集團(tuán)管控權(quán)責(zé)體系建立

1、&求是咨詢 電子期刊第期版主：李振濤編校：李穎本期導(dǎo)讀：一、基本介紹（一）概念（二）權(quán)責(zé)與流程的關(guān)系二、權(quán)責(zé)體系構(gòu)建（一）人事控制（二）財(cái)務(wù)控制（三）信息控制（四）權(quán)限控制三、總結(jié)在管控模式確定下來之后，如何落地，這是關(guān)系 到方案是否具有可操作性的重要問題。因?yàn)楣芸啬Ｊ?的確定只是一個(gè)框架、一個(gè)提綱挈領(lǐng)的概念，真正要 讓企業(yè)在管理實(shí)踐中具有可操作性，則需要讓高高在 上的管控模式“落地”，那么通過關(guān)鍵職能的梳理并 對(duì)其劃分權(quán)責(zé)界面，是至關(guān)重要的。在多年的咨詢工作中，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有比較 明確的戰(zhàn)略，作為管理高層也有著對(duì)于集權(quán)/分權(quán)的基本思路，但具體落實(shí)到日常管理中，由于缺乏對(duì)權(quán)責(zé) 細(xì)化

2、的梳理，導(dǎo)致在執(zhí)行中還是出現(xiàn)了總經(jīng)理一支筆 的情況，一方面由于工作量巨大導(dǎo)致其應(yīng)接不暇，另 一方面也挫傷了其他中低層管理者的工作積極性，再 有就是由于遠(yuǎn)離一線，總經(jīng)理很難快速準(zhǔn)確的獲取信 息，導(dǎo)致其決策結(jié)果在很多時(shí)候并不合理，同時(shí)也給 總經(jīng)理造成了責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。因此，本文介紹如何通過權(quán)責(zé)體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn) 管控模式的順利落地。編者語(yǔ)通過權(quán)責(zé)劃分構(gòu)建管控體系通過清晰的權(quán)責(zé)劃分，使管控模式落地以支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)一、 基本介紹（一）概念在企業(yè)的不同層級(jí)、不同部門和單位之間，都有著各自的權(quán)力和義務(wù)，由于很多工作是各個(gè)部門、各 個(gè)單位之間協(xié)作完成的，因此，就要明確清晰的在他們銜接的環(huán)節(jié)進(jìn)行權(quán)責(zé)界面劃分，否則就會(huì)出

3、現(xiàn)“扯 皮”的現(xiàn)象。（二）權(quán)責(zé)與流程的關(guān)系實(shí)際上，權(quán)責(zé)劃分與管控流程兩者是密不可分的，可以說，權(quán)責(zé)貫穿于管控流程之中，而通過流 程的來推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。如下圖示意：堇事會(huì)總經(jīng)理分管副總杖 限部門7T配下屈單位管控流程基于管控模式，明確總部應(yīng)該具有 什么樣的職能，并且在這些職能當(dāng)中， 各個(gè)部門、單位應(yīng)該具有什么樣的權(quán)力 和義務(wù)，這就是權(quán)責(zé)界面劃分所要解決 的問題。而每個(gè)職能都需要一定的工作程 序，才能使各個(gè)部門、單位相互銜接， 這就是流程解決的問題。權(quán)責(zé)體系構(gòu)建一般來說，企業(yè)所關(guān)心的無(wú)非是人、財(cái)、重大決策三個(gè)方面。再次，筆者還要加上一個(gè)信息的知情權(quán)。 因此，總結(jié)下來，企業(yè)應(yīng)該建立圍繞人事任免和激勵(lì)、

4、財(cái)務(wù)審批、重大決策和信息監(jiān)督這四個(gè)方面，將其 融入各項(xiàng)職能，建立一套完善的權(quán)責(zé)體系。人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)凰控制-對(duì)齊子分公口 的關(guān)88 崗位進(jìn)存人爭(zhēng)揑制， 一 劃的帯制執(zhí)行*保證 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合集團(tuán)的 整體利益；-各于分公司關(guān)鍵崗位 包括子分公司經(jīng)理, 副經(jīng)理.外派財(cái)務(wù)詭 責(zé)人w Kft I桎師* 工程仲瓠-包括建工統(tǒng)一的財(cái)務(wù) 管埋體聚，實(shí)現(xiàn)對(duì)各 F分公討收入和支出 控制、R部審計(jì)和財(cái) 務(wù)權(quán)限揑制：-集團(tuán)對(duì)了步公罰實(shí)行 財(cái)務(wù)料長(zhǎng)菱派制" 派財(cái)務(wù)科長(zhǎng)H圮團(tuán)婁 冰莪表集團(tuán)對(duì)了分 公司財(cái)務(wù)匚作提供般 務(wù)利實(shí)施監(jiān)督;兀團(tuán)總部應(yīng)充分把握 財(cái)務(wù)這詢Bt對(duì)各 子分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)逬 i亍嚴(yán)格的柱制

