電子商務(wù)項目成本管理

1、 課題: 電子商務(wù)項目成本管理 一、教學(xué)目的：掌握成本預(yù)算的方法與步驟； 了解項目成本預(yù)算與估算的差異； 掌握項目成本控制的方法。 二、教學(xué)重點： 成本控制及預(yù)算；掙得值計算； 三、教學(xué)難點： 掙得值的含義理解； 四、教學(xué)時數(shù)： 3學(xué)時，其中實踐性教學(xué) 學(xué)時。五、習(xí)題：六、教學(xué)后記： 電子商務(wù)項目成本管理 影響項目維護成本的因素：（1）產(chǎn)品需要繼續(xù)發(fā)展的因素：（2）項目目標沒有被認可的因素：（3）產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的因素： （4）維護移交困難的因素： 資源計劃所依賴的數(shù)據(jù) o 工作分解結(jié)構(gòu)WBSo 項目工作進度計劃o 歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的

2、。o 范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應(yīng)該在項目資源計劃的編制過程中應(yīng)特別考慮。o 資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。o 組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。 資源計劃的方法 專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓(xùn)的組織和個人，主要包括： 組織的其他職能部門； 顧問； 技術(shù)委員會； 工業(yè)組織。 選擇確認：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風(fēng)暴法。 數(shù)學(xué)模型：像網(wǎng)絡(luò)計劃中的資源分配模型和

3、資源均衡模型等。資源計劃的工具資源矩陣資源數(shù)據(jù)表資源甘特圖人力資源負荷圖(計劃)人力資源負荷圖(實際分配)資源負荷圖(實際與計劃)人力資源負荷圖(偏差變化)資源計劃的結(jié)果 o 資源的需求計劃o 各種資源需求及需求計劃的描述o 具體工作的資源的需求安排Ø 以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映資源計劃總結(jié)費用估計的主要依賴的資料 o 工作分解結(jié)構(gòu)WBSo 資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果o 資源價格：為了計算項目各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、單位體積材料的費用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應(yīng)該給它的價格作出估計。o 工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目

4、工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。o 歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。o 會計表格：會計表格說明了各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估計應(yīng)與正確的會計目錄相對應(yīng)很有幫助。 費用估計的工具和方法 o 類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當(dāng)期項目的費用o 參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。o 從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個

5、獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。o 從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。o 計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。 從下向上的估計法(示意圖)從上往下估計法(示意圖)費用估計的基本結(jié)果 o 項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。o 詳細的說明：費用估計的詳細說明應(yīng)該包括： 工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考 對于估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的 各種所

6、作假設(shè)的說明 指出估計結(jié)果的有效范圍 費用估計總結(jié)費用預(yù)算費用預(yù)算依賴的主要數(shù)據(jù)包括 費用估計 工作分解結(jié)構(gòu) 項目進度：費用的分配和安排應(yīng)該是與進度計劃相適應(yīng)的。費用預(yù)算的技術(shù)和方法：類同于費用的估計。費用預(yù)算的結(jié)果：費用預(yù)算的主要結(jié)果是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費用支出的依據(jù)，通常的費用曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。費用預(yù)算表費用負荷曲線費用累積負荷曲線(預(yù)算基準線)累積費用曲線繪制費用負荷及累積曲線費用負荷曲線費用累積曲線費用預(yù)算總結(jié)成本控制的內(nèi)容o 成本控制主要關(guān)心的是影響改變費用線的各種因素、確定費用線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。費用控制包括： 監(jiān)控費用執(zhí)

7、行情況以確定與計劃的偏差 確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上 避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上o 成本控制還應(yīng)包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的費用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。 成本控制的依據(jù)o 成本線o 實施執(zhí)行報告：這是成本控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。o 改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能

8、是減少預(yù)算。 成本控制的方法與技術(shù) o 成本控制改變系統(tǒng)：通常是說明成本線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。o 實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導(dǎo)致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。o 附加的計劃：很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。o 計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預(yù)測費用改變的影響。 項目的費用控制圖解掙得值方法Ø

