在上季的最后一個月15日提出;每項成本計劃均應(yīng)按規(guī)定時間送到合約部、財務(wù)部備查。2.3項目預(yù)算制造成本的調(diào)整2.3.1項目預(yù)算制造成本在出現(xiàn)編制嚴重錯誤和向甲方得到變更款、索賠款后方給予調(diào)整。2.3.2屬于編制錯誤的制造成本調(diào)整由項目經(jīng)理部提出報告及詳細的分析報合約部,合約部根

43、據(jù)情況,會同財務(wù)部、投標部、工程技術(shù)部進行研究,共同確定項目制造成本的調(diào)整幅度。2.3.3對于項目得到業(yè)主、監(jiān)理書面確認的索賠,將按該工程確定制造成本原則,調(diào)整項目制造成本。附:表格式樣P-1P-22 3、項目成本核算細則3.1成本核算原則實行總部服務(wù)控制,項目分級管理的項目成本一級核算?？偛宽椖?、成本的事前決策1、項目按公司核定的制造成本及現(xiàn)場經(jīng)費、消 1.1參與核定項目預(yù)算制造成本。1.2參與分包合同的審定費基金額度編制項目制造成本實施計劃和各項費用開支計劃。2、過程控制對項目成本實行計劃管理,總部嚴格按計劃核撥資金,控制成本費用開支。2.1成本關(guān)鍵部位實行總部監(jiān)督分包成本與現(xiàn)場經(jīng)費的總

44、部審核報銷。2.2核算帳目的財務(wù)審核(通過計算機網(wǎng)絡(luò)實施對財務(wù)帳、證、表的總部審核和結(jié)帳,規(guī)范會計核算。2、過程控制項目在施工過程中按制造成本實施計劃進行成本控制。2.1成本核算科目對應(yīng)預(yù)算制造成本設(shè)置(如專項成本、人、材、機等。2.2全部成本的會計核算及帳務(wù)處理由項目成本員在項目自行處理。2.3財務(wù)核算反映項目成本的全過程。2.4全部成本核算資料(帳、證、表保留在項目,便于項目及時掌握成本形成過程和進行成本分析。3、項目成本階段考核按成本和費用指標完成情況,實施成本否決。3、在成本核算與分析的基礎(chǔ)上,遵照工程項目管理責(zé)任目標考核與獎懲辦法之有關(guān)規(guī)定按時上報總部考核資料,以便進行考核。4、對項

45、目成本管理工作進行指導(dǎo)與幫助,并對管理效果進行監(jiān)督與檢查。4、將項目存在的困難或需總部協(xié)助解決的問題進行反饋。3.2制造成本實施計劃制造成本實施計劃由合約部編制,項目協(xié)助項目、合約部制訂,財務(wù)部參與審定 詳見項目施工管理手冊有關(guān)規(guī)定 由項目、工程部編制 由財務(wù)部、人事部核定由物資公司向項目提供分供方合同的復(fù)印件實施計劃編制依據(jù)公司核定的預(yù)算制造成本 分包合同 施工組織設(shè)計 進度計劃公司核定的現(xiàn)場經(jīng)費 分供方合同 實施計劃編制要求按部位、按會計核算期按不同分包形式由項目合同經(jīng)理組織各成本責(zé)任相關(guān)人員編制 期間收入的確定 項目依據(jù)項目實際完成工作量編制預(yù)算制造成本收入報表并報公司合約部合約部負責(zé)審

46、核制造成本收入報表并將審核的報表轉(zhuǎn)財務(wù)部將內(nèi)行委收單及制造成本收入報表返給項目財務(wù)部將項目上交公司的費用通過內(nèi)行收回1.公司級項目上交期間費用、稅金及造價外兩金。2.分公司級項目上交間接費、期間費用、稅金及造價外兩金。3.京外項目上交期間費用 成本分析期間成本分析 竣工成本分析項目經(jīng)理部負責(zé)編制并報合約部、財務(wù)部項目經(jīng)理部定期召開成本分析會按部位編制階段制造成本預(yù)算收入與實際成本的對比分析按季度編制制造成本預(yù)算收入與實際成本的對比分析1 分析成本盈虧原因2 制訂下一步控制措施3 寫出成本分析報告并上報合約部、財務(wù)部項目經(jīng)理部編制分析報告合約部會同財務(wù)、工程部審計室評價報1 成本盈虧分析(分單項

47、與專題2 成本實施計劃執(zhí)行情況3 成本控制工作的得失進行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依據(jù)公司合約部下達給項目的預(yù)算制造成本項目預(yù)算制造成本實施計劃(全部、年度、季度經(jīng)合約部審核的制造成本收入報表公司財務(wù)部下達的業(yè)務(wù)招待費、活動經(jīng)費、項目現(xiàn)場經(jīng)費及人事部下達的消費基金等控制指標項目成本分析報告按照工程項目管理責(zé)任目標考核與獎懲辦法規(guī)定進行考核 竣工清算 合約部按竣工決算報量核對項目制造成本財務(wù)部依據(jù)核定的預(yù)算制造成本調(diào)整制造成本收入差合約部:審定分包決算書財務(wù)部:按項目建立竣工成本臺帳物資公司協(xié)助工程部提出臨建處理方案資產(chǎn)部協(xié)助財務(wù)部:代項目清理各項未完債權(quán)、債務(wù)審計室:負責(zé)項目竣工審計,審計報告交公司主管領(lǐng)導(dǎo)、合約部、財務(wù)部1. 竣工決算項目負責(zé)與業(yè)主核對決算并編制決算報量項目編制竣工成本表2. 成本決算項目審核分包決算書3. 預(yù)提工程保修費項目成本員按規(guī)定比例提取進成本4. 資產(chǎn)清理1物資材料2現(xiàn)場臨建3各種資產(chǎn)(如:辦公用品5. 各