跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化管理【精選文檔】

1、跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化管理【精選文檔】山 東 英 才 學(xué) 院畢 業(yè) 論 文論文題目： 跨國經(jīng)營企業(yè)的跨文化管理 二級學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 學(xué)科專業(yè)： 工商企業(yè)管理 學(xué) 號(hào)： 姓 名： 班 級： 指導(dǎo)教師： 論文提交時(shí)間： 2008年11月15日畢業(yè)論文內(nèi)容介紹論文題目跨國經(jīng)營企業(yè)的跨文化管理選題時(shí)間2011。12。20完成時(shí)間2012。02.22論文(設(shè)計(jì)）字?jǐn)?shù)9317關(guān) 鍵 詞跨國企業(yè) 跨文化管理 對策 有效手段論文題目的來源、理論和實(shí)踐意義:在一次上人力資源管理的課上,在無意中翻書的時(shí)候看見了有一章在講跨國經(jīng)營企業(yè)的管理，而老師正在講我們寶潔企業(yè)的管理，所以我就好奇為什么我國的企業(yè)在國外的經(jīng)濟(jì)就

2、沒有在國內(nèi)好呢？為什么國外的企業(yè)來到我國要經(jīng)歷很長的時(shí)間才能有所發(fā)展呢？后來,我在書中知道了，其中存在著跨文化管理的問題。我就去圖書館看了相關(guān)的書籍,了解到兩國之間不僅存在管理理念上的問題，還存在兩國風(fēng)俗習(xí)慣和語言上的差異。那么，要想一個(gè)企業(yè)在外國有好的發(fā)展,首先要克服的問題就是怎樣讓兩國工作的員工沒有語言和理念上的差異，我想這也應(yīng)該是很多跨企業(yè)應(yīng)該深思的問題。論文的主要內(nèi)容及創(chuàng)新點(diǎn)：本文我主要先從文化專家霍夫斯坦特的理論基礎(chǔ)上做了詳細(xì)的分析,進(jìn)談到了實(shí)際中面臨的問題，那么就引出了本文的創(chuàng)新之一就是列舉了有代表的廣州標(biāo)志和合肥利華的案例，并分析了他們導(dǎo)致失敗的原因和從中得到的啟示，我想這會(huì)給很

3、多跨國企業(yè)一些代表性的建議的.那么存在問題就要有相應(yīng)的對策與之相對應(yīng)，那么對跨文化管理有很多的策略選擇和有效手段，一個(gè)跨國企業(yè)要想在發(fā)展的道路上越走越好，那么就要采取適合自己企業(yè)的策略和有效手段。所以本文的創(chuàng)新之二就是列舉了一些有建議性的可行性的可以減少異國員工之間的文化差異、語言差異和理念差異。那么發(fā)展的前景將會(huì)可想而只了。附：論文本人簽名： 2012年 月 日 目錄一、跨文化管理的概述.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。6二、文化差異對企業(yè)跨國經(jīng)營的主要影響.。.。.。.。.。.。.。.。7（一）文化差異影響管理的理論分析.。.。.。.。.。.。.。.,71、“權(quán)利差距”的可接受程

4、度.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。72、“防止不肯定性”的迫切程度73、個(gè)人主義或集體主義傾向7（二)文化差異所具有的實(shí)際影響81、影響著對外投資和市場開拓的方式82、影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和服務(wù)的方式83、決定著新興市場的進(jìn)入方式84、決定著企業(yè)制度的執(zhí)行成本9三、我國跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀分析9（一)失敗案例廣州標(biāo)致91、案例背景。.。.。.。.。.。.。.。.。92、失敗原因分析93、廣州標(biāo)致的啟示9（二）成功案例合肥利華101、案例背景.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.102、成功原因分析113、合肥利華的啟示11（三)我國跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化管理

