尿布 傳奇演繹供應(yīng)鏈管理四字箴言

1、“尿布”傳奇演繹供應(yīng)鏈管理四字箴言 作者：那福忠 發(fā)表：2003.03.17 09:39:25 來(lái)源：中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶1980年，美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡(jiǎn)稱P&G，寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級(jí)市場(chǎng)的要求，說(shuō)能不能自動(dòng)補(bǔ)充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過(guò)訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貸就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理Duane Weeks經(jīng)過(guò)籌劃，把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來(lái)，做出一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動(dòng)化的供應(yīng)鏈管理也就從此開(kāi)始了。 198

2、7年，P&G副總裁Ralph Drayer把“尿布”系統(tǒng)擴(kuò)大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個(gè)系統(tǒng)，以讓雙方獲利。當(dāng)時(shí)，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年買了P&G的“尿布”系統(tǒng)，然后充分運(yùn)用系統(tǒng)的特點(diǎn)，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為擁有4400家大賣場(chǎng)的全球最大百貨零售企業(yè)。而另一家Kmart，在試用了P&G的系統(tǒng)以后，就沒(méi)再繼續(xù)使用，結(jié)果企業(yè)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)?，F(xiàn)在P&G的產(chǎn)品，占了Wal-Mart商品的17%，而且還在繼續(xù)增長(zhǎng)，而P&G這套系統(tǒng)理念，也就成了供應(yīng)鏈管理的準(zhǔn)則了。 P&

3、amp;G為推廣這個(gè)概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來(lái)管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當(dāng)時(shí)，上下游的廠商僅有買賣關(guān)系，從未坐下來(lái)談過(guò)象大家如何聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù)的話題。聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù)，大家都?xì)g迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來(lái)一起來(lái)定價(jià)、促銷、追蹤服務(wù)，彼此交流雙方信息。要做到這一點(diǎn)，頭一件事是雙方要有誠(chéng)意合作，如果相互猜忌、敵對(duì)，那就走不下去了。所以，P&G首先對(duì)下游的經(jīng)銷商說(shuō)，非常在意他們的營(yíng)運(yùn)，希望能把相關(guān)的信息分享運(yùn)用，這樣對(duì)雙方都有利。 從“連續(xù)補(bǔ)充”開(kāi)始用過(guò)就扔掉的嬰兒紙尿布，在二三十年前還算是創(chuàng)新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。創(chuàng)建于19

4、60年的Wal-Mart，創(chuàng)始人Sam Walton是一個(gè)很有眼光的人。他說(shuō)大家做事的方法太復(fù)雜了，“你應(yīng)該自動(dòng)送給我Pamper尿布，我一個(gè)月送給你一張支票”。P&G當(dāng)時(shí)正與一家下游的零售商店做自動(dòng)送貨已有一段時(shí)間了，知道Wal-Mart有同樣的想法，就試著合作，當(dāng)然也是先從自動(dòng)送貨開(kāi)始，“連續(xù)補(bǔ)充”(Continuous Replenishment) 的概念就因此產(chǎn)生了。 連續(xù)補(bǔ)充雖然只是工作流程上的一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時(shí)會(huì)被傳送到P&G的工廠，用來(lái)安排生產(chǎn)、包裝和運(yùn)送的時(shí)間；Wa

5、l-Mart也同樣可以通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務(wù)質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進(jìn)一步合作的基礎(chǔ)，也促使Wal-Mart邁向“把最好的價(jià)值帶給顧客”的成功之路?，F(xiàn)在，這句話成了Wal-Mart的座右銘。 怎么想到從連續(xù)補(bǔ)充做起呢？據(jù)P&G副總裁Rolph Drayer解說(shuō)，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過(guò)于繁瑣，尤其是對(duì)多家、多樣商品的買賣，不但復(fù)雜，而且費(fèi)時(shí)耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來(lái)降低存貨、運(yùn)費(fèi)和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是P&G告

6、訴Wal-Mart，由我供貨商來(lái)管你零售商的存貨，而且會(huì)比你自己管理的更好。零售商聽(tīng)了，起初都不以為然，以后逐漸打開(kāi)心結(jié)，一步步合作，事實(shí)證實(shí)了這個(gè)想法是正確的。 貨物的運(yùn)輸是連續(xù)補(bǔ)充的重要一環(huán)，必須從新考慮。如Wal-Mart的大型零售場(chǎng)所，停滿了尚未卸貨的卡車是常事，但現(xiàn)在不行了，卡車一到就要立即卸貨，因?yàn)闆](méi)有倉(cāng)儲(chǔ)、沒(méi)有存貨。而供應(yīng)商方面，不論是制造或包裝，工廠的生產(chǎn)程序也要改變，都緣自于這種“Just-in-Time”的運(yùn)作模式。Drayer解釋連續(xù)補(bǔ)充：就好象一根水管，水可以不斷地流出，即使沒(méi)有儲(chǔ)水池，也不會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象。從連續(xù)補(bǔ)充的成功，轉(zhuǎn)向進(jìn)一步的合作，兩家企業(yè)還彼此開(kāi)放了更多的信

