第六章績效評估

1、 第六章 績效評估 一、績效評估概述一、績效評估概述 二、績效評估的原則、標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容二、績效評估的原則、標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容 三、績效評估的方法三、績效評估的方法 四、績效評估的程序四、績效評估的程序 五、績效評估的實施五、績效評估的實施 海爾OEC績效管理模式o OEC：n O Overall，全方位。n E Everyone，每個人；Everything，每件事；Everyday，每一天。n C Control，控制；Clear，清理。 o 海爾的OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)的過程，達到螺旋式上升

2、的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的績效水平。 1、績效評估含義、績效評估含義廣義廣義：對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使落實到部門和個人，從 而提高經(jīng)營業(yè)績的過程.狹義狹義：為員工設(shè)定工作目標(biāo)、對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進行評估.績效的含義績效的含義 績效=結(jié)果+過程（即行為和素質(zhì)） 一、績效評估概述一、績效評估概述任務(wù)績效-周邊績效 2 2、績效的性質(zhì)、績效的性質(zhì)多維性多維性動態(tài)性動態(tài)性多因性多因性 P=F（S，O，M，E）評估員工員工配

3、置配置員工員工培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬薪酬確定確定員工員工激勵激勵3、績效評估的重要性二、績效評估的原則和標(biāo)準(zhǔn)1、績效評估的原則n客觀公正：標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開n依據(jù)： 實例、數(shù)據(jù)取代抽象n內(nèi)容規(guī)范化：相關(guān)性，明確性n全方位評估： n定期化，制度化n責(zé)，權(quán)，利相結(jié)合2、績效評估標(biāo)準(zhǔn)、績效評估標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)人與工作比較相對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)人與人比較n不可比因素太多n容易忽視工作上的客觀標(biāo)準(zhǔn)n“永遠的先進”相對評價的弊端相對評價的弊端 3、 績效評估的內(nèi)容績效評估的內(nèi)容o 業(yè)績（重點）o 能力o 態(tài)度 績效=業(yè)績+能力+態(tài)度新昌電器商場售貨員的新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核銷售業(yè)績考核o突出銷售獎，兼顧其它

4、獎o過去在考核員工時，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎金。由于各單項所占的權(quán)數(shù)并沒有進行細化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場效益下降。新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。o（1）把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔依次類推。o（2）把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。o（3）拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。o（4）剩

5、下的總獎金的35%才按過去的辦法進行衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考核。o 每個人的業(yè)績擺在明處。員工主動迎客、熱情服務(wù) 三、績效評估的方法一、民意測驗法一、民意測驗法 o由被評估者的同事、直接下級、其他部門工作有聯(lián)系的人進行評價。o優(yōu)點：能夠了解廣大員工的意見。o缺點：受群眾素質(zhì)影響；不好確定民意測驗的評估主體人數(shù)。o適用：群眾工作干部。二、比較法二、比較法 o 通過對評估對象之間的比較，來確定其績效水平。 o 分類： o 優(yōu)點：評估結(jié)果一目了然，方法使用方便。 o 缺點：不適合將評估結(jié)果用來給員工提供建議、反饋、輔導(dǎo)和用于薪酬計算。 o 適用：群眾工作干部。比較法排序法強制分布法三、圖尺度評價法三、

6、圖尺度評價法 o對評估對象的每一要素，都根據(jù)一個評價尺度來進行等級評價，將各種要素所得分數(shù)求和，得到結(jié)果。o優(yōu)點：可以為評估提供大量的不同點數(shù)。o缺點：對各緯度分值的確定難度較大。o適用：評估要素較少、相對簡單的崗位。 圖尺度評價法舉例圖尺度評價法舉例 下列績效要素大多數(shù)職位都是非常重要的。請你對下列績效要素大多數(shù)職位都是非常重要的。請你對這些績效要素進行評估，并將相應(yīng)的分數(shù)圈起來。這些績效要素進行評估，并將相應(yīng)的分數(shù)圈起來。 評價尺度績效維度知識溝通能力判斷力管理技能質(zhì)量績效團隊合作人際關(guān)系能力主動性創(chuàng)造性解決問題能力優(yōu)秀5555555555良好4444444444中等3333333333需

7、要改進2222222222不令人滿意1111111111o四、關(guān)鍵事件法四、關(guān)鍵事件法 o對員工平時關(guān)于對企業(yè)績效有重大或顯著影響的行為，予以集中記錄并考察。(葉劍英、王進喜)o優(yōu)點：能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)和所期望的行為結(jié)合起來；向員工提供工作指導(dǎo)，以便員工有針對性地改進。o缺點：不適合腦力類工作；關(guān)鍵事件的判斷難度大；記錄費時；五、行為錨定評分量表法五、行為錨定評分量表法 （BARS） 建立一個行為性的評定量表，對每一等級運用關(guān)鍵行為建立一個行為性的評定量表，對每一等級運用關(guān)鍵行為進行行為描述。進行行為描述。(behaviorally anchored rating scale)。優(yōu)點：o工作績效的

