約束理論(TOC)

1、約束理論及其應(yīng)用 約束理論（TOC）的概念和發(fā)展過程 約束理論的理論基礎(chǔ)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) 約束理論的核心內(nèi)容 TOC與MRP、JIT的比較研究 TOC在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用 約束理論的概念和發(fā)展過程 約束理論(Theory of constraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology , OPT) 是由一組管理理念和規(guī)則(如瓶頸資源與非瓶頸資源的劃分，“鼓緩沖繩”計(jì)劃、控制系統(tǒng)等)組成的理論體系，最初被理解為“對制造企業(yè)進(jìn)行管理

2、，解決瓶頸的方法”。后幾經(jīng)改進(jìn)發(fā)展成為“產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)”為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成了一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 約束理論的概念和發(fā)展過程(續(xù)) Goldratt在1979年將OPT帶到美國,成立了Creative Output公司 1984年， Goldratt和J. Cox合著的目標(biāo)借助于小說的手法，說明如何用近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，來解釋TOC理論,但當(dāng)時(shí)根本得不到出版商的認(rèn)可。他們認(rèn)為由物理學(xué)家寫的企管小說，把科學(xué)方法應(yīng)用到制造業(yè)上，沒有人會讀這樣一本書。但Goldratt并不氣餒，利用各種機(jī)會推

3、銷自己的書。不久信件向雪片般飛來，一位制造業(yè)主在信中贊到“這正是我一直在尋找的書，我規(guī)定所有的員工在讀完這本書后，才準(zhǔn)休假”?！斑@本書讓我們脫胎換骨”。這本書被英國經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志譽(yù)為最成功的企管小說。高德拉特的TOC思想和理念終于被世人所接受，進(jìn)而在許多國家引起重視，目前已被英、美等國的許多著名大學(xué)列為MBA必修課程約束理論的概念和發(fā)展過程(續(xù)) 1986年， Goldratt和R. Fox共同創(chuàng)立了Goldratt研究機(jī)構(gòu) 進(jìn)入90年代,TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程(Thinking Process, TP)工具。因此，TOC既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的管理工具

4、 OPT：解決制造業(yè)“瓶頸”的方案 面向增加產(chǎn)銷率 的理論及方法 TOC 管理理念 以產(chǎn)銷率為主的指標(biāo)體系 TOC 的思維流程 約束理論的理論基礎(chǔ) OPT OPT的一些重要概念 OPT的九條原則 OPT的計(jì)劃與控制DBR系統(tǒng) OPT的一些重要概念 瓶頸與非瓶頸資源 制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工件、廠房和其它固定資產(chǎn)等 按照通常的思路，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，總要使生產(chǎn)過程的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力相等，即達(dá)到能力的平衡。這是一種理想狀態(tài)， OPT追求物流平衡 OPT的定義:瓶頸(也稱瓶頸資源)，是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資

5、源則為非瓶頸資源 OPT的一些重要概念(續(xù)) OPT理論對于“瓶頸”的定義描述為：對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1Cn、MR1MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R(注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系)。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為S，即S=j R(Xi,Xj)。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci=min(MRi,min(Cj, j S) 瓶頸應(yīng)該從該資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷(或?qū)ζ涞男枨罅?來考察OPT的一些重要概念(續(xù)

6、)OPT定義中有兩點(diǎn)值得注意生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸 OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的一個(gè)組織的瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè) OPT的一些重要概念(續(xù)) 物流的平衡 企業(yè)的生產(chǎn)過程可以看作是一個(gè)從原材料到成品的高度相關(guān)的活動鏈 這個(gè)活動鏈中計(jì)劃好的活動程序常會被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器損壞、質(zhì)量問題等 要識別這些干擾，找出問題出在何處，手段之一

7、就是從“物流”著手，對企業(yè)中“物流”的分類 根據(jù)不同類型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行計(jì)劃與控制 一般分為：“V”、“A”和“T”三種類型 OPT的一些重要概念(續(xù)) V 型企業(yè) T 型企業(yè) A 型企業(yè) 圖“V” 、 “A”和“T”三種物流類型的企業(yè) 圖例：產(chǎn)成品 原材料 加工線 工 序 局部裝配 總裝配 OPT的一些重要概念(續(xù))表 “V”型、 “A”型和“T”型企業(yè)的特點(diǎn)比較 V 型企業(yè) A 型企業(yè) T 型企業(yè) 原材料種類 單一或較少 多 較多 產(chǎn)品種類 多 單一或較少 較多 加工過程 基本相同 不相同 不相同 零部件 一般不是裝配企業(yè) 一些零部件對