5、的現(xiàn)狀12四、企業(yè)跨文化管理的策略選擇12（一)本土化策略12（二）文化相容策略13（三）文化創(chuàng)新策略13（四）文化規(guī)避策略13（五)文化滲透策略14（六)借助第三方文化策略14（七）占領(lǐng)式策略15四、跨文化管理的有效手段15（一）文化教育15（二）環(huán)境模擬15（三)跨文化研究16（四）語言培訓(xùn)16五、結(jié)論16參考文獻(xiàn).。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.17謝詞.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。18 跨國經(jīng)營企業(yè)的跨文化管理摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng)，將有越來越多的跨國公司進(jìn)入我國，也會(huì)有越來越多的國內(nèi)企業(yè)采取與國外合資的方式

6、求得發(fā)展。經(jīng)濟(jì)的往來，資源的互換，人員的引進(jìn)，都將打破本國的局限.來自于不同國家的人員，工作中必然伴隨并形成文化上的交流、沖突與融合，對同一事物往往會(huì)產(chǎn)生不同的理解。因此跨文化管理的問題就成為這類企業(yè)中人力資源管理必須面對的實(shí)際問題。本文是從企業(yè)面對國際化經(jīng)營的環(huán)境入手,概括了不同國家和地區(qū)的文化差異，并分析了這種文化差異對企業(yè)跨國經(jīng)營的影響，分析了我國跨國企業(yè)經(jīng)營跨文化管理的現(xiàn)狀，進(jìn)一步闡述了,跨文化管理在跨國企業(yè)經(jīng)營中的實(shí)施策略和有效手段。關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；跨文化管理；對策;有效手段引言:在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,跨國公司作為實(shí)現(xiàn)國際化投資、經(jīng)營和管理的組織載體和國際市場行為主體，活躍于世界經(jīng)濟(jì)

7、舞臺(tái).近年來資料顯示:跨國公司控制著全世界60%的貿(mào)易、70的投資和80%的技術(shù)專利.為順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和全球化的發(fā)展,中國企業(yè)也需要面向國際化,大批優(yōu)秀中國企業(yè)加入到跨國企業(yè)的行列.跨國企業(yè)不僅是中國企業(yè)在全球化過程中生存和發(fā)展的必然選擇，還是擴(kuò)展企業(yè)實(shí)力的最好機(jī)會(huì)。本文的目的就是展示跨文化管理的內(nèi)在邏輯和發(fā)展歷程，并對文化差異對跨國企業(yè)的影響進(jìn)行了分析，從而進(jìn)步論述了,跨國企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的實(shí)施策略和有效手段.一、跨文化管理的概述 隨著企業(yè)全球化浪潮的推進(jìn)，跨文化管理逐步得到企業(yè)的日益重視.跨文化管理又稱“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營中,對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文

8、化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度的控制和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理,才得使企業(yè)的經(jīng)營正常順利運(yùn)轉(zhuǎn),競爭力得以增強(qiáng)，市場占有率得以擴(kuò)大。 所謂的跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理。消除文化差異是跨文化管理著力要解決的核心問題。文化差異可能來源于溝通和語言的理解不同、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣迥異、剛性的企業(yè)文化隔閡等諸多因素。二、文化差異對

9、企業(yè)跨國經(jīng)營的主要影響 （一）文化差異影響管理的理論分析荷蘭的著名文化專家霍夫斯坦特(G。Hofstente）曾對跨國文化現(xiàn)象做了大量調(diào)查研究，提出了文化差異影響管理的四個(gè)指標(biāo)。1、“權(quán)利差距”的可接受程度在一個(gè)社會(huì)組織中，權(quán)力分配往往是不均等的。所謂權(quán)力差距即對這種權(quán)力分配中的不均衡狀況的接受程度.對權(quán)力距離接受程度較高的國家或地區(qū)，可稱為“高權(quán)力差距”社會(huì);對權(quán)力差距接受程度較低的國家或地區(qū)，可稱為“低權(quán)力差距”社會(huì).一個(gè)國家或地區(qū)究竟屬于高權(quán)力距離還是低權(quán)力距離,主要從該社會(huì)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀眾反映出來.2、“防止不肯定性”的迫切程度任何一個(gè)社會(huì)，對于不確定的、含糊的、前途未卜的