8、計量比較精確。缺點：o選擇量表中的一種代表行為很困難。o量表的設(shè)計較復(fù)雜。 BARS ：大學(xué)講師（部分）：大學(xué)講師（部分） 難度：教學(xué)內(nèi)容優(yōu)秀7向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解。優(yōu)良6使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解較好5能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意。中等4能夠傳授知識。合格3缺乏新知識，照本宣科。較差2對傳授的知識缺乏理解極差：1知識有很多錯誤 o 圖尺度評價法和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。o 對商店售貨員的考核，一方面是售貨的多少，另一方面是對顧客投訴的處理。如：一顧客購買了一件毛衣，以為是純毛的，但回到家后發(fā)現(xiàn)不是純毛的，就會來要求退貨。一般會遇到三種不同的態(tài)度，一種是“你瞎了眼了，自己當(dāng)

9、時不看好，不給退”就大吵起來了；另一種是“公司規(guī)定不能退貨，要退要扣錢”勉強給退了貨；第三種是熱情招待、關(guān)心顧客，無條件退貨，讓顧客感動，顧客一激動馬上又買了幾件本來不想買的衣服。這樣的態(tài)度才會吸引更多的顧客，銷售量當(dāng)然會大幅度的提高。商店售貨員的BARS評估六、情境模擬法六、情境模擬法 o要求被評估者在評估主體面前，完成類似于實際工作可能遇到的活動。 o優(yōu)點：便于員工績效的反饋。o缺點：當(dāng)工作內(nèi)容多且復(fù)雜時，模擬難度較大；評估結(jié)果受被評估員工模擬能力的影響。o適用：操作性的工作。七、目標(biāo)管理法 (MBO) 1、優(yōu)點o有助于理清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利。o充分實現(xiàn)公平、公正。 o缺點：o管理成本

10、可能比較高。o缺乏必要的“行為指導(dǎo)”。 o容易產(chǎn)生忽略組織長遠發(fā)展目標(biāo)的現(xiàn)象o實施步驟八、平衡計分卡八、平衡計分卡 (BSCBSC,Balanced Scored Card,Balanced Scored Card)愿景與戰(zhàn)略財務(wù)角度怎樣滿足企業(yè)所有者內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度組織擅長什么學(xué)習(xí)與發(fā)展角度能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值顧客角度顧客如何評價我們優(yōu)點： 發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 提供了數(shù)量型的評估結(jié)果。缺點： 平衡計分卡的開發(fā)難度比較大。 部分績效指標(biāo)采集比較困難。 對企業(yè)的管理水平要求高。o 九、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)九、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法法KPIo 通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)

11、體系，并以此為基礎(chǔ)進行評估。o 四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。 o 評估程序：o 適用：各種企業(yè)。十、十、360度評估度評估o 又稱全視角反饋，是被評估人的上級、同級、下級、自我和服務(wù)的客戶等對他進行評估。o 優(yōu)點：o 評估比較公平、公正。 o 加強了部門之間的溝通。o 缺點o o 適用：各種企業(yè)。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進了360考評體系。上級考評同級考評客戶評估下級考評員工青啤西安公司借360度起死回生自評o 公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴(yán)格。對考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此法實行第一年，就有35個部門被砍去，63名中層干部被精減，二級機構(gòu)由原來的45個削減

12、為9處1室，中層干部僅聘26人，實行競爭上崗。各級干部依靠德、能、勤、績上崗，一切以年底考評成績說話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強烈的危機感。o 梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，每噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬元，利潤增長116%，成為西安市的利稅大戶和東西部企業(yè)合作中的一顆閃亮的新星。青啤西安公司借360度起死回生 績效評估方法的選擇績效評估方法的選擇 o 需要考慮的方面：o 企業(yè)文化。 o 績效評估方法本身。 o 績效評估體系運作的成本。 適合的就是最好的工工 作作 完完 成成 情情 況況職職 務(wù)務(wù) 工工

13、作作期期 望望 目目 標(biāo)標(biāo)自自 我我 評評 價價上上 司司 評評 價價指指 導(dǎo)導(dǎo) 與與 改改 進進需需 要要 改改 進進 的的 方方 面面如如 何何 改改 進進考考 核核 評評 價價考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容考考 核核 要要 求求考考 核核 要要 點點一一 次次二二 次次三三 次次綜綜 合合工工 作作 數(shù)數(shù) 量量工工 作作 成成 績績工工 作作 質(zhì)質(zhì) 量量紀(jì)紀(jì) 律律 性性協(xié)協(xié) 作作 性性工工 作作 態(tài)態(tài) 度度積積 極極 性性責(zé)責(zé) 任任 心心工作業(yè)績與態(tài)度評估表工作業(yè)績與態(tài)度評估表工作能力評估表工作能力評估表 松下電器的管理人員評估松下電器的管理人員評估o1、計劃統(tǒng)率力。是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不

