績效系統(tǒng)總結(jié)報(bào)告

1、績效考核系統(tǒng)總結(jié)報(bào)告 績效考核一直以來是個(gè)受到高度關(guān)注而又敏感的問題，稍有不慎，就會引起諸多意見?？冃Э己嗽谔嵘袠I(yè)績、提高員工積極性發(fā)揮著指揮棒的作用，但怎樣才能用好這根指揮棒，也是長期困擾我行的問題。逼出來的改革在績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)運(yùn)行之前，我行實(shí)行的是兩級考核，先是總行考核到支行，再由支行考核到個(gè)人。這其中，部分支行行長管理能力不強(qiáng)，怕麻煩，怕得罪人，當(dāng)好好先生，總行三令五申要求的按業(yè)績、按服務(wù)合理拉開收入差距，被當(dāng)成了耳旁風(fēng)，造成了干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，大鍋飯，誰也餓不死，誰也別想吃飽。績效考核的指揮棒作用到了支行層面，突然失效了。也有的支行行長考核時(shí)截留員工工資用作業(yè)務(wù)發(fā)展

2、基金時(shí)，隨意性太強(qiáng)，金額過大，還有就是不公平，員工不服氣，甚至到市辦告狀，搞得我們工作很被動，發(fā)個(gè)季度績效工資，要牽牽扯扯1個(gè)多月。不通則思變，企業(yè)要發(fā)展，我們不得不改革。借用外腦、反復(fù)論證，修成正果企業(yè)要發(fā)展，改革是必須要改的，但我們都不是專業(yè)人員，要實(shí)現(xiàn)從粗放化管理到精細(xì)化管理，從籠統(tǒng)的手工考核到系統(tǒng)自動精確科學(xué)的計(jì)算，我們必須依賴現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，必須依賴更專業(yè)的人才。2012年5月，我行與廣州市天維數(shù)碼技術(shù)有限公司簽訂了研發(fā)績效考核系統(tǒng)的合同，開始了為期一年零三個(gè)月的研發(fā)之旅。光有外腦，有專業(yè)公司還不夠，因?yàn)樵傧冗M(jìn)的系統(tǒng)，也得與我行的實(shí)際相結(jié)合，這樣才能落地生根，才能起到實(shí)效，因此我行通過

3、座談會、談?wù)摃⒃囘\(yùn)行等多種措施進(jìn)行了反復(fù)論證和完善。2012年5月，我行召開了啟動大會，向全行干部職工宣揚(yáng)績效考核系統(tǒng)對我行的重要意義，并要求全行上下積極配合天維公司的調(diào)研、信息搜集工作。天維公司也正是在廣泛的調(diào)研和信息收集基礎(chǔ)上，形成了最終的需求規(guī)格說明書。隨后，2012年10月，我行又采取了摸石頭過河，從易到難分步走的策略，決定先將支行考核系統(tǒng)研發(fā)上線。我們分別召開了各崗位工作人員會議，在了解、熟悉各個(gè)崗位工作性質(zhì)、工作量、難易程度后，認(rèn)真聽取了他們的意見和要求，建立了系統(tǒng)的總體框架，并在不久后將系統(tǒng)投入試運(yùn)行。再后，2013年5月，我行根據(jù)試運(yùn)行網(wǎng)點(diǎn)，以及零售業(yè)務(wù)部、中小企業(yè)部、金融市

4、場部，3個(gè)前臺部門的績效工資分析，對績效考核方案再一次進(jìn)行了大范圍的討論和意見征求，對各崗位績效工資進(jìn)行了分析，討論了相同崗位工資偏差大的原因和探討新開網(wǎng)點(diǎn)采取的保護(hù)措施，對系統(tǒng)再次進(jìn)行了調(diào)整和數(shù)據(jù)重算，并在2013年7月，經(jīng)修改完善后，在全行范圍內(nèi)推廣運(yùn)行，正式拉開了我行精細(xì)化管理的序幕。2013年8月，我行參照規(guī)格需求說明書對績效系統(tǒng)進(jìn)行了驗(yàn)收，并召開宣講大會，由董事長親自在大會上對系統(tǒng)進(jìn)行宣講，幫助員工了解工資是怎么產(chǎn)生的，怎樣才能領(lǐng)高工資等問題?？冃Э己讼到y(tǒng)帶來了新變化1、從等行長分配任務(wù)到主動營銷。任何新事物的誕生，人們的認(rèn)識總是需要一段時(shí)間，績效考核系統(tǒng)的上線，大家從開始的不適應(yīng)、

5、抵觸、觀望，到后來隔三岔五就要登陸績效系統(tǒng)查閱自己最新的數(shù)據(jù)，查閱存款的升降情況、卡營銷情況，以及業(yè)務(wù)筆數(shù)。從過去由 “等行長分配任務(wù)、等客戶上門辦業(yè)務(wù)”到現(xiàn)在主動營銷，把三尺柜臺當(dāng)成客戶營銷的大舞臺。為什么會有這樣的轉(zhuǎn)變呢？因?yàn)?“大鍋飯”打破了，“做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣”的平均主義一去不返了，現(xiàn)在是有多少業(yè)績拿多少工資，辦多少業(yè)務(wù)拿多少工資，一登錄系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、工資數(shù)據(jù)，清清楚楚、明明白白。2、窗口服務(wù)水平提升又添新動力。十幾年來，我行一直堅(jiān)持不懈的抓服務(wù)，也取得了一定的成績，獲得了監(jiān)管部門、省聯(lián)社及客戶的認(rèn)可?，F(xiàn)在我們績效考核系統(tǒng)的上線，又為一線員工主動提升業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水

6、平提供了動力。一是提升業(yè)務(wù)技能，因?yàn)槲覀兊呐R柜人員的工資是直接跟業(yè)務(wù)筆試掛鉤的，所以為了多辦業(yè)務(wù)，這些員工們就要主動的練習(xí)點(diǎn)鈔、算盤、打字這些基本業(yè)務(wù)技能；二是積極做好好客戶管理工作。因?yàn)楦髦袑⒋媪靠蛻舳挤峙涞絺€(gè)人管理，這些客戶的存款算作員工們存款的存量，只有客戶維護(hù)好了，存款存量才上得去，也就才能領(lǐng)更高的存量工資。3、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績得到提升，員工薪酬分配進(jìn)一步合理化。一季度我行只有1個(gè)支行完成分配任務(wù)，還有3個(gè)支行出現(xiàn)負(fù)增長現(xiàn)象；隨著績效系統(tǒng)的上線，二季度則只有1個(gè)支行未完成任務(wù)，其余均完成任務(wù)，還有2個(gè)支行遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原分配任務(wù)。員工的工資出現(xiàn)了較大的差距，甚至出現(xiàn)了支行行長高過董事長績效工資，員工高過支行行長績效工資。尤其是在績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)中，不分崗位，不分用工性質(zhì)，即不管是綜合柜員、機(jī)關(guān)人員還是大堂經(jīng)理，不管是職員、業(yè)務(wù)員，還是勞務(wù)派遣工，他們抓來相等的存款，獲得的薪酬也是相等的，這就極大的激發(fā)了“全員營銷”的積極性，在全行樹立了“業(yè)務(wù)發(fā)展”、“風(fēng)險(xiǎn)控制”兩個(gè)指向標(biāo)。