案例分析：杰克_韋爾奇的改革

1、案例分析：杰克韋爾奇的改革1981年杰克 韋爾奇(Jack Welch)繼任通用電氣(GE)公司總裁。當時公司內(nèi)幾乎沒有人認 為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，電氣的股票還是上市公司 績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。 當外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司 經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點調(diào)整改革，可能不出十年， 這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不

2、斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已 存在收益及利益無法提高的障礙。威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背 后支撐的企業(yè)文化。這個機構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應環(huán)境變化，它 延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主 管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為封官晉爵、晉升榮華的必備藝術和必要條件。結(jié)果許多 通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內(nèi)部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關 注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率 提高達8%之際，通用電

3、氣的生產(chǎn)率每年提高不到 1.5%。韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。1業(yè)務重組。韋爾奇認為，通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或 第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業(yè) 務領域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導體和電視機；另外買進了價 值260億美元的新企業(yè)，包括基德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司(NBC)的后臺老板美國無線電公司(RCA)。業(yè)務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公通用電氣利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變2.管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概

4、念本身的約束，迎接 21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些 精簡敏捷”的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、 簡潔，可以快速適應環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的 使用，取代僵硬的權威領導。但組織內(nèi)的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡 可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不 再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。1981年，當他執(zhí)掌GE時，公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，正走下坡路。杰克韋 爾奇對企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從 8 層精簡到 3 層。在薪 酬體系改造上， 將工資

5、層級從 29個級別調(diào)整到 5 個組線條的級別， 這也是扁平化的改 革；當然，砍掉 25%的企業(yè)，削減了 10 多萬份工作，將 350 個經(jīng)營單位裁減合并成 13 個主要的業(yè)務部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。我們可以用杰克韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改 善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原 本就屬于企業(yè)的 “控制”與“責任 ”交還給了企業(yè)自身。韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)況。幻燈片的內(nèi)容大致 包含下列幾項基本問題：所處的全球競爭環(huán)境如何？在最近的3年內(nèi)，競爭對手有何作為？在同期內(nèi)，你的對應措

6、施是什么？將來他們可能會如何攻擊你？ 你準備如何超越對手？3.改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前， 通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司 （AT&T） 一樣，都是所謂的 GNP公司”因為這些公司的利潤增長幅度幾乎和國民生產(chǎn)總值 （GNP）的 年增長率一致。但是到 1991 年底時，通用電氣的利潤比 10年前增長了 10，是同期 GNP 增長率的 15 倍，這對像通用電氣這么大規(guī)模的公司而言實屬不易。1991 年度的全年營業(yè)額為 600億美元，利潤 44 億美元，以衡量公司經(jīng)營業(yè)績的關鍵指標 每股收益而言，高達 20，比美國前 500家大企業(yè)的 12高出許多。以 2000 年 8 月 15

7、 日 的市值計算，全球 100 名上市大公司的總市值排名中，通用電氣以 5629 億美元重登冠軍寶座（ 1980年第十一 名）。根據(jù)收益、利潤、市場價值及資產(chǎn)的綜合評比， 財富雜志將通用電氣列為全球最具 競爭力的企業(yè)。討論題1為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改革 ? 2通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是什么 ?怎么進行業(yè)務重組 ? 3環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力如何 ? 4可否設想一下，韋爾奇如何推動通用電氣公司的改革 ? 5韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內(nèi)容你認為是正確的嗎 ?還要增加什么方面的內(nèi)容嗎 ? 討論的引導語：結(jié)合本章所要學習的 “管理的基本問題 ”內(nèi)容進行討論環(huán)境變動與組織管理

8、模式的選擇問 題。1 為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改革？ 答：韋爾奇之所以要對通用電氣公司進行改革，是因為他發(fā)現(xiàn)了公司的一些弊病，如果不作 調(diào)整改革，公司將面臨窘境，正如在案例中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于 開創(chuàng)；機構(gòu)僵硬，公司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動時，顯得不合時宜；企業(yè)生產(chǎn) 率提高緩慢，收益和利潤無法提高等等。2 通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是什么？怎么進行業(yè)務重組？ 答：通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是為了獲得利潤，使公司有更高的回報率回報股東與社會。 韋爾奇認為通用電氣屬下的所有企業(yè)必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，以便用市場領導 者的支配地位或優(yōu)勢地位，在價格變化、

