領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

1、隊(duì)伍建設(shè)：早期教育領(lǐng)導(dǎo)力案例分析小趙是某幼兒園的教學(xué)骨干,樣樣都干得很出色,尤其是近幾年,為幼兒園爭(zhēng)了不少榮譽(yù)。一次,愛(ài)人不幸生病 ,住了醫(yī)院 ,家里又有一個(gè)不滿兩歲的兒子,這無(wú)疑增加了她的負(fù)擔(dān)。小趙經(jīng)過(guò)反覆考慮,不得不向園領(lǐng)導(dǎo)提出了請(qǐng)假的要求,并表示 :服侍愛(ài)人期間,不忘教學(xué) ,認(rèn)真?zhèn)湔n。然而,園領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)是硬梆梆的:請(qǐng)假可以 ,但要按章辦事 ,每請(qǐng)一天假 ,扣獎(jiǎng)金 50元 ,如一個(gè)月超過(guò)三天,該月獎(jiǎng)金當(dāng)全部扣除。另外,還要從工資中支付部分代課金。顯然,這給小趙是當(dāng)頭一棒,心想 :沒(méi)辦法 ,只好認(rèn)扣了。不久,小趙的愛(ài)人出院了,與此同時(shí) ,小趙向園領(lǐng)導(dǎo)提出了調(diào)離本園的申請(qǐng)。這是園領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)料到

2、的。于是,園長(zhǎng)來(lái)了個(gè) 180度的大轉(zhuǎn)彎 ,收回當(dāng)初所說(shuō)的一切 ,補(bǔ)發(fā)扣除的獎(jiǎng)金和工資。然而,小趙卻堅(jiān)持一定要走。問(wèn)題 ： 1.小趙為什么要走，用領(lǐng)導(dǎo)方式理論來(lái)分析？2.如果你是小趙，你會(huì)怎么辦？3.如果你是園長(zhǎng)，你會(huì)怎么做？分析： 根據(jù)案例，用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論來(lái)分析。從案例中我們可以看出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小趙一點(diǎn)都不關(guān)心，只是很冷淡的按照規(guī)章辦事，態(tài)度一定也不好。所以我認(rèn)為園領(lǐng)導(dǎo)是屬于任務(wù)導(dǎo)向型的，不關(guān)心員工，只是關(guān)心任務(wù)。如果用布萊克和莫頓的領(lǐng)導(dǎo)方格模型來(lái)描繪其領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該屬于 “權(quán)威 順從型 ”的，即低度關(guān)心人，高度關(guān)心任務(wù)，把員工當(dāng)做完成任務(wù)的工具而已。因此園領(lǐng)導(dǎo)的行為和態(tài)度是導(dǎo)致小趙下決心離開(kāi)的主要原

3、因。如果我是小趙，我也會(huì)選擇離開(kāi)。因?yàn)槲艺J(rèn)為作為一個(gè)園領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該冷漠地對(duì)待一位教師，何況自己是一位骨干教師、很出色、為幼兒園也出過(guò)很多力。而且，在自己要走的時(shí)候園領(lǐng)導(dǎo)還翻悔自己說(shuō)的話讓我更看不起這位園領(lǐng)導(dǎo)了。當(dāng)員工遇到困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動(dòng)關(guān)心，這樣自己一定不會(huì)提出調(diào)離申請(qǐng)，也許在以后的工作中會(huì)更加努力，發(fā)揮更大的作用。如果我是園領(lǐng)導(dǎo)，我首先會(huì)答應(yīng)小趙的請(qǐng)假要求。并且向她詢問(wèn)清楚請(qǐng)假的原因，主動(dòng)關(guān)心她、為其排憂解難。當(dāng)我知道她的小孩沒(méi)有人照顧時(shí)，我會(huì)把她的小孩帶到幼兒園里來(lái)，讓孩子呆在小托班里請(qǐng)帶班老師關(guān)照。然后清楚地告小趙，按照規(guī)章請(qǐng)假是要扣獎(jiǎng)金的，但是，希望你回來(lái)后好好努力，干的好，獎(jiǎng)金是不