9、掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。Ø 掙得值方法的三個基本參數(shù)1Ø 計劃工作量的預(yù)算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(或費用)。Ø 例如：某項目打算安裝一臺WEB接入服務(wù)器，預(yù)計硬件、軟件、安裝等計劃用一周的時間，購買軟硬件及請別人安裝等的成本預(yù)算，批準了3萬元。這一周的計劃工作預(yù)算費用BCW

10、S就是3萬元。掙得值方法(續(xù)1)o 掙得值方法的三個基本參數(shù)2n 已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。n 例如：上例中，最后實際用了二周時間，完成了服務(wù)器的購買和安裝。在第一周花2.5萬元購買了服務(wù)器，在第二周花0.5萬元完成了安裝工作。則第一周的ACWP=2.5萬元，第二周的ACWP為0.5萬元。 掙得值方法(續(xù)2)o 掙得值方法的三個基本參數(shù)3n 已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost

11、 for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：=已完工作量×預(yù)算定額。n 例如：上例中，你認為第一周購買了服務(wù)器和軟件，是完成總計劃工作量的70%，你第一周的計劃成本是3萬元。那么你第一周的掙值就是： 第一周的BCWP=70%*3萬=2.1萬元。即你在第一周時間點上的掙值是2.1萬元。掙得值方法(續(xù)3)o 掙得值方法的四個評價指標n 費用偏差(Cost Variance-CV) ：CV 是指檢查期間BCWP 與ACWP 之間的差異，計算公式 為

12、CV=BCWP-ACWP 。當(dāng)CV 為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工( 或費用) 超過預(yù)算值即超支。反之 當(dāng)CV 為正值時表示實際消耗人工( 或費用) 低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。 掙得值方法(續(xù)4)o 掙得值方法的四個評價指標n 進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。掙得值方法(續(xù)5)o 掙得值方法的四個評價指標n 費用執(zhí)行指標(Cost Performed Index-CPI) ：CPI 是指預(yù)算費用與實際費用值之比( 或工時值

13、之比) 。 CPI=BCWP ACWP 當(dāng) CPI 1 表示低于預(yù)算 CPI 1 表示超出預(yù)算 CPI 1 表示實際費用與預(yù)算費用吻合 掙得值方法(續(xù)6)o 掙得值方法的四個評價指標n 進度執(zhí)行指標(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPBCWS 當(dāng) SPI1表示進度提前 SPI1表示進度延誤 SPI1表示實際進度等于計劃進度掙得值方法(續(xù)7)掙得值方法(續(xù)8)成本控制的結(jié)果o 修訂費用估計o 預(yù)算更新o 糾正活動o 估計EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC：o 經(jīng)驗教訓(xùn)：以案例庫的形式保存

14、下來，作為以后的參考成本控制的結(jié)果o EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC：EAC=實際支出按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改，這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。EAC=實際支出對未來所有剩余工作的新估計，這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。EAC=實際支出剩余的預(yù)算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。成本控制的結(jié)果成本預(yù)算負荷圖BCWS費用累積曲線ACWP和BCWPo ACWP20+25+60+50+50+0=205o BCWP20*

15、100%+20*100%+60*100* +60*75%+100*40%+80*0% =20+20+60+45+40=185項目完工費用估計o EAC=實際費用(總預(yù)算成本BCWP)(ACWP/BCWP)o EAC205+(340185)*205/185=376.75o EAC=總預(yù)算成本(ACWP/BCWP)o EAC=340*205/185=376.75成本控制總結(jié)5.6.1 在Project中理解資源o 為什么使用資源 當(dāng)用戶成功地創(chuàng)建了一個項目后，項目中的任務(wù)都必須在一定的條件下人為去操縱并完成。給任務(wù)分配資源是項目成功的一個重要部分。要使用資源來完成項目中的任務(wù)，就必須將資源與任務(wù)聯(lián)