9、技術創(chuàng)新、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上， 對其他公司起著領導作用，在競爭中獲得更多的主動權，取得競爭優(yōu)勢。因此，他出售、關 閉了達不到這個標準的企業(yè)，另外買進了一些他認為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)， 以便集中優(yōu)勢力量，在將企業(yè)不斷做大做強的同時，提高效率效益，獲取利潤。同時，從案例中給出的通用電氣利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變示意圖中，我們可以清楚的指導，業(yè)務重組過后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g和服務為導向的公司，而且技術企業(yè)在整個通用電氣業(yè) 務領域占據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)。從中能夠看到通用電氣開始了多元化的 發(fā)展經(jīng)營模式。3環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力如何 ? 對

10、于環(huán)境變化，案例中這樣提到“許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內(nèi)部 的瑣事，而非關注顧客的真正需求， 關注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。 事實上，當日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達 8之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到 1.5。 從這兒可以看出，韋爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素的能力，當公司內(nèi)部高管還在官僚 體制的影響下考慮怎樣才能升官進爵時，韋爾奇已經(jīng)注意到了其他類型的企業(yè)對公司構(gòu)成的 威脅，而這種威脅已經(jīng)到了很嚴重的地步，如果公司還不采取改革措施的話，那么公司的產(chǎn) 品和業(yè)務將在市場上逐漸失去占有率。我們說外部環(huán)境長期，持續(xù)和重大的變化將迫使公司 無論是在計劃、控制

11、、組織、激勵和人群行為的活動方式等方面，還是在組織的適應系統(tǒng)上 都必須著手變革。因此，一個管理系統(tǒng)需要在滿足適應外部環(huán)境變化的要求和維持內(nèi)部穩(wěn)定 的要求之間求得平衡。 而滾里模式實質(zhì)是特定的異樣組織資源配置方式， 在不同環(huán)境條件下， 管理模式應該進行變革和重組。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個平衡的方 向進行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時，還得進行公司內(nèi)部的管理重組。因此韋爾奇堅持 通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束， 迎接 21 世紀。韋爾奇認為未來環(huán)境 決定成功將屬于那些 "精簡敏捷 "的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應環(huán) 境的

12、變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權威 領導。但組織內(nèi)的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡可能地去除監(jiān)督管理的 職位，給予員工更多的權利控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母 的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。 環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力是巨大的。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組 的方向。所以，他對通用電氣的管理模式重組都是朝這個方向進行的，所有的重組都是為了 能更好的適應企業(yè)所處的環(huán)境。4韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內(nèi)容你認為是正確的嗎 ?還要增加什么方面的內(nèi)容嗎 ? 我認為這些內(nèi)容都是正確的。能夠看出他對

13、企業(yè)發(fā)展的遠見性。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五 個問題，反應了韋爾奇對外界環(huán)境因素的考慮， 考慮了競爭對手以及怎么樣應付對手的方法。 但是我覺得這還是不都的，因為作為一個企業(yè)的主管，不能夠僅僅看到公司的外部環(huán)境，同 時還應該看到公司的內(nèi)部環(huán)境，要隨時了解內(nèi)部環(huán)境的動向，這樣才能更方便管理。還可以 提出：公司各部門的員工的工作情況，各部門之間合作的情況，是否能都提出一些有利于企 業(yè)文化建設的想法和建議，如何才能更有效率的提高公司產(chǎn)品和業(yè)務的效率。 但是僅有上面幾部分，還是不夠的。上面的 5 個方面更多的是從競爭對手的角度上考慮自己 的計劃，都是一些被動應激的計劃，而沒有從主動的角度去觀察和思考問題。所以我認為還 要多增加一些關天自己企業(yè)的有關問題。比臺：如何讓你的部門達到數(shù)一數(shù)二的地位？今后 3 年，你將有什么作為？你的競爭對手可能會有什么樣的反擊行為？你將會如何處理對手的 反擊行為？5可否設想一下，韋爾奇