4、會(huì)少的。總之，作為一位園領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動(dòng)關(guān)心員工，并且主動(dòng)幫助員工解覺(jué)困難。執(zhí)行力 ”的本質(zhì)是 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)戴爾電腦是個(gè)很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購(gòu)負(fù)責(zé)人方國(guó)健的話說(shuō)就是：“邁克爾 ·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見(jiàn)，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。 ”有兩個(gè)例子是邁克爾·戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力 )作用的明證：一個(gè)例子是戴爾電腦推動(dòng)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化的過(guò)程。邁克爾·戴爾很早就意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與

5、工作習(xí)慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項(xiàng)工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報(bào)，在這章海報(bào)上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫(huà)外(觀眾 ) ，海報(bào)上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! ( 邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!) ”戴爾還在好幾個(gè)公開(kāi)演講中熱情洋溢地重申他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。另一個(gè)案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM 模式來(lái)運(yùn)營(yíng)的企

6、業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級(jí)管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)考察數(shù)次，對(duì)生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。2、容易被領(lǐng)導(dǎo)人忽視的一面：選拔人才如果仔細(xì)觀察那些長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，觀察最高管理者和最高執(zhí)行者，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視人員的選拔。 GE 前 CEO 杰克 ·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)： “管得少，就是管得好。 ”如何才能管得又少又好呢 ?答案是：用人是關(guān)鍵 ! 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都會(huì)把大量的精力花在干部選拔上，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但由于該工作往往在短期內(nèi)無(wú)法發(fā)揮效應(yīng)

7、，所以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽視( 中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更是容易忽視這一點(diǎn)) 。3、執(zhí)行能力的核心所在：對(duì)項(xiàng)目的追蹤和跟進(jìn)除了選人，對(duì)項(xiàng)目的追蹤、跟進(jìn)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來(lái)跟進(jìn)自己的既定計(jì)劃。通過(guò)跟進(jìn)工作能夠暴露出計(jì)劃和實(shí)際之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)工作的進(jìn)展。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人 ( 不一定是企業(yè)的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進(jìn)計(jì)劃：目標(biāo)是什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)完成 ?通過(guò)何種方式完成?需要?jiǎng)佑媚男┵Y源?下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論在何時(shí)進(jìn)行，通過(guò)何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，就千萬(wàn)不要批準(zhǔn)

8、這個(gè)項(xiàng)目。4、人才訓(xùn)練：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的手段?什么時(shí)候?如果沒(méi)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果我們想讓員工成長(zhǎng)，就應(yīng)該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。 ”這句話也得到了包括保羅·赫塞博士 (Dr Paul Hersey) 及眾多知名工商界領(lǐng)導(dǎo)人的高度認(rèn)可。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該像一個(gè)火車頭，把自己與下屬的每一次會(huì)面都看成一次指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，把每一件托付給下屬的事都當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會(huì)，把下屬的每一次進(jìn)步都當(dāng)作自己的進(jìn)步。請(qǐng)記住，下屬就是你的“替

9、身 ”，他的能耐越強(qiáng)就表示你的能耐越強(qiáng)，就表示你的執(zhí)行力越強(qiáng) !5、中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：?jiǎn)l(fā)下屬認(rèn)識(shí)到自身角色的重要性;告訴下屬工作的目的是什么;讓下屬知道你對(duì)他的期望; 及時(shí)告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略; 中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢 基層。可以說(shuō)，中層就是老板的“替身 ”，也就是支持大腦的“脊梁 ”。 作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領(lǐng)導(dǎo)從中層身上感受到了堅(jiān)定的力量，他們必然會(huì)信任中層，中層的態(tài)度必然會(huì)影響到他人的態(tài)度

10、; 反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來(lái)，那么執(zhí)行過(guò)程的“腰 ”就軟了。同時(shí)，中層管理者必須是團(tuán)隊(duì)成員和教練，必須能夠激勵(lì)、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向和方法;二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場(chǎng)發(fā)揮，指揮的方法與語(yǔ)氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等;三、協(xié)調(diào)能力;四、判斷能力;五、創(chuàng)新能力等。所有這些能力都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)職能練習(xí)一、單選題1、基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下哪種選擇（A 改變自己的投入與產(chǎn)出B改變

