公司員工培訓(xùn)工作計劃與公司員工培訓(xùn)計劃匯編

1、公司員工培訓(xùn)工作方案近期為一個公司明年的培訓(xùn)進(jìn)展一個全面的安排，擬定了一份簡潔實用的員工培訓(xùn)工作方 案，讓大家分享的同時是想聽聽有何更好的建議，互相學(xué)習(xí)交流，共同提高。為了提高員工和管理人員的素質(zhì)，提高公司的管理水平，保證公司可持續(xù)性開展；必須進(jìn) 展有效的培訓(xùn)，做好培訓(xùn)的根底是要有可行完整實用的培訓(xùn)方案，現(xiàn)將今年的培訓(xùn)工作方 案如下：一、建立集團(tuán)公司、下屬各分公司和車間班組的三級培訓(xùn)教育體系一級培訓(xùn)是集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)大政方針、公司文化、開展戰(zhàn)略、員工心態(tài)、規(guī)章制度、管 理技能、新技術(shù)、新知識等前瞻性教育和培訓(xùn)。培訓(xùn)對象為集團(tuán)公司中層以上管理人員和 集團(tuán)全體管理人員。組織部門為人力資源部，每月至

2、少進(jìn)展一次，每次不少于一個半小時二級培訓(xùn)是各分公司負(fù)責(zé)對本單位班組長以上和管理人員的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是公司企業(yè)文 化教育、本單位規(guī)章制度及平安操作規(guī)程；負(fù)責(zé)人為各分公司總經(jīng)理。每月一次，每次不 少于一個半小時。三級培訓(xùn)是各車間班組負(fù)責(zé)對所管轄的全體員工的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是崗位職責(zé)、操作規(guī)程 、平安操作規(guī)程、崗位工作流程和工藝技能專業(yè)知識、作業(yè)指導(dǎo)書等，負(fù)責(zé)人是各車間班 組的負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)時間是每周不少于一次，每次不少于一小時。利用每天的班前會班后會 ，反復(fù)學(xué)習(xí)本崗位職責(zé)和平安操作規(guī)程。二、各分公司專業(yè)業(yè)務(wù)技能知識的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是三個方面：一是工藝技術(shù)知識的培訓(xùn) ，二是機(jī)械設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)知識的培訓(xùn)，

3、三是生產(chǎn)管理知識的培訓(xùn)；每周一次，每次不少 于一小時。三、各部門如銷售、財務(wù)、采購、人力資源、國際貿(mào)易、辦公室專業(yè)知識的培訓(xùn)由部 門負(fù)責(zé)人組織進(jìn)展，主要內(nèi)容就是本部門相關(guān)專業(yè)知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，結(jié)合工（?。┳鲗嶋H運(yùn)行中出現(xiàn)的專業(yè)問題，進(jìn)展探討培訓(xùn)交流，教會下屬如何去做好工作，提高低屬的專業(yè)技 能，每周一次，每次不少于一小時。培訓(xùn)形式多種多樣，目的就是提高人員素質(zhì)和工作質(zhì) 量、產(chǎn)品質(zhì)量。四、新員工的崗前培訓(xùn)：新員工集中招聘八人以上者由公司人力資源部組織培訓(xùn)，不得少 于三天，主要內(nèi)容是公司簡介、開展歷程、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、產(chǎn)品介紹、通用規(guī)章制 度和通用平安操作規(guī)程，新員工到車間后或班組進(jìn)展崗位職責(zé)和

4、操作規(guī)程的培訓(xùn)，第 一個月內(nèi)在車間實際培訓(xùn)不得少于6小時，使每個員工到崗后明確本崗位的工作職責(zé)范圍,本崗應(yīng)知、應(yīng)會，應(yīng)做什么，不能做什么；本崗位工作做到什么標(biāo)準(zhǔn)，明確本崗位操作規(guī) 程和平安操作規(guī)程。新員工在上崗二個月后要有書面考試，考試成績納入試用期轉(zhuǎn)正的考 核評定中。對于平時補(bǔ)充招聘到崗的新員工人力資源部每月集中進(jìn)展一次崗前培訓(xùn)。五、培訓(xùn)的考核和評估，培訓(xùn)方案的有效運(yùn)行要有組織上的保證，并要用制度的形式確定 下來，對培訓(xùn)結(jié)果要跟蹤。建立管理人員培訓(xùn)檔案，把管理人員參加培訓(xùn)、培訓(xùn)作業(yè)上交 等情況納入檔案管理和全年的考核之中?？己耸莾蓚€方面，一是對培訓(xùn)組織者的考核，二 是對員工參訓(xùn)后的評價和考核