10、情景，都會(huì)感到一種威脅，從而總是試圖加以防治.例如，提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，建立更多的正規(guī)條例等.但是,不同的民族、國家或地區(qū)，對于“防止不肯定性”的迫切程度是不一樣的.對于強(qiáng)烈要求“防止不肯定性”的社會(huì)，一般會(huì)產(chǎn)生高度的緊迫感和進(jìn)取心，激發(fā)人們努力工作的動(dòng)機(jī)。3、個(gè)人主義或集體主義傾向這里的所謂個(gè)人主義,是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每一個(gè)人只關(guān)心自己,而且也只靠個(gè)人的努力來為自己謀取利益。集體主義則是指一種緊密的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中所有的人往往以在“群體之內(nèi)”和“群體之外來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)的照顧，但同時(shí)也以度低該群體絕對的忠誠作為報(bào)答.4男性化或女性化的差異這個(gè)指標(biāo)表示的是所

11、謂“男子氣概”價(jià)值觀在社會(huì)中占統(tǒng)治地位的程度。所謂男子氣概主要是指自信武斷、進(jìn)取好勝、喜歡冒險(xiǎn)等性格有點(diǎn)。一般認(rèn)為一個(gè)社會(huì)對“男子氣概”的評價(jià)越高，男子與女子價(jià)值觀差異也就越大。顯而易見，以上四個(gè)指標(biāo)作為高度濃縮了的文化差異，在很大程度上影響著企業(yè)跨文化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施和管理。（二）文化差異所具有的實(shí)際影響1、影響著對外投資和市場開拓的方式跨國公司由于對于一個(gè)國家文化的理解與把握不同，影響其他對外投資和開拓市場的選擇。人們一般認(rèn)為，新思想的傳播與交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易，反之，則很困難。而在同一種文化背景中,由于文化的親和力、認(rèn)知度和持久性不同,對新事物的接受、傳播和普及情況也大不相

12、同。比如，在日本、韓國以及中國臺(tái)灣、香港、澳門等國家和地區(qū)，新產(chǎn)品引進(jìn)晚，但一旦引進(jìn)則普及快。而歐美等國家雖然易于接受新產(chǎn)品，但普及起來卻較慢。由于這些因素的存在，使一些跨國公司在對外投資和拓展市場時(shí)必須采取審慎的態(tài)度。2、影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和服務(wù)的方式在向國外市場提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須考慮文化差異。例如，麥德龍?jiān)谖鞣讲扇?huì)員制服務(wù)方式，但這種方式在中國就需要有一個(gè)過程;中國崇尚的荷花圖案,在日本卻表示祭祀的意思；韓國料理在中國很火爆，但在西歐卻難以駐足；美國“加州牛肉面”在洛杉磯只有一家分店，在中國卻又70多家分店;肯德基在保持原有產(chǎn)品的同時(shí)，為適合中國人胃口而推出青菜湯。產(chǎn)品和服務(wù)如果脫離了

13、文化實(shí)際，與顧客的消費(fèi)心理背道而馳，那么投資也就可能會(huì)血本無歸.3、決定著新興市場的進(jìn)入方式由于文化的差異,決定了進(jìn)入新興市場方式也會(huì)不同?？煽诳蓸樊?dāng)初進(jìn)入中國市場靠的是切合中國實(shí)際的廣告,從此慢慢站穩(wěn)腳跟并深入人心；西方國家的商店在節(jié)假日不營業(yè)，而中國則搞假日經(jīng)濟(jì),商店銷售以來與節(jié)假日；2001年6月19日，海爾集團(tuán)海爾以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂的冰箱工廠,海爾選擇了更劃算的收購而不是投資建廠方式,這是歐洲當(dāng)?shù)厥袌龅臍v史、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等諸多方面特點(diǎn)決定的。4、決定著企業(yè)制度的執(zhí)行成本 制度不能代替文化發(fā)揮作用，而文化可以部分代替制度發(fā)布無聲的命令。對于一個(gè)企業(yè)而言,如果不同的文化能