16、系起來。 o 資源對項目的影響 在Project 2002中，系統(tǒng)使用用戶提供的資源信息來計算任務(wù)的工期，從而計算出整個項目周期。 項目的成本 o 項目的成本 成本就是指任務(wù)、資源、任務(wù)分配或整個項目的總計劃成本，有時也稱作當(dāng)前成本或當(dāng)前預(yù)算。在Project中，成本基本上分為兩類：一類是資源成本，另一類是固定成本，二者相加為總成本。 5.6.2 創(chuàng)建資源庫 o 資源的信息 在Project 2002中可以使用“資源信息”對話框設(shè)定資源信息。 o 資源的費率 在一個項目中，通過給資源設(shè)定標準費率、加班費率和每次使用成本，可以更加準確的管理一個項目的成本。在前面曾提到，項目成本是所有任務(wù)成本的集

17、合，任務(wù)成本包括固定成本和資源成本。其中資源成本與資源的基本費率緊密相連。 5.6.3 為任務(wù)分配資源o 關(guān)于資源分配 給任務(wù)分配資源是項目成功的一個重要部分。用戶通過創(chuàng)建資源列表，一次輸入項目中所有資源的信息，這將節(jié)省給任務(wù)分配資源的時間。用戶還可以創(chuàng)建一個列表以便于添加和分配項目的資源。o 為任務(wù)分配資源 1. 使用“資源分配”對話框 2. 使用“任務(wù)信息”對話框 3. 使用“資源工作表”視圖 o 刪除或替換資源配置 如果分配到一個任務(wù)上的資源不能在參加此項任務(wù)，或者需要用其他的資源替換時，不必先刪除已經(jīng)分配的資源，可以直接用其他的資源來替換。 5.6.4 查看資源信息 o 對資源進行排序

18、 用戶可以以“資源成本”、“資源名稱”和“資源標識號”等為條件對資源進行排序。但需要順序查看這些資源時，排序非常有用。排序的結(jié)果在切換視圖時不會更改，并且將在關(guān)閉項目文件時保存起來。 o 對資源進行篩選 有時候用戶特別關(guān)心一組特定的資源，例如過渡分配的資源，這時可以通過資源篩選器來修改視圖，以便突出顯示特定資源。資源篩選器通過定義一組準則來達到篩選資源的目的。5.6.5 分配項目成本o 項目成本 當(dāng)用戶要計算完成項目所需要的時間，這時，資源和任務(wù)就必須結(jié)合到一起考慮。如果向資源分配成本，那些資源成本也會影響到項目的成本。但是分配資源成本并不是分配項目成本的唯一的方法，項目還可以對其分配固定成本

19、。o 向任務(wù)分配固定成本 有些任務(wù)是固定成本的類型的任務(wù)，也就是說，用戶知道某項任務(wù)的成本不變，不管任務(wù)的工期有多長，或不管任務(wù)使用了那些資源。在這種情況下，用戶向任務(wù)直接分配成本。 5.6.6 解決資源沖突 1、調(diào)整資源沖突 當(dāng)創(chuàng)建項目的任務(wù)時，根據(jù)每個任務(wù)的重要性可以為他們設(shè)定不同的優(yōu)先級別或限制，在進行資源調(diào)配時，就可以根據(jù)優(yōu)先級決定先進行哪些任務(wù)。在不影響項目完成日期的前提下，也可以通過推遲資源在任務(wù)上的開始時間來進行資源調(diào)配。 2、設(shè)定資源推遲開始工作時間 資源沖突是由于資源同時在兩個或者數(shù)個任務(wù)上工作時，可以通過設(shè)定資源推遲參加某項任務(wù)的時間來解決資源沖突。3、增加資源總量 如果發(fā)