11、自我認(rèn)知和對(duì)他人的看法C離開(kāi)工作場(chǎng)所D A 、 B 和 C）2、菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣確定你是關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（ ）A 你把最難共事的同事描述得比較積極。B你對(duì)最難共事的同事看法比較消極。C你主要感興趣的是工作任務(wù)。D 你對(duì)人際關(guān)系和工作任務(wù)都很重視。3、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（ ）領(lǐng)導(dǎo)。A 集權(quán)型B分權(quán)型C均權(quán)型D 放任型4、某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的（ ）A 貧乏型B任務(wù)型C俱樂(lè)部型D中間型5、（）

12、是從連接被激勵(lì)者需要和行為結(jié)果的中間心理過(guò)程這個(gè)角度來(lái)研究激勵(lì)問(wèn)題的。A 需要激勵(lì)理論B 行為矯正激勵(lì)理論C 過(guò)程激勵(lì)理論D 性格激勵(lì)理論6、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）A 生理和自尊的需要B 生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C生理、安全和社交的需要D安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要7、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱為：（）A 雙因素理論B 效用理論C公平理論D 強(qiáng)化理論8、按照期望理論，在下述情況下激勵(lì)力量一定為0的是哪個(gè)（）。A 效價(jià)等于 0 B 效價(jià)等于 1.0C期望

13、值等于 1.0 D 期望值等于0.59、 “挨餓的藝術(shù)家”與下述哪一理論相矛盾（）。A 馬斯洛需要層次論B 期望理論C強(qiáng)化理論D公平理論10、經(jīng)理在職工生日時(shí)送去一張賀卡，這是：( )A 工具式溝通B 感情式溝通C正式溝通D 平行溝通二、判斷題1、某生產(chǎn)企業(yè)的總工程師老李退居二線了，但廠里遇到技術(shù)問(wèn)題時(shí)仍然專門(mén)跑來(lái)向他求教，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力類型，他的這種影響力主要來(lái)自于個(gè)人感召權(quán)。（）2、勒溫通過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)研究得出：放任型工作效率最低，工作中只達(dá)到社交的目標(biāo)，而沒(méi)有達(dá)到工作目標(biāo)。民主型的領(lǐng)導(dǎo)效果最令人滿意。專制型雖通過(guò)嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但成員的消極抵抗情緒在不斷增長(zhǎng)。（ ）3、領(lǐng)導(dǎo)特性理論按生

14、產(chǎn)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向兩個(gè)緯度來(lái)劃分：代表性的是領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖、二維構(gòu)面理論和管理方格理論。（）4、馬斯洛的需要層次理論包括五個(gè)需要，生理的需要、安全的需要、社會(huì)交往的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。（）5、權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（ ）6、領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)責(zé)組織好信息溝通網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)經(jīng)常參與日常管理中的溝通過(guò)程。（）7、領(lǐng)導(dǎo)特性理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預(yù)測(cè)其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。（）8、非正式溝通就是通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。（）9、 “人貴有自知之明 ” 是指管理人員應(yīng)懂得公平理論在管理中的

15、應(yīng)用（）10、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對(duì)部下有影響力，全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（ ）三、案例分析三個(gè) 20世紀(jì) 60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。 B 約 A 、C 兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A 說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過(guò)這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。 B 與 A 的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的

16、其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開(kāi)展工作打下了基礎(chǔ)。C 走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，廣泛地開(kāi)展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問(wèn)題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。 A 與 B 兩人對(duì) C 的做法很感興趣， C 接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范 ”的方案。所謂“兩制 ”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范 ”，就是職位分類規(guī)范。C 親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，

17、出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過(guò)“兩制一規(guī)范 ”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過(guò)硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書(shū)報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書(shū)目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C 談完

18、后，三個(gè)老同學(xué)展開(kāi)了熱烈的討論。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。（ 1） A 、 B、 C 三位局長(zhǎng)上任后， A 、 B 兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)， C 通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開(kāi)始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（）A A 局長(zhǎng)的方式。B B 局長(zhǎng)的方式。C C 局長(zhǎng)的方式。D沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。（ 2）總結(jié) C 的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最難明確？（）A. 嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。B摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。C以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。D從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開(kāi)路，大抓信息建設(shè)。（ 3）從管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C 上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A. 抓調(diào)查研究。B抓制度建設(shè)。C抓信息溝通。D抓身體力行。（ 4） A 、 B 、 C 三位局