8、特殊的成品是唯一的 許多成品的零部件是相同的 設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型間 工藝流程 比較清楚，設(shè)計(jì)簡單 存在物料清單、工藝較復(fù)雜、在制品庫存較高 生產(chǎn)提前期 較短 較長 企業(yè)的瓶頸識別 相對容易 相對困難 相對困難 生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào) 相對容易 相對困難 相對困難 典型行業(yè) 煉油廠、鋼鐵廠 造船廠 制鎖廠、汽車制造廠 OPT的九條原則 OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。OPT有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的；這些原則也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動。OPT的九條原則(續(xù)) 原則1：追求物流平衡而非生產(chǎn)能力的平衡 追求生產(chǎn)能力

9、的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。對于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，產(chǎn)品也并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場的需求 OPT認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的，必須在市場波動這個(gè)前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少OPT的九條原則(續(xù)) 原則2:非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的 系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因?yàn)橄到y(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的產(chǎn)品量決定的，即瓶頸制約著產(chǎn)銷率。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加 OPT的九條原

10、則(續(xù)) 原則3:資源的“利用”(Utilization)和“活力” (Activation)不是同義詞 “利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性 按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義的。按OPT的觀點(diǎn)，兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ?應(yīng)該做的，即“利用”)與無論需要與否，最大程度可做的工作(能夠做的，即“活力”)之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束 從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間 OPT的九條原則(續(xù))

11、原則4:瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出 瓶頸必需保持100%的“利用”，如增加批量等以盡量增大其產(chǎn)出 對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工 OPT的九條原則(續(xù)) 原則5:非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率 因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間）之外，還有閑置時(shí)間。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加

12、系統(tǒng)產(chǎn)銷率 當(dāng)然，如果節(jié)約了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于瓶頸資源 OPT的九條原則(續(xù)) 原則6:瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率 產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額 產(chǎn)銷率受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求這兩方面的制約，即它們是由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的 若瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，則表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；若企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸，這時(shí)即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加 由于瓶頸控

13、制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)。因此瓶頸就相應(yīng)地控制了庫存 OPT的九條原則(續(xù)) 原則7:轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量 車間現(xiàn)場的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率 OPT把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉(zhuǎn)運(yùn)批量(指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量)和加工批量(指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量) 確定加工批量應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用(減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù))和合理的在制品庫存(減少資金積壓和在制品庫存費(fèi)用) 確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平衡性，減少工

14、序間的等待時(shí)間和減少轉(zhuǎn)運(yùn)工作量與轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用 為使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大,瓶頸上的加工批量必須大 非瓶頸上的加工批量要小以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用 在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小 OPT的九條原則(續(xù)) 原則8:批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的 原則8是原則7的直接應(yīng)用 在OPT中,轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的 同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的轉(zhuǎn)運(yùn)批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定 以上兩條是涉及物流的 OPT的九條原則(續(xù)) 原則9:編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)

15、計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值 MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以實(shí)施 OPT先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行優(yōu)化，接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃 OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果 OPT的九條原則(續(xù)) 目前理論界對OPT認(rèn)識還不一致,存在著各種看法,主要包括 把OPT當(dāng)做一種新的計(jì)劃思想 作為一種作業(yè)計(jì)劃的仿真語言 作為生成MPS、物料和能力需求計(jì)劃及詳細(xì)計(jì)劃