14、夠圍繞企業(yè)文化進(jìn)行相互融合,企業(yè)制度成本就會(huì)降低；反之，企業(yè)制度成本則高。由于制度是外在約束，而文化是內(nèi)在影響，當(dāng)制度的執(zhí)行缺乏必要的文化觀念時(shí)，監(jiān)督就成為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，其管理成本自然增加；否則，員工就可能“越軌”或不按要求去做。而當(dāng)制度的實(shí)施擁有相應(yīng)的文化形態(tài)時(shí)，員工就會(huì)在一種文化環(huán)境里自覺工作，制度成本大為降低。三、我國跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀分析（一）失敗案例廣州標(biāo)致 1、案例背景廣州標(biāo)致是由廣州汽車制造廠、法國標(biāo)致汽車公司、中國國際信托公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致成立于1985年,總投資額8。5億法郎，注冊資本為3。25億法郎。廣州標(biāo)致員工

15、共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標(biāo)致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10。5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才達(dá)2.1萬輛，未能達(dá)到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)量15萬輛的標(biāo)準(zhǔn).同時(shí)，中法雙方在一些重大問題上存在分歧,合作無法繼續(xù)。1997年9月，中法簽訂協(xié)議,廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國標(biāo)致汽車公司宣布中止合作. 2、失敗原因分析合資文化差異沒有很好的解決導(dǎo)致合作失敗 （1）目標(biāo)期望差異法國標(biāo)致的主要經(jīng)營目標(biāo)是通過建立合資在短期內(nèi)獲得高額利潤。在這樣的經(jīng)營指導(dǎo)思想下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩,工作重點(diǎn)就放在向中國出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，旨在短期內(nèi)獲利.中方的主要經(jīng)

16、營目標(biāo)是通過建立合資企業(yè)，帶動(dòng)汽車工業(yè)、整個(gè)地區(qū)工業(yè)的發(fā)展，所以推動(dòng)國產(chǎn)化進(jìn)程是工作重點(diǎn)。合資雙方在指導(dǎo)思想和目標(biāo)上的差異,導(dǎo)致雙方在決策行為、工作重點(diǎn)、工作方式上出現(xiàn)分歧。（2）制度文化差異廣州標(biāo)致采用了法國標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方式，管理組采用直線職能制,實(shí)行層級管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)采用了法國標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國標(biāo)致的規(guī)章制度是總結(jié)了它在全球20多個(gè)國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。法國人工作嚴(yán)謹(jǐn)，要求員工絲毫不差地遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，100達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但中方員工由于長期在一種缺乏就業(yè)競爭的環(huán)境下工作和生活，對規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格，而且受人員素質(zhì)及機(jī)器設(shè)備先

17、進(jìn)性的影響,有些工作難以完全達(dá)到有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。 3、廣州標(biāo)致的啟示從案例中我們可以看出，中外合資企業(yè)跨文化管理的核心是成功地實(shí)現(xiàn)中外文化的融合，建立一種新的管理模式。表明淺層次的文化融合是比較容易實(shí)現(xiàn)的，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。深層次的文化融合對企業(yè)的發(fā)展具有長久的影響力，企業(yè)更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。（二）成功案例合肥利華 1、案例背景 合肥利華洗滌劑有限公司原為合肥日用化工總廠，1996年合肥日用化工總廠與聯(lián)合利華有限公司共同組建中外合資企業(yè)合肥利華洗滌劑有限公司,這也是聯(lián)合利華在中國的第三個(gè)洗滌劑公司。1999年合肥利華順利轉(zhuǎn)為

18、獨(dú)資企業(yè)，隨之成為聯(lián)合利華知名品牌洗滌劑“奧妙”在華的生產(chǎn)基地.從國營到合資，進(jìn)而由外商獨(dú)資，在短短的幾年里，企業(yè)所有制發(fā)生根本的改變，不同文化之間的碰撞也誘發(fā)出種種沖突。外資管理層在企業(yè)中首先推行任人唯賢的人事制度。人員聘用面向社會(huì)公開招聘，同時(shí)引入現(xiàn)代環(huán)境意識(shí)，營造新的企業(yè)文化，唯企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為國際跨國公司的一部分，合肥利華嚴(yán)格按照國際通行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)營和管理,不斷提高員工的環(huán)境和質(zhì)量意識(shí)，為企業(yè)帶來了顯著的效益。2000年公司生產(chǎn)和銷售9。7萬噸洗衣粉，實(shí)現(xiàn)利稅5。6億元。 2、成功原因分析有效實(shí)施跨文化管理達(dá)到合作目標(biāo) （1）改革人事制度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織合肥利華實(shí)

