輪崗制利弊分析

1、僅供個(gè)人參考For personal use only in study and research; not for commercial use輪崗制利弊分析發(fā)布 : 2012-3-19 11:06作者 : 禹志來(lái)源 : 中國(guó)人力資源網(wǎng)查看 : 1381 次阿里巴巴集團(tuán)當(dāng)前正在大力推行輪崗制度，馬云善變，每次出招總是令外界倍感意外。那么企業(yè)中高層管理人員輪崗到底有哪些優(yōu)劣之處呢？一輪崗優(yōu)點(diǎn)：1、培養(yǎng)多面手 。靈動(dòng)的崗位，不同的職責(zé)，需要崗位人才擁有不同的技能。崗位的輪換可以提升管理者多方面綜合能力，體驗(yàn)不同崗位的工作特色和基準(zhǔn)的同時(shí)，提升自己。2 、挖掘人才潛力。每一個(gè)新的崗位，都是一次新挑

2、戰(zhàn)。新崗位可以激發(fā)員工的潛能，強(qiáng)化溝通，擴(kuò)大視野，提升才華，從而為升職做足準(zhǔn)備。日企的每一次輪崗都是為企業(yè)發(fā)掘優(yōu)秀人才，值得效法。3 、激勵(lì)人才成長(zhǎng)，更好留住人才。崗位輪換本身對(duì)人才的成長(zhǎng)便是一種激勵(lì)。工作內(nèi)容和工作范疇的擴(kuò)大，使自己得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)，有利于自身職業(yè)生涯的拓展。因此，輪崗是激勵(lì)和留住人才的好手段。4、節(jié)約招聘成本。阿里的輪崗制，有利于降低招聘成本。其實(shí)招聘新人，有很大的風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)成本，一旦招進(jìn)來(lái)的人不理想，會(huì)產(chǎn)生辭退成本和影響工作，浪費(fèi)人工等諸多隱性成本。而內(nèi)部人才的輪崗，更有利于提升人才綜合素質(zhì)，培養(yǎng)人才對(duì)企業(yè)歸屬感，有利于人才良性競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)崗位輪換，更有利于準(zhǔn)確用人

3、。 人才適不適合，終究需要嘗試了才知道，雖然之前的理論分析也很有價(jià)值；二者皆不可缺。5 、促進(jìn)內(nèi)部有效溝通，提升工作效能。人才在內(nèi)部正常流動(dòng)和輪崗，同時(shí)也帶來(lái)了信息的有效傳遞。來(lái)自于不同部門的人才相互流動(dòng)，帶來(lái)了積極信息，增進(jìn)了相互了解，使得公司上下游部門之間更加了解和換位思考。順暢的溝通一定帶來(lái)管理效能的提升。6 、輪崗能制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生。如今政府部門的高官都是四年一輪，大范圍調(diào)整，為官一任，盡量造福一方。企業(yè)內(nèi)部某崗位人才呆得時(shí)間太長(zhǎng)，資源人脈積累越多，難免滋生腐敗。而輪崗制有助于制約腐敗產(chǎn)生，打破壟斷。 在日資企業(yè)， 輪崗很大一個(gè)原因便是防止腐敗滋生。 輪崗制作為一種培養(yǎng)人才的機(jī)制，有著

4、以上優(yōu)點(diǎn)和未曾談及的優(yōu)點(diǎn)，但如果操作不得法，也會(huì)成為企業(yè)管理的惡夢(mèng)。存在以下弊端：二輪崗制的弊端：不得用于商業(yè)用途僅供個(gè)人參考1 、“被輪崗”現(xiàn)象發(fā)生。崗位是輪換了，但輪崗前的相關(guān)準(zhǔn)備工作沒(méi)有做好，換到新的崗位后，如無(wú)人管，無(wú)人培養(yǎng)，工作權(quán)力駕空，工作效率便得不到提升。造成“被輪崗”的原因，主要是所輪換的崗位，管理者不樂(lè)意去，沒(méi)有好的導(dǎo)師指點(diǎn)，輪崗者未盡職盡責(zé)等多因素造成的。2、降低短期工作效率。輪崗后，新舊工作需交接，新工作崗位需熟悉和學(xué)習(xí)，短期工作效率肯定下降。如果輪崗制度設(shè)計(jì)不合理，輪崗面積過(guò)大，頻率過(guò)快，則帶來(lái)管理混亂，影響管理效率。輪崗作為一種培訓(xùn)和培養(yǎng)人才的方式，成本和風(fēng)險(xiǎn)都比較高