16、的一個(gè)軟件包 作為一種處理數(shù)據(jù)精確度的一種嘗試,以求在數(shù)據(jù)精確度要求不高的情況下獲得利潤OPT的九條原則(續(xù)) 啟示啟示: OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場，其著眼點(diǎn)在于企業(yè)車間現(xiàn)場的一些決策量上，并據(jù)此來實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)的計(jì)劃與控制。其基本點(diǎn)是使用一些重要的判定準(zhǔn)則來決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組“評價(jià)指標(biāo)”的加權(quán)函數(shù)，來確定每個(gè)作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個(gè)合理可行的生產(chǎn)計(jì)劃。這些評價(jià)指標(biāo)涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的安全庫存水平以及瓶頸資源的使用等 OPT實(shí)施的關(guān)鍵是制定計(jì)劃后的落實(shí)、工作績效的考評 在落實(shí)計(jì)劃過程中，傳統(tǒng)的許多做法是有害的，如傳統(tǒng)的成本會計(jì)的考核體系 OPT的考核體系對瓶頸

17、與非瓶頸是分別對待的，認(rèn)為對非瓶頸的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核 OPT的計(jì)劃與控制DBR系統(tǒng) OPT的計(jì)劃與控制步驟 “鼓”、“緩沖器”和“繩子” OPT的計(jì)劃與控制步驟 OPT認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，一旦一個(gè)被控制的工序(即瓶頸)建立了一個(gè)動態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的計(jì)劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。即“鼓(Drum)”、“緩沖器(Buffer)”和“繩子(Rope)”系統(tǒng) OPT的計(jì)劃與控制步驟(續(xù)) 實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟 識別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵

18、 一般來說，排隊(duì)最長的機(jī)器就是“瓶頸” 若知道一定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品及其組合，就可按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸 找出瓶頸以后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源 OPT的計(jì)劃與控制步驟(續(xù)) 基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃(Master Schedule)的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍(Drumbeat)”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸上擴(kuò)大批量，設(shè)置“緩沖器” 實(shí)行對“緩沖器”的有效管理

19、，以防止隨機(jī)波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況 對企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制(即“繩子”) “鼓”、“緩沖器”和“繩子” “鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏“鼓點(diǎn)”。要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場需求的同步，存在著一系列的問題。其中一個(gè)主要問題就是企業(yè)的生產(chǎn)如何能滿足市場或顧客的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存。因而，安排作業(yè)時(shí)，除了要對市場行情進(jìn)行正確的預(yù)測外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權(quán)數(shù)，在瓶頸上根據(jù)這些優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)，并據(jù)此對上下游的工序排序，則得到交付時(shí)間 從計(jì)劃和控制的角度來

20、看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對約束資源的充分合理的利用 “鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)) “緩沖器”又稱“緩沖”。一般分為“時(shí)間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”指安全險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時(shí)間緩沖”。“時(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動，以瓶頸上的加工時(shí)間長度作為計(jì)量單位 在設(shè)置“時(shí)間緩沖”時(shí)一般要考慮以下幾個(gè)問題 要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?“鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)) 應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動,如瓶頸上的實(shí)際產(chǎn)出率比原來估計(jì)的要快，或者瓶頸前

21、的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計(jì)的要慢，或者出現(xiàn)次品;有時(shí)還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障 根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的 上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間小，或瓶頸上的加工時(shí)間和前一臺機(jī)器的加工時(shí)間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同 要考慮在制品庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小 “鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)) 如果說“鼓”的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子”的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對其上游的工

22、序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。在DBR的實(shí)施中，“繩子”是由一個(gè)涉及原材料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的 “鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)) “繩子”控制著企業(yè)物料的進(jìn)入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實(shí)質(zhì)和“看板”思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對已取用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式。在OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是“鼓點(diǎn)”。沒有

23、“瓶頸”發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進(jìn)行生產(chǎn)，這個(gè)生產(chǎn)指令是通過類似“看板”的物質(zhì)在工序間傳遞的 “鼓”、“緩沖器”和“繩子” (續(xù)) 通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時(shí)又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象 約束理論的核心內(nèi)容 企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) TOC的五個(gè)核心步驟 TOC的思維邏輯 企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。 TOC認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三條途徑 增加產(chǎn)銷率（亦即有效產(chǎn)出

24、） 減少庫存 降低費(fèi)用企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù)) 衡量的三個(gè)指標(biāo) 凈利潤(Net Profite,簡稱NP) 即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好 投資收益率(Return on Investment，簡稱ROI) 表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的 現(xiàn)金流量(Cash Flow,簡稱CF) 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去 企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù)) 反映衡量指標(biāo)的三個(gè)作業(yè)指標(biāo) 產(chǎn)銷率(Throughput, T) 按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或生產(chǎn)率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出