19、行獨(dú)資化管理后根據(jù)精簡機(jī)構(gòu)、優(yōu)勝劣汰的原則，對原公司進(jìn)行了兩次大規(guī)模的裁員,減少不必要的環(huán)節(jié)、裁減多余的人員，從而使企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置合理，人員精干。與此同時(shí)，根據(jù)企業(yè)需要公開向社會(huì)招聘人員.對于公司原來的職工實(shí)行擇優(yōu)錄用，競爭上崗。面對新的人事制度，員工感受到危機(jī)和壓力,并產(chǎn)生競爭意識(shí)和學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)、主動(dòng)學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。 （2）樹立綠色意識(shí)，走可持續(xù)發(fā)展道路合肥利華合資前，是多年生產(chǎn)經(jīng)營洗衣粉的企業(yè)，但一直沒有污水處理設(shè)施。企業(yè)實(shí)行合資后,外方對環(huán)境保護(hù)提出了要求,并在污水處理方面注入資金，加大投入，以滿足環(huán)保要求。（3）娛樂交誼活動(dòng)公司會(huì)在一些盛大的節(jié)日前舉辦各種活動(dòng),稱作溝通會(huì)

20、,包括聚餐、做游戲、摸獎(jiǎng)、表演節(jié)目,等等。上下級以平等的身份相互溝通，共同娛樂慶祝節(jié)目，也豐富了大家的文化生活,使員工之間關(guān)系融洽,增進(jìn)了解，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。 3、合肥利華的啟示合肥利華依靠當(dāng)?shù)貑T工,施以符合商業(yè)道德的規(guī)章制度管理，并給以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使員工接受全球最新的管理知識(shí)和文化知識(shí)，員工再經(jīng)過自我消化，形成具有中西文化的思維方式和知識(shí)，然后自覺運(yùn)用生產(chǎn)和研究開發(fā)上，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要，開發(fā)出融合中西文化的產(chǎn)品，為公司帶來巨大的利益,公司又可以回報(bào)給員工和社會(huì)。這樣，便形成了良性循環(huán)。(三）我國跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀我國作為一個(gè)發(fā)展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚?？?/p>

21、的來說有成績也有問題的存在。中國跨國企業(yè)的跨文化管理能力在不斷增強(qiáng)，開始認(rèn)識(shí)到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經(jīng)營管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化溝通、跨文化激勵(lì)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。隨著活動(dòng)范圍的不斷擴(kuò)大，設(shè)計(jì)不同國家的文化和民族感情越多，在不同文化之間處理文化差異的機(jī)會(huì)也就越多，情況也更為復(fù)雜,空間上的擴(kuò)展鍛煉了中國跨國企業(yè)的跨文化管理能力，豐富了管理的內(nèi)容；同時(shí)，跨文化管理內(nèi)容的充實(shí)，也加快了中國企業(yè)跨文化管理水平的成熟，則更加鞏固了企業(yè)在世界市場的競爭優(yōu)勢，推進(jìn)了市場的進(jìn)一步擴(kuò)展.但中國的跨國合

22、資企業(yè)的管理成功率并不高,甚至都沒有超過一半，這就說明我國跨國企業(yè)中的跨文化管理還存在著很大的問題,很多跨國企業(yè)還不能有效的解決跨文化沖突。其主要問題可歸結(jié)為:對信息理解方面的差異.不同國家語言不同、文化背景不同，對同一信息的理解翻譯也就會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。管理風(fēng)格方面的差異。中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究中指出，企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型、民主性三種.這三種不同的管理風(fēng)格所帶來的效果也是截然不同的，而管理風(fēng)格主要是受各國文化的影響，因此企業(yè)在進(jìn)行跨國經(jīng)營活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生因管理風(fēng)格不同而導(dǎo)致的沖突。四、企業(yè)跨文化管理的策略選擇 （一）本土化策略即根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?/p>