5、（收益也較大），注意把控。3、增加成本，并造成惡性人才競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)秀人才，每個(gè)部門都想要，如果輪崗機(jī)制沒(méi)有設(shè)計(jì)好，不能管理好，則會(huì)出現(xiàn)搶人才現(xiàn)象，引起部門之間矛盾產(chǎn)生，造成惡性人才競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，崗位輪換會(huì)帶來(lái)時(shí)間成本、培訓(xùn)成本、錯(cuò)誤工作等各項(xiàng)成本。因此，輪崗制要想成為企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)人才、留住人才、激勵(lì)人才的一種好手段，就要善于操作，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮輪崗的價(jià)值和作用，做好以下六方面工作。三輪崗制操作六項(xiàng)細(xì)則：1 建立科學(xué)輪崗制度。科學(xué)輪崗制度是輪崗有序、合理運(yùn)行的保障。根據(jù)企業(yè)輪崗目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理部門要設(shè)計(jì)詳細(xì)的輪崗計(jì)劃、編制、對(duì)象、周期、人數(shù)及考核評(píng)價(jià)等工作，同時(shí)明晰獎(jiǎng)懲，處理好輪崗工作的協(xié)

6、調(diào)，溝通等問(wèn)題，全面推進(jìn)輪崗工作順利有序開(kāi)展。2 制訂詳細(xì)輪崗計(jì)劃。企業(yè)要根據(jù)輪崗目標(biāo)，制訂詳細(xì)輪崗計(jì)劃。對(duì)參加輪崗的崗位、對(duì)象、人數(shù)、周期、導(dǎo)師安排、考核評(píng)價(jià)等工作要考慮清晰。有目的、有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施，做到崗位交接好，新人培養(yǎng)好，事事有人管，人人有事做，事事有評(píng)價(jià)。3 明確輪崗資格，強(qiáng)化輪崗培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部哪些人必須參與輪崗？有何資格輪崗？為什么需要輪崗？輪崗后有什么動(dòng)作？這都需要企業(yè)制訂精確輪崗資格。敏感性崗位如財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、銷售等，有培養(yǎng)前途崗位及工作年限已久等崗位都需要輪崗，按照輪崗資格進(jìn)行，防止亂輪亂放，漫無(wú)目標(biāo)。同時(shí)，加強(qiáng)輪換崗位人員的培訓(xùn)、有計(jì)劃、有需求、有內(nèi)容、有評(píng)估地做

7、好培養(yǎng)工作，確保人才通過(guò)輪崗，提升綜合能力。4 明確輪崗的去向、比例和年限。培養(yǎng)性輪崗要根據(jù)企業(yè)要求，培養(yǎng)方向，明確輪崗者去向，上下游之間、左右橫向部門間進(jìn)行輪崗，同時(shí)要避免大面積輪崗，以影響部門工作的開(kāi)展，因?yàn)樾氯颂?，工作無(wú)法有效磨合。根據(jù)工作性質(zhì)、分層分批進(jìn)行，一般輪崗人數(shù)控制在3-8%比例合適。根據(jù)崗位要求和性質(zhì)，明確輪崗年限，一般在2-4 年輪換一次，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性。5 完善工作交接。輪崗前要將工作中的物品交接、制度文件交接、工作任務(wù)事項(xiàng)交接等做出詳細(xì)交接明細(xì)。尤其是工作移交一定要有上司同被移交者一起，共同洽談所交接的工作任務(wù)、相關(guān)資源、工作進(jìn)展、工作目標(biāo)、相關(guān)人員分配、注意事項(xiàng)等

8、一一羅列和闡述，使得接手者有很好的思想準(zhǔn)備。不得用于商業(yè)用途僅供個(gè)人參考6、強(qiáng)化溝通、規(guī)范流程、有效實(shí)施導(dǎo)師制。為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，把輪崗工作做到實(shí)處，人力資源部門和其他部門需要強(qiáng)化溝通，找出輪崗中可能產(chǎn)生的困難和問(wèn)題，通過(guò)溝通加以解決。同時(shí)人力資源部負(fù)責(zé)人要與被輪崗對(duì)象有效溝通，使其明確輪崗的目的、意圖和對(duì)他的幫助。同時(shí)要將輪崗流程、師徒幫教、導(dǎo)師制等培養(yǎng)人才方式有效使用，建立培養(yǎng)協(xié)作協(xié)議，明確規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容，達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)，確保輪崗工作有序?qū)嵤＞C上所述，企業(yè)內(nèi)部只要輪崗制度完善，設(shè)計(jì)合理，操作得法，輪崗工作一定是利大于弊，有利于培養(yǎng)綜合人才，提升人才素質(zhì)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?2013 年 11 月 13 日星期三09:44-09:58 】不得用于商業(yè)用途僅供個(gè)人參考僅供個(gè)人用于學(xué)習(xí)、研究；不得用于商業(yè)用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f r den pers?nlichen f r Studien, Forschung, zu kommerzi