5、；要保證培訓(xùn)工作落實到位。使培訓(xùn)工作真正成為公司的根 底工作，培訓(xùn)真正起到作用，有效地提高管理人員和員工的素質(zhì)，并使之能科學(xué)、扎實而 又有效地開展起來，變員工要我培訓(xùn)為我要培訓(xùn)，以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型和高速開展，塑造學(xué) 習(xí)型組織，表達(dá)公司和個人的價值。六、要求：各分公司各部門擬定本單位的年度培訓(xùn)方案，培訓(xùn)年度工作方案于一月十日前 報主管領(lǐng)導(dǎo)；培訓(xùn)方案要認(rèn)真去做，細(xì)化到每個月進(jìn)展幾次，培訓(xùn)方案中要明確培訓(xùn)的組 織者、責(zé)任人，培訓(xùn)時間，培訓(xùn)主題及內(nèi)容，培訓(xùn)形式，參訓(xùn)人員，培訓(xùn)主講，培訓(xùn)要有 記錄，對培訓(xùn)結(jié)果要進(jìn)展評估和跟蹤；培訓(xùn)形式可多種多樣，嚴(yán)格按培訓(xùn)方案執(zhí)行；人力 資源部每月至少進(jìn)展一次檢查指導(dǎo)。通

6、過培訓(xùn)全體管理人員和員工明確公司的企業(yè)文化內(nèi)涵和崗位業(yè)務(wù)知識，明確各自崗位職 責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握多種業(yè)務(wù)技能，改良績效，進(jìn)而提高全體管理人員和員工的素質(zhì) ，提高公司的管理水平；到達(dá)公司和員工的雙贏，從而為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定人才根 底。公司員工培訓(xùn)方案xx股份是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品xx微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進(jìn)展股份制改造后，現(xiàn)在人員3400人左右。自公司股票公開上市以后，公司的開展非常迅速。1997年底，公司及中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，對組織構(gòu)造進(jìn)展了重新設(shè)計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機(jī)構(gòu)更加富有效率。1

7、998年，公司又及中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)該如 何做的問題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織，將公司的開展建立在人員素質(zhì)的普遍提高 之上。因為目前國內(nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何 在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。xx在進(jìn)展iso9001認(rèn)證前后已進(jìn)展了多年的培訓(xùn)，并對局部管理人員進(jìn)展了mba的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，方案性較 差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度 提高，同時在公司的經(jīng)營及開展中也遇到了一些

8、現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決 。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。一、公司已有培訓(xùn)體系及人員構(gòu)造1公司三級培訓(xùn)體系如下所示：一級培訓(xùn)內(nèi)容：具有共性的培訓(xùn)。具體任務(wù)：1新員工進(jìn)廠培訓(xùn)；2整個公司方案進(jìn)展的培訓(xùn) a；3二、三級培訓(xùn)做不了的培訓(xùn)；4關(guān)鍵崗位培訓(xùn)b。組織者：公司的人力資源部培訓(xùn)量：大師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比擬標(biāo)準(zhǔn)二級培訓(xùn)內(nèi)容：對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)展培訓(xùn)，包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn)。 具體任務(wù)：1本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn)；2公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)；3職工的崗前培訓(xùn)。組織者：各部門、各分廠培訓(xùn)量：中師資：師資選擇不很標(biāo)準(zhǔn)，穩(wěn)定性較差三級培訓(xùn)內(nèi)容：重

9、點(diǎn)是針對操作工人進(jìn)展的。具體任務(wù)：1一般人員的上崗培訓(xùn)；2公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。組織者：各部門、各分廠培訓(xùn)量：小師資：師帶徒，標(biāo)準(zhǔn)性就更弱種類：各級培訓(xùn)都有根底培訓(xùn)及提高性培訓(xùn)，并進(jìn)展不同形式的考試及考核。有些培訓(xùn)在 公司內(nèi)部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機(jī)構(gòu)進(jìn)展培訓(xùn)的，那么由公司派出 學(xué)習(xí)及培訓(xùn)。教材：局部是公司自己編寫的，局部是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采 用外部的教材，那么因各個教師的取向而定，相互之間差異性比擬大。注：a：如公司1997年底進(jìn)展的管理人員的微機(jī)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。b:主要是指一些特殊工種的培訓(xùn)，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工