5、° ii過建*和完善集團(tuán) 下屬備彳分公討羥營(yíng) 冒理看定 制度 財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度 ,經(jīng)營(yíng)者信息報(bào)陶制 度.眶大”項(xiàng)事務(wù)信 息報(bào)告制度川丸突 發(fā)啪件報(bào)告制反粘 密切HUK下X各F分 公司的鑒曹活動(dòng)*保 證集團(tuán)息部風(fēng)時(shí)、準(zhǔn) 確*全而地學(xué)握下屈 齊子分公司的主產(chǎn)達(dá)-除了相黃人孰財(cái)務(wù) 權(quán)限外.為保證集團(tuán) 整休利肅決策科學(xué) 合理”防范經(jīng)營(yíng)鳳晦 、釣束和替導(dǎo)各子分 公同的經(jīng)營(yíng)疔為 t 大寥項(xiàng)的決策權(quán)也要 在母予公司Z間進(jìn)行 明確的劃分：-子分公司法人治理結(jié) 陶是權(quán)訊控制的坦織（一）人事控制對(duì)于關(guān)鍵人員的控制，主要體現(xiàn)在對(duì)其任免和薪酬績(jī)效方面。比如，如果設(shè)計(jì)較為集權(quán)的管控模式， 那么對(duì)于二級(jí)單位的總

6、經(jīng)理、副總經(jīng)理、甚至中層管理人員，可能都要總部進(jìn)行審批，但如果是較為放權(quán) 的管控模式，那么可能總部只對(duì)二級(jí)單位的總經(jīng)理進(jìn)行任免、績(jī)效考核以及薪酬的管理，而副總及以下層 級(jí)的人員可以交由二級(jí)單位的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（二）財(cái)務(wù)控制完善的財(cái)務(wù)控制不僅僅包括對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)的職能進(jìn)行權(quán)限劃分，而是要建立一個(gè)完整的財(cái)務(wù)控制體系:1、財(cái)務(wù)人員控制對(duì)總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理對(duì)子分公司財(cái)務(wù)人員管理總部向各子分公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制。對(duì)總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理對(duì)子分公司財(cái)務(wù)人員管理總部對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，其人 事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保 持相對(duì)獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果；被委

7、派財(cái)務(wù)人員系總部財(cái)務(wù)部門的編制人員，參 與子分公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行總部財(cái)務(wù)制度， 并接受總部的考核；被委派財(cái)務(wù)人員與子分公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政 隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利。子分公司其他財(cái)務(wù)人員（出納、核算、記帳員）其 人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子分公司。2、 財(cái)務(wù)權(quán)限控制作為總部，應(yīng)當(dāng)著眼于關(guān)鍵的財(cái)務(wù)權(quán)限，如下:投資管理越資管理資金管理資產(chǎn)管理收益管理*總部負(fù)責(zé)枕資 項(xiàng)目利原有業(yè) 務(wù)的整合予 分公司無(wú)對(duì)外 投輕抉掘權(quán)子分公司融資 充全由集團(tuán)總 部決定、子分 公可無(wú)獨(dú)立劇 資權(quán)總前制訂統(tǒng)一 的融祭管理規(guī) 定，對(duì)融資抉 策總部從財(cái)務(wù)角 岌對(duì)于分公司 進(jìn)行資產(chǎn)管瑾 :制訂相關(guān)會(huì) 計(jì)政

8、策“重零 資產(chǎn)登記、S 要密產(chǎn)盤沓等嘰燈佰他度扣 強(qiáng)對(duì)子分公司 資產(chǎn)的營(yíng)理 子井公司有資 產(chǎn)梗用權(quán)，無(wú) 資產(chǎn)處置權(quán)， 資產(chǎn)it置由母 公司統(tǒng)一負(fù)貴資本結(jié)構(gòu) 規(guī)劃、融資主 體r集道S方 式r過程監(jiān)控 ，效果評(píng)價(jià)r 挺本歸還等相 關(guān)事項(xiàng)傲出明 確規(guī)定總部的資金管 理中心在銀行 開立總賬戶' 各子分公審骨 別在集團(tuán)資金 中右開立內(nèi)部 賬戶建立各種內(nèi)住 制度和管理規(guī) 定，按照一定子分公司一定 數(shù)隸的現(xiàn)金， 備其便用對(duì) 子分公司資金 的便囲進(jìn)行監(jiān)-收益控制卜± 要 通過制訂竦 一的會(huì)計(jì)政策 、實(shí)施盈余管 理第略、收益 分配決策來實(shí) 現(xiàn)3、財(cái)務(wù)制度控制依據(jù)國(guó)家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團(tuán)

9、會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法 與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對(duì)下屬子分公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái) 務(wù)控制系統(tǒng)。預(yù)算管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)管理投融資管理審計(jì)q直審核坯證贄金管理投資效益分析預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 與挖制記醸成本宙核監(jiān)督會(huì)計(jì)制戈1應(yīng)收賬歎悅務(wù)固定虞產(chǎn)成本11背庫(kù)管理1 1管理1 1管理投夷后管理融資管理1預(yù)算1投資財(cái)務(wù)1 1審計(jì)審計(jì)垢濟(jì)壽任審計(jì)4、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制化財(cái)務(wù)站度管理財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞集團(tuán)財(cái) 富最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助

