比特麗公司的分權(quán)管理

1、知識就堤力量比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司， 總部設(shè)在芝加哥，下屬有450 個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬 氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn) 略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或 廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒 有

2、什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情 況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他 新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個分公司，但同時又買下了西北飲 料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另 外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn) 品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干 得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，

3、在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高知識就堤力量對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問 題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組 開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的 人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位 的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這 么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下 屬部門支付支票的情況等等。相關(guān)知識連接集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味 著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就

4、意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次， 分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組 織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度 可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。按照集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制。 集權(quán)制指管理權(quán)限較多的集中在組織最高層，1、集權(quán)制的特點是：（1）經(jīng)營決策權(quán)較多的集中于上層主管，中下層只有日常業(yè)務(wù)的決策 權(quán)。（2）對下級的控制較多，下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核。（3）統(tǒng)一經(jīng)營。（4）統(tǒng)一核算。2、分權(quán)就是把管理權(quán)限適當分散在組織中下層，分權(quán)制的特點是：（1）中下層有較多的決策權(quán)。（2）上級的控制較少，往往以完

5、成規(guī)定的目標為限。（3）再統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營。（4）實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。公司管理到底是采用集權(quán)還是分權(quán)要視具體情況而定。下面是影響集權(quán)或分權(quán)的因素，集權(quán)和分權(quán)的程度要依據(jù)下列條件的變化而知識就堤力量變化。在實施激勵手法時要注意秉持以下幾點原則：倡導(dǎo)正確的事業(yè)觀、價值觀。激勵的方式要以物質(zhì)和精神方式相結(jié)合或交替使用， 并針對不同的時期、不 同的人而有所側(cè)重。物資的激勵必須以量化的工作效益與貢獻為基礎(chǔ)。激勵的方式要適當滿足員工的真正意愿與想法，避免出現(xiàn)反效果。應(yīng)以現(xiàn)代心理學(xué)為指導(dǎo)，正確應(yīng)用激勵的理論方法，處罰的尺度應(yīng)輕于獎勵 的尺度。隨時注意收集資訊，及時修正 KPI指標，使得績效

6、考核具有持續(xù)性。一個企業(yè)現(xiàn)在擁有什么資源并不重要，重要的是有無一套能持續(xù)提升生產(chǎn)要 素質(zhì)量的機制，這才是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 所以，紙箱企業(yè)的管理人 員應(yīng)當根據(jù)企業(yè)自身的人文環(huán)境、 經(jīng)營方式，在管理中導(dǎo)入有效的績效考核與激 勵機制，挖掘企業(yè)的核心競爭力，為員工創(chuàng)造創(chuàng)新的機會并保持相應(yīng)的壓力， 營 創(chuàng)一個有活力充滿生機的公司。直線與參謀直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān) 系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力； 而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié) 助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)利。區(qū)分直線和參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目 標實現(xiàn)

7、中的作用。問題:（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分公 司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場競爭 日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比特 麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入 階層才會起到刺

8、激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?參謀人員的作用：知識就堤力量1）明確職權(quán)關(guān)系2）授予必要的職能權(quán)力3） 組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有以下四種：參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下屬 直線機構(gòu)。直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級傳達建議和意見，取消自己的中介作用，以減少自 己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。參謀不僅向直線下屬傳達信息、提出建議，并告訴后者如何利用這些信息，應(yīng)采取何種 活動。上級直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下 級直線主管應(yīng)該怎么做，而且要求他們在某些方面必須怎么做。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如