25、來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率 生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存 庫存(Inventory, I) 是一切暫時(shí)不用的資源。它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時(shí)不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn) 庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù)) 運(yùn)行費(fèi)(Operating Expenses, OE) 是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用 對制造型企業(yè)，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢就是“運(yùn)行費(fèi)” 對

26、于學(xué)校，校內(nèi)所有的學(xué)生組成“庫存”，單位教學(xué)時(shí)間對單個(gè)學(xué)生所發(fā)生的影響就是“產(chǎn)銷率”，教育經(jīng)費(fèi)(包括教學(xué)設(shè)施、教師工資等)是“運(yùn)行費(fèi)” 三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF之間有以下關(guān)系 NP=T-OE ROI=(T-OE)/I 企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù)) 三個(gè)作業(yè)指標(biāo)之間的關(guān)系 I降低可導(dǎo)致OE減少，但是通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當(dāng)I較高時(shí)，減少I可以明顯減少維持庫存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫存降低到一個(gè)較低水平時(shí)，再繼續(xù)降低I，則對減少OE作用不大 ，但能縮短制造周期，因此導(dǎo)致市場占有率的增加和未來的產(chǎn)銷率的增加 OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺

27、錢企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系 企業(yè)目標(biāo) 現(xiàn)在和將來都能賺錢 凈利潤(NP) 投資收益率(ROI) 現(xiàn)金流量(CF) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 作業(yè)目標(biāo) 產(chǎn)銷率(T) 庫存(I) 運(yùn)行費(fèi)(OE) 制造周期 TOC的五個(gè)核心步驟 第一步第一步 找出系統(tǒng)中存在哪些約束找出系統(tǒng)中存在哪些約束 企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法 原料(Materials)：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入 能力(Capacity)：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源 市場(Market)：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致供給能力過剩，就要考慮開拓市場需求 政策(Poli

28、cy)：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的種種政策規(guī)定 TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù)) 第二步，尋找突破第二步，尋找突破(Exploit)(Exploit)這些約束的辦法這些約束的辦法 若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場需求的具體辦法 若要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束，則可 設(shè)置時(shí)間緩沖，在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間 在制品緩沖 在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)，以保證經(jīng)過瓶頸的工件正品率100% 統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率，并找出出廢品的原因并根除之 對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn) TOC的五個(gè)核

29、心步驟(續(xù)) 第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施第二步中提出的各種措施 如果流水線上的一臺機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機(jī)器的供給能夠滿足這臺機(jī)器的生產(chǎn)需要 正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào) TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù)) 第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束 工廠的某臺機(jī)器是約束，就要采

30、取縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等途徑 第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束 當(dāng)一個(gè)約束被突破，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，原來的次薄弱環(huán)節(jié)又會有成為最薄弱的 “今天的解決方案就是明天的問題所在”(Todays solution is tomorrows problem) TOC的思維邏輯 TOC的思維邏輯是因果邏輯，它回答以下三個(gè)問題 問題一 改進(jìn)什么？類似于五大核心步驟的第一步：“找出系統(tǒng)中存在哪些約束” 問題二 “改成什么樣子”?；卮鹚?找出克服當(dāng)前約束的突破點(diǎn) 確保解

31、決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會是亂上添亂 問題三：怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？要讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。 能動的思維過程要把那些受轉(zhuǎn)變最大的人包括在內(nèi)。要發(fā)動工人集思廣益，保證最初的實(shí)施能夠順利進(jìn)行 TOC的思維邏輯(續(xù)) TOC認(rèn)為受改進(jìn)影響最大的人,對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)了解得最清楚。所以,要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)”的辦法 TOC總結(jié)“針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法”： 對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致 對問題的解決方向達(dá)成一致 對解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致 吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善 制定實(shí)施計(jì)