20、生沖突的原因是資源的最大可用量不足，增加資源是解決資源沖突的一項比較顯著的措施。 注意：采用這種方法是，必須設(shè)置任務(wù)類型為“固定工時”。同時這種方法也僅適用于有充足可用資源的情況下。4、替換資源 如果過度分配的資源可以由其他資源代替，并且資源庫中存在這樣的可替代資源，可以通過修改資源的分配來解決沖突。 注意：這種方法要求資源具有可替代性，即替代資源能勝任被替代資源的功能，否則，不能使用此法。 5、設(shè)置資源加班時間 安排資源加班工作也是解決解決資源沖突的一種方案。在Project中，加班是指分派給資源的、超過資源正常工時以外的那部分任務(wù)。加班工作量并不代表任務(wù)的額外量，而代表為完成改任務(wù)所花費的

21、非正常工時的多少。 注意：加班要以資源加班費率來計算成本，可能會增加項目成本。 6、調(diào)整資源日歷 與采用加班方式相似，通過調(diào)整資源日歷，使資源的非工作時間變成工作時間，增加資源的總工作時間，縮短任務(wù)的工期，來解決資源沖突。 注意：把非正常工作時間變成工作時間來解決資源沖突，可以適用于任何資源，但這要考慮增加成本，因為非正常工作時間變成工作時間后也要以加班費率計算成本。 7、只使用資源的一部分工作時間 假定資源需要同時執(zhí)行多項任務(wù)，并且已出現(xiàn)了過度分配，現(xiàn)在進一步假定解決沖突是不能增加資源、不能替換資源、還不能采用加班。 這種情況下，在向資源分派任務(wù)時只使用其一部分工作時間。 顯然，這種方案會延

22、長任務(wù)的工期，但若能與其他資源協(xié)調(diào)好，也可以按期完成任務(wù)。 8、使用“資源調(diào)配”功能來解決資源沖突 在計劃中有幾項任務(wù)需要同時開始時，而又出現(xiàn)資源沖突，這是可以推遲進行一些任務(wù)來均衡或者延長任務(wù)的工期。 在選擇要推遲的作業(yè)時，可以利用Project提供的均衡特性，要求Project挑選出要推遲的任務(wù)，也可以人工挑選出要推遲的任務(wù)。所謂的均衡是利用推遲執(zhí)行任務(wù)或分步執(zhí)行任務(wù)的辦法來解決資源沖突。 5.6.7 減少項目的費用 o 項目的成本來在于每個任務(wù)的成本，每項任務(wù)的成本又分為兩部分：o 分配在任務(wù)上的資源的工資率；o 任務(wù)本身的固定成本。o 一般來講，任務(wù)的總成本是：任務(wù)的成本=任務(wù)的固定成

23、本+工時×工資率×數(shù)量o 由此我們可以看出影響任務(wù)成本的主要因素有：工時、工資率、資源數(shù)量、固定成本等。要減少項目的成本就要從這幾方面入手。 分析項目成本o 分析項目成本既可以從任務(wù)的角度分析每個任務(wù)的成本、從資源的角度分析每個資源的成本，還可以分析整個項目及子項目的成本。 o 從任務(wù)視圖分析成本信息 o 使用資源類視圖分析成本信息 o 項目成本信息 減少項目成本 1降低資源的費率 降低資源的費率可以說是最直接的方法，但這往往不是用于對人力資源的，因為這將會打擊工作人員的積極性，但可以通過降低其他資源的費率來實現(xiàn)，比如降低能源消耗、設(shè)備費用等。 2減少任務(wù)的工時 只有為任務(wù)分配了資源，任務(wù)才會有工時，而且工時等于任務(wù)的工期乘以資源每日的工時。 適當(dāng)?shù)臏p少工時，可以降低任務(wù)的費用。但減少工時同時也影響項目的工期。 5.6.8 跟蹤實際成本 o 計算任務(wù)的實際成本 o 每天更新實際成本 o 查看