10、的財(cái) 務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體丟銷利潤(rùn)舉成本利潤(rùn)率營(yíng)運(yùn)能力指拆償忡能力抬標(biāo)總資產(chǎn)周垮率現(xiàn)金Ott舉卜期稅現(xiàn)金毘釐率匡定貸產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率金沆量丫人力資派有效班?，F(xiàn)金SI入余裕率人均產(chǎn)值卜經(jīng)營(yíng)杜桿系麴生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值財(cái)務(wù)杠桿柔數(shù)銭利能力指標(biāo)年基建段入年新熠采選班模浄刮間理檢率固定資產(chǎn)増壬率總資尹花忸率冊(cè)務(wù)預(yù)警搭標(biāo)現(xiàn)金淀適合率如涪售現(xiàn)金凈淸量）接心業(yè)務(wù)資產(chǎn)較益率:婦費(fèi)金妄全率、妄5、審計(jì)控制內(nèi)部審計(jì)體系是保障集團(tuán)及集團(tuán)成員安全的體系，包括三個(gè)子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)（財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性）、 商務(wù)審計(jì)（內(nèi)部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）。審計(jì)不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范 功能，需在做出審計(jì)結(jié)

11、論的同時(shí)提出改進(jìn)工作建議。集團(tuán)審計(jì)部需要通過引進(jìn)和培訓(xùn)工作增強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)，同時(shí)建立明確的審計(jì)人員考核方法 和指標(biāo)，確保審計(jì)的真實(shí)有效。（三）信息控制信息控制的主要目的是保證子分公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)，以便集團(tuán)總部分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)?？梢越⑷缦碌男畔?bào)告制度：1、 管理者定期述職下屬單位負(fù)責(zé)人定期（每季度）向總部（總經(jīng)理辦公會(huì)）匯報(bào)：上季度經(jīng)營(yíng)狀況與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況、 下季度工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)、重大投資基建和技改項(xiàng)目進(jìn)展情況與計(jì)劃、希望從總部得到的支持與配合以 及管理工作上的建議等；下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期（每季度）向總部（總經(jīng)理辦公會(huì)）匯報(bào)：上季度財(cái)務(wù)

12、管理狀況、執(zhí)行總部 財(cái)務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、下季度重大財(cái)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃。2、 財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度下屬單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期（每月）向總部報(bào)告財(cái)務(wù)相關(guān)的信息，包括會(huì)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)情況、財(cái)務(wù)狀況分析、重大投資項(xiàng)目進(jìn)展情況等信息。3、 經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度為了及時(shí)了解下屬單位的進(jìn)行情況，還可以對(duì)每個(gè)月的運(yùn)營(yíng)管理和人力資源管理兩個(gè)方面建立匯報(bào)制 度。前者包括上一期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況及下一期計(jì)劃調(diào)整情況、生產(chǎn)設(shè)備和其他固定資產(chǎn)以及安全方面的 情況、重大項(xiàng)目進(jìn)展情況等；后者包括部門、崗位設(shè)置變動(dòng)，人員變動(dòng)、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、 重要人力資源制度出臺(tái)情況等。4

13、、 重大突發(fā)事務(wù)報(bào)告制度重大突發(fā)事務(wù)可以包括重大安全事故、企業(yè)公關(guān)危機(jī)相關(guān)事務(wù)、國(guó)家行業(yè)等重大政策調(diào)整、法律相關(guān)的訴訟等，對(duì)于此類事件應(yīng)及時(shí)上報(bào)，并且規(guī)定可以向總經(jīng)理直接匯報(bào)。5、 重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告制度對(duì)凡事對(duì)企業(yè)影響巨大、并且持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的事項(xiàng)都可列入重大專項(xiàng)事務(wù)，可以包括重大投資項(xiàng)目、重 點(diǎn)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況、重大資金支出等，在匯報(bào)周期上可以根據(jù)總部要求或項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)定。（四）權(quán)限控制對(duì)總部職能進(jìn)行梳理，整理出那些跨部門、跨層級(jí)的職能，并提煉出關(guān)鍵職能，進(jìn)而對(duì)這些職能進(jìn)行 權(quán)責(zé)界面劃分，清晰各個(gè)層級(jí)在其中所擁有的權(quán)責(zé)。盡管各個(gè)企業(yè)特點(diǎn)不同，但基本的管控職責(zé)大體都包括：行政辦公類、戰(zhàn)略管理類、人力資源管理類、財(cái)務(wù)管理類、風(fēng)險(xiǎn)管理類、安全環(huán)保類、運(yùn)營(yíng)管理 類、信息化管理類、企業(yè)文化管理類等，每個(gè)類別里面又包括一定數(shù)量的具體權(quán)責(zé)。經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)部 權(quán)責(zé)梳理后，找出該權(quán)責(zé)在具體運(yùn)營(yíng)中各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門/單位在其中所扮演的“角色”，并賦予一定的權(quán)限，包括審批、審核、擬定、建議，這樣最終匯總形