32、劃，使解決方案落到實(shí)處 克服人們口頭不說但確實(shí)存在的對重大改進(jìn)的畏懼 TOC與MRP、JIT的比較 TOC與MRP、JIT產(chǎn)生背景的比較 TOC與MRP、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較 TOC與MRP、JIT管理手段的比較 TOC與MRP、JIT產(chǎn)生背景的比較比 較 項(xiàng) 目 TOC MRP JIT 市 場 需 求 產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時(shí)應(yīng)該也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。 初期考慮采用MRP的企業(yè)，大多處于市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合

33、件類型多的企業(yè)，隨著MRP向ERP的拓展， 亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項(xiàng)的生產(chǎn)與市場要求。 產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化,而產(chǎn)生的多樣化則為企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力提出了挑戰(zhàn)。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用 JIT 生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。 企業(yè)間 協(xié)作環(huán) 境 產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，各個(gè)企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當(dāng)某個(gè)薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時(shí)，企業(yè)要設(shè)法突破這一瓶頸。 MRP 系統(tǒng)是在整個(gè)社會處于一個(gè)比較完善、規(guī)范的市場

34、環(huán)境下（以美國為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運(yùn)行程序、如合同執(zhí)行規(guī)范、財(cái)務(wù)往來規(guī)范、運(yùn)輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。 產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況,整個(gè)社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作,而未采用完全自由的市場競爭方式進(jìn)行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了 JIT 的合作配合關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。 企業(yè)內(nèi) 人員協(xié) 作環(huán)境 當(dāng)時(shí)企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標(biāo)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來。90年代知識經(jīng)濟(jì)社會的特點(diǎn)日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為

35、持續(xù)性的集體行為，強(qiáng)調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。 源于西方的個(gè)人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強(qiáng)調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運(yùn)作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強(qiáng)有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRP傾向于集權(quán)式管理。 起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的集體觀念，較西方更重視社會以及團(tuán)體對個(gè)人的長期評價(jià)。同時(shí)建立社會半強(qiáng)制性的終身雇用制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。 TOC與MRP、JIT產(chǎn)生背景的比較(續(xù))比 較 項(xiàng) 目 TOC MRP JIT 生產(chǎn)專 業(yè)化技

36、術(shù) 市場的波動已經(jīng)相當(dāng)頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項(xiàng)指標(biāo)都要適應(yīng)這種動態(tài)的變化。因此TOC中的這些指標(biāo)是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。 源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適應(yīng)于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。成為一套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，MRP的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。 初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求， 且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT 也逐漸適應(yīng)于強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)線

37、適時(shí)地干預(yù)的柔性化生產(chǎn)線上。 信 息 技 術(shù) OPT思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中。TOC 軟件是實(shí)現(xiàn) TOC思想的重要工具。 MRP思想的提出比其計(jì)算機(jī)應(yīng)用提早約20年。 MRP所要求的高速計(jì)算與及時(shí)的信息反饋,都需要先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。因此說，MRP運(yùn)行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。 JIT運(yùn)用初期， 以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實(shí)踐上，其在計(jì)劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運(yùn)行體系。 TOC與MRP、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較 比較項(xiàng)目 TOC MRP JIT 追求目標(biāo) 企

38、業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運(yùn)行費(fèi)來實(shí)現(xiàn)。 有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫存。 追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)。 成品儲備 取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖。 盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。 生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存。 在 制 品 庫存 合理設(shè)置“緩沖器” ，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)” 。 控制少量庫存，保證連續(xù)生產(chǎn)。 屬于浪費(fèi)， 應(yīng)當(dāng)消滅。 原 材 料 庫存 原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”相協(xié)調(diào)。 為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。 不利于降低成本

39、，應(yīng)盡量減少。 TOC與MRP、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較(續(xù))比較項(xiàng)目 TOC MRP JIT 質(zhì)量管理 避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因?yàn)椤凹s束”上一個(gè)小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 允許一定的廢品，以最終檢驗(yàn)加以控制。 以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗(yàn)，消滅廢品。 提前期 TOC 的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。 控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。 不利因素，必須壓縮至最短。 人員使用 把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認(rèn)為“滿足滿崗”就一定是最有效率的。 嚴(yán)格執(zhí)行 MRP的