23、的原則來進(jìn)行跨文化的管理.全球化經(jīng)營企業(yè)在國外需要雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工，因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動(dòng)態(tài)以及其政府的各項(xiàng)法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí).雇用當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支更可有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟。 （二）文化相容策略根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：1、文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化.這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在

24、經(jīng)營活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧,也容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。（三)文化創(chuàng)新策略即將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合,從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化,以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕?，而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不僅使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)

25、不同國家的文化環(huán)境,而且還能大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢.（四）文化規(guī)避策略當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)公司的運(yùn)作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就應(yīng)特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強(qiáng)大的國家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛?（五)文化滲透策略文化滲透是個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對于

26、公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。（六）借助第三方文化策略跨國公司在其他的國家和地區(qū)進(jìn)行全球化經(jīng)營時(shí)，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同,而跨國公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境。這時(shí)跨國公司所采用的管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突.如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海

27、外總部設(shè)在思想和管理比較國際化的美國,然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi),使子公司在東道國的經(jīng)營活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。(七)占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進(jìn)行國外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國外的分公司，對國外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化.這種方

28、式一般適用于強(qiáng)弱文化對比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少.總之,全球化經(jīng)營企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí),應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上,選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結(jié)合，從而形成自己的核心競爭力。四、跨文化管理的有效手段 實(shí)現(xiàn)跨文化管理的有效手段：跨文化培訓(xùn) 對子公司的員工尤其是管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段?？缥幕嘤?xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的培訓(xùn),打破他們心中的文化障礙和角色束縛,增

29、強(qiáng)他們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。文化敏感性訓(xùn)練可采用多種方式。主要有： （一）文化教育即請專家以授課方式介紹東道國文化的內(nèi)涵與特征,指導(dǎo)員工閱讀有關(guān)東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環(huán)境中工作和生活提供思想準(zhǔn)備。 （二)環(huán)境模擬即通過各種手段從不同側(cè)面模擬東道國的文化環(huán)境。將在不同文化環(huán)境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現(xiàn)在員工面前，讓員工學(xué)會(huì)處理這些情況和困難的方法,并有意識(shí)地按東道國文化的特點(diǎn)思考和行動(dòng)，提高自己的適應(yīng)能力。 （三)跨文化研究 即通過學(xué)術(shù)研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風(fēng)格和決策方式的影響。這種培訓(xùn)方式可以促使員

30、工積極探討東道國文化,提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。(四）語言培訓(xùn)語言是文化的一個(gè)非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑.語言培訓(xùn)不僅可使員工掌握語言知識(shí)，還能使他們熟悉東道國文化中特有的表達(dá)和交流方式，如手勢、符號(hào)、禮節(jié)和習(xí)俗等，組織各種社交活動(dòng)，讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機(jī)會(huì)。五、結(jié)論全球發(fā)展企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的跨文化管理模式，形成自己企業(yè)獨(dú)特具有的跨文化管理的方式的特點(diǎn)，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合,形成自己特有的核心競爭力。參考文獻(xiàn)：（1)鄭興山?？缥幕芾?。中國人民大學(xué)出版社.2010-09-01 （2）鮑升華。論企業(yè)的跨文化管理。武漢大學(xué)出版社（社科版)。2006-0129（3)杰里達(dá)靈頓。J文化：理論回顧和跨文化管理，東北財(cái)經(jīng)出版社.1998(4）陳曉萍.跨文化管理。清華大學(xué)出版社.2009(5）蘇勇；羅殿軍。管理溝通。1999（6）盧嵐；趙國杰.跨問管理初探.1999(03）（7)韓經(jīng)綸;崔立新。論企業(yè)全球化引起的溝通障礙.1999(06）（8）程文晉；王倩。論企業(yè)跨文化現(xiàn)象.2000（07)（9）胡曉亮.跨國并購企業(yè)的文化管理。期刊論文中外管理2001（