10、、叉車司機(jī)、電梯開啟人員等。對公司已有的培訓(xùn)體系有以下說明： 培訓(xùn)方案的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓(xùn)方案 ，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓(xùn)的資源及開展需要而進(jìn)展一定的調(diào)整，從而制 定出下一年度的培訓(xùn)方案。但在執(zhí)行培訓(xùn)方案時，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要而進(jìn)展適 時的調(diào)整及改變。 公司還及安徽大學(xué)合作，建立 xx經(jīng)濟(jì)學(xué)院及xx未來學(xué)院，每年都要為公司進(jìn)展人員培訓(xùn) ，尤其是對中高層管理人員的培訓(xùn)。 公司決策層 9人公司一級領(lǐng)導(dǎo) 公司中層管理人員 132人公司各職能部門管理骨干及管理人員 車間主任 26 人各車間的正副主任 車間班組長 99人各車間的正副班組長

11、車間管理人員 27人車間里的事務(wù)性管理人員 科技人員 114人研究所的研究人員及車間的技術(shù)員 銷售人員 340人銷售公司的人員、內(nèi)勤 50、外勤 290 售后效勞人員 91人維修人員、內(nèi)勤 50、外勤 41 一線生產(chǎn)工人 2395人生產(chǎn)線的工人 重要鋪助技能崗位 242人鍋爐、計量、焊工、叉車司機(jī)、污水處理等 合計： 3475人二、公司已有培訓(xùn)存在及面臨的問題 1公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其 800多名職工也就進(jìn)了 xx，xx 將其安排到 各個部門及車間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進(jìn)入 x X后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應(yīng)。公司中局

12、部車間管理人員在管 理方法上又較簡單，結(jié)果造成局部新進(jìn)入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產(chǎn) 生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有 一個生產(chǎn)地點(diǎn)。公司打算對這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)展系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，以使這些人員 完全融入XX的文化之中。2公司的生產(chǎn) 工藝設(shè)計及規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司 的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫 徹和工作責(zé)任心問題。而在一線工人的調(diào)查會上，有的工人認(rèn)為自己的工作很忙、很累， 有的認(rèn)為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認(rèn)為他們的積極性及主動性還沒

13、有完全發(fā)揮出來此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們及臨時工一樣對待有想法。臨時工都是農(nóng)民 ，沒有什么技術(shù)，主要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工及臨時工一樣干體 力活他們認(rèn)為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)及教育來解決這些問題。3中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織構(gòu)造的重構(gòu)，每個部門的人員大大精簡，提高 了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑，離不開 。這對于他們進(jìn)展培訓(xùn)來說是一個難題，即培訓(xùn)及提高沒有時間進(jìn)展。如公司在1997年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)展 mba課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人 常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司

14、對管理人員進(jìn)展培訓(xùn)時還面臨一些其他困 難：部門之間的工作職責(zé)及人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對性，單 獨(dú)培訓(xùn)又因每個部門的人員較少而造成培訓(xùn)本錢太高。這是對中層人員進(jìn)展培訓(xùn)所遇到的 另一個難題。4銷售人員常年在外且分散于全國各地，一局部是由公司其他部門及崗位轉(zhuǎn)過去的，這 些人對公司的文化有一定的認(rèn)同感。另一局部人那么是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售崗位的。第二局部人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來的；他們來了以后，一般就進(jìn)展一個月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)及xx文化的教育，對xx還沒有深入的體驗及認(rèn)識，對XX文化的認(rèn)同還比擬淺，就又被派往全國各地，常年在外，根本上很少回來，因

15、而缺少對XX本部的深入了解及感受的時機(jī)。銷售人員工作地點(diǎn)非常分散，一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來承受公司的培訓(xùn)；但他們在市 場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等 ，他們需要學(xué)習(xí)新的知識及技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓(xùn)；這就使一些問題 反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在 彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習(xí)慣，還有些 銷售員那么有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報。這些因素 沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的

16、工作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好 的影響。5技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究及開發(fā)部，另一塊那么是分布在車間里，是車間 的技術(shù)員。研究及開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究及開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的 技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢?此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題：老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)承受過培訓(xùn)，但需要提高；新進(jìn)來 的技術(shù)人員那么需要從根底的東西開場進(jìn)展培訓(xùn)。在過去的培訓(xùn)方法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓(xùn)或者到國外學(xué)習(xí)，但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大。6公司的一線職工有正式工及臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強(qiáng)，他們大都是農(nóng)民，流 動性較大，培訓(xùn)了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)也都白干了；所以現(xiàn)在的方 法是對他們進(jìn)展很短的進(jìn)廠培訓(xùn)，然后放到車間由車間進(jìn)展崗位技能培訓(xùn)和上崗學(xué)習(xí)。往 往是公司因此而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有