40、各級計(jì)劃與指令。 彈性配置人員；強(qiáng)調(diào)以人的協(xié)作作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性。 TOC與MRP、JIT管理手段的比較比較項(xiàng)目 TOC MRP JIT 計(jì)劃展開方式 先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)， 把約束環(huán)節(jié)之前、 之間、 之后的工序分別按拉動、工藝順序、 推動的方式排定， 并進(jìn)行一定優(yōu)化， 然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。 采 用 集 中 式 的 計(jì) 劃 方 式 ， 計(jì) 算 機(jī) 系 統(tǒng) 首先 建 立 一 套 規(guī) 范 、 準(zhǔn) 確 的 零 件 、 產(chǎn) 品 結(jié)構(gòu) 及 加 工 工 序 等 數(shù) 據(jù) 系 統(tǒng) ， 并 在 系 統(tǒng) 中維 護(hù) 準(zhǔn) 確 的 庫 存 、 定 單 等

41、供 需 數(shù) 據(jù) ，MRP 據(jù) 此 按 照 無 限 能 力 計(jì) 劃 法 ， 集中 展 開 對 各 級 生 產(chǎn) 單 元 以 及 供 應(yīng) 單 元的 生 產(chǎn) 與 供 應(yīng) 指 令 。 采用看板管理方式，按照有限能力計(jì)劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單位依據(jù)所需滿足物料的上級需求組織生產(chǎn)。 能力平衡方式 TOC 首先按照能力負(fù)荷把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”來消除“約束 ” ， 改 善 企 業(yè) 鏈 條 上 最 薄 弱的 一環(huán)。同時(shí)，注意到“約束”是動態(tài) 轉(zhuǎn) 移 的 ， 通 過TOC管 理 手段 的反復(fù)應(yīng)用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn) 。 提供能力計(jì)劃功能。由于 MR

42、P在展開計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可能清楚地判斷生產(chǎn)能力的實(shí)際需求，由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。 計(jì)劃展開時(shí)基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡。總體能力的平衡一般作為一個(gè)長期的規(guī)劃問題來處理。 庫存的控制 合理設(shè)置 “時(shí)間緩沖” 和 “庫存緩沖” ，以防止隨機(jī)波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。 緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定， 再通過實(shí)踐， 進(jìn)行必要的調(diào)整。 一般設(shè)有各級庫存，強(qiáng)調(diào)對庫存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是

43、計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。 生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時(shí)才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。 TOC與MRP、JIT管理手段的比較(續(xù))比較項(xiàng)目 TOC MRP JIT 質(zhì)量的管理方式 一方面，在約束環(huán)節(jié)前調(diào)協(xié)質(zhì)檢， 以避免前道工序的波動對約束環(huán)節(jié)的影響。 另一方面， 當(dāng) “質(zhì)量管理” 因素成為一個(gè)無形約束時(shí)，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點(diǎn)。 對出現(xiàn)的質(zhì)量問題視為概率性問題，在最終檢驗(yàn)環(huán)節(jié)加以控制。 系統(tǒng)可以設(shè)置某些質(zhì)量控制參數(shù)， 借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋， 事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因。 在每

44、道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量，進(jìn)入下一道工序時(shí)要確保上一道送來的零件沒有質(zhì)量問題，一級級控制直至最后成品。對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織質(zhì)量小組解決，另一方面可以停止生產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。 物料采購與供應(yīng)的方式 TOC軟 件 的 具 體 運(yùn) 行 和MRP 一樣 需 要 大 量 的 數(shù) 據(jù) 支 持 ， 如 產(chǎn) 品 結(jié)構(gòu) 文 件 、 加 工 工 藝 文 件 以 及 加 工 時(shí)間 、 調(diào) 整 準(zhǔn) 備 時(shí) 間 、 最 小 批 量 、 最大 庫 存 、 替 代 設(shè) 備 等 。 物 料 采 購 提前 期 不 事 先 固 定 ， 是 上 述 數(shù) 據(jù) 共 同決 定 的 函 數(shù) ， 物 料 的 供 應(yīng) 與 投 放 則按 照 一 個(gè) 詳 細(xì) 作 業(yè) 計(jì) 劃 來 實(shí) 現(xiàn) ， 即通 過 “ 繩 子 ” 來 同 步 。 采購與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)