14、會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是作計劃”。o2、預(yù)見力，再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。o3、協(xié)調(diào)配合力。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個

15、管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。松下公司堅信：現(xiàn)在社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做不好。o4、培育部下的能力。松下公司有一個規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放。比如一個部門有7個人，每個人都能代表這個部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負責(zé)人一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，部門負責(zé)人有責(zé)任使每個人不斷提高。o5、全局觀和創(chuàng)新力。要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩。四、評估程序四、評估程序1.

16、確立評估體系，制定評估計劃n評估誰？n評估標(biāo)準(zhǔn)是什么？n誰來進行評估？n怎樣進行評估？n什么時間評估？2. 把評估目的、意義和做法告訴被評估人3. 對評估人和被評估人進行必要的培訓(xùn)準(zhǔn)準(zhǔn) 備備1. 自我評估2. 上級、同事、下屬等評定3. 反饋面談HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等（孩子吃糖）實實 施施使使 用用 1、績效計劃的內(nèi)容、績效計劃的內(nèi)容I.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)工作目標(biāo)設(shè)定定能力發(fā)展計能力發(fā)展計劃劃 2、員工績效計劃員工將員工將企業(yè)與企業(yè)與小組的小組的工作目工作目標(biāo)融入標(biāo)融入績效計績效計劃之

17、中劃之中企業(yè)的企業(yè)的業(yè)務(wù)計業(yè)務(wù)計劃是自劃是自上而下上而下的的資源需求資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo) 員工績效計劃企業(yè)使命與戰(zhàn)略企業(yè)使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)員工績效管理員工績效管理衡量績效結(jié)果衡量績效結(jié)果獎勵與發(fā)展獎勵與發(fā)展核核心心價價值值交交叉叉矩矩陣陣業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)分公司目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo) 3、員工績效指標(biāo)的來源、員工績效指標(biāo)的來源o KPIo 職務(wù)性行為標(biāo)準(zhǔn)o 上一期評估中所要解決的問題o 客戶的特殊要求 4、績效評估的發(fā)展趨勢績效評估

18、的發(fā)展趨勢-績效管理績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 五、評估實施五、評估實施n參加績效評估培訓(xùn)。n鼓勵雇員為參加評估做好準(zhǔn)備。評估前評估前、主管人員的活動、主管人員的活動 主管人員的活動（主管人員的活動（2）n鼓勵雇員參與。n注意傾聽雇員的意見。n雙方為今后的工作改進目標(biāo)達成一致協(xié)議。n評價雇員的工作，而不要去評價他們的個人性格和習(xí)慣。評價要具體。評估中評估中 主管人員的活動（主管人員的活動（3）n經(jīng)常同雇員們交換工作意見。n定期檢查工作改進的進程。n根據(jù)雇員的工作

19、表現(xiàn)及時給予獎勵。評估后評估后2、績效評估面談、績效評估面談準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段K確定面談時間、地點K集中資料K計劃開場白和面談收場J盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任J解釋給雇員聽J強調(diào)評價只是暫時性的面談中面談中 小王的困惑小王的困惑 小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不

20、知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱

21、。o問題：問題：o1、績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？o2、經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？o 1）原因 公司上下對績效評估的目的不清；o 小王的上司對小王有偏見；o 小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。o 2）對策o 評估前績效指標(biāo)制定要明確、客觀、量化。o 評估過程中要公正、公開、公平。o 評估者要注意員工績效信息的收集。o 評估結(jié)束后要注意結(jié)果反饋，評估者與被評估者要就考評的最后結(jié)果達成一致。o 共同制定員工的績效改進計劃。評估中要注意的問題評估中要注意的問題n

22、 客觀因素問題（客觀因素問題（不可抗力因素不可抗力因素）n 主觀因素問題主觀因素問題：n暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)n近因效應(yīng)近因效應(yīng)n感情效應(yīng)感情效應(yīng)n對比效應(yīng)對比效應(yīng)評估面談評估面談這樣的人這樣的人怎么談怎么談J優(yōu)秀的下級L一直無明顯進步的下級L績效差的下級$年齡大、工齡長的下級M過分雄心勃勃的下級K沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級l鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿l開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足l具體分析原因；不要認準(zhǔn)是個人問題l尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意l耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎獎 金金提提 薪薪晉晉 升升3 3、評估結(jié)果的運用、評估