7、息，共同規(guī)劃促銷活動(dòng)、預(yù)測(cè)銷售、創(chuàng)造利潤(rùn)，完全改變了買賣雙方原有的傳統(tǒng)接口形式。 C P F R四字箴言P&G與Wal-Mart的合作，改變了兩家企業(yè)的營(yíng)運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四個(gè)理念可以用四個(gè)字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning規(guī)劃）、F（Forcasting預(yù)測(cè)）和R（Replenishment補(bǔ)充）。 “C”合作 不是兩家企業(yè)普通買賣關(guān)系的合作，而是為同一目標(biāo)、創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，

8、來(lái)通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長(zhǎng)期的、開(kāi)放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對(duì)對(duì)方信息的保密，制訂解決爭(zhēng)端的機(jī)制，設(shè)定營(yíng)運(yùn)的監(jiān)控方法以及利潤(rùn)分配的策略。雙方的目標(biāo)是，在讓銷售獲得最大利潤(rùn)的同時(shí)，縮減成本與開(kāi)銷。 “P”規(guī)劃 供應(yīng)鏈管理源于日用品的零售，當(dāng)初并沒(méi)有P，以后因?yàn)橛袆e的行業(yè)應(yīng)用，認(rèn)為有把P納入的必要。 P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在營(yíng)運(yùn)上有產(chǎn)品的類別、品牌、項(xiàng)目；在財(cái)務(wù)上有銷售、價(jià)格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問(wèn)題上的規(guī)劃，可以維系共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，雙方可以對(duì)產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品

9、下架等一些事情進(jìn)行共同規(guī)劃。 “F”預(yù)測(cè) 對(duì)銷售的預(yù)測(cè)，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對(duì)某類商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確，而零售商店可以根據(jù)實(shí)際銷售對(duì)某項(xiàng)商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確，但雙方最后必需制定出大家都同意的預(yù)測(cè)方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動(dòng)做出基礎(chǔ)性的預(yù)測(cè)，但是季節(jié)性、時(shí)尚性的變化，以及促銷活動(dòng)、顧客的反應(yīng)，都會(huì)使預(yù)測(cè)出現(xiàn)變化。雙方預(yù)先要制定好規(guī)則，來(lái)研討并解決預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的差異。 “R”補(bǔ)充 20年前談的就是自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布，所以補(bǔ)充是供應(yīng)鏈管理的重要程序。銷售預(yù)測(cè)，可以換算成為訂單預(yù)測(cè)，而供貨商的接單處理時(shí)間、待料時(shí)間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運(yùn)送，也由雙方合作進(jìn)行。零售商

10、訂貨，應(yīng)包括存貨比率、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度、安全存量、交貨時(shí)間等因素，而且雙方要經(jīng)常評(píng)估這些因素。在補(bǔ)充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應(yīng)對(duì)危機(jī)事宜。成功的補(bǔ)充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應(yīng)零售商，用細(xì)水長(zhǎng)流的方式，減低雙方存貨的壓力。 走向Wal-Mart王國(guó)供應(yīng)鏈管理的高度運(yùn)用，使Wal-Mart快速成長(zhǎng)，即使是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，仍能立于不敗之地。有歷史學(xué)者認(rèn)為，自從十九世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)石油公司以來(lái)，Wal-Mart是影響美國(guó)經(jīng)濟(jì)最有力的一家企業(yè)，它持續(xù)維持低價(jià)的日用品，對(duì)穩(wěn)定美國(guó)通貨彭脹起到了一定的積極作用。 Wal-Mart幾乎什么都賣。到2002年年底為止，Wal-Mart在美國(guó)有324

11、4家大賣場(chǎng)和SAM的會(huì)員制商店，在美國(guó)以外的9個(gè)國(guó)家有1080家連鎖商店，包括在中國(guó)的19家，每周的顧客流量達(dá)1億人次。 Wal-Mart的上游有3萬(wàn)多家供貨商，貨品的供應(yīng)、賣場(chǎng)與總公司連系著復(fù)雜的運(yùn)作，全靠唯一的一套電腦系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在設(shè)計(jì)之初訂了3個(gè)原則：集中式信息管理；采用市面上通用的系統(tǒng)平臺(tái)；業(yè)務(wù)第一技術(shù)第二。在這3個(gè)原則下，全球各賣場(chǎng)的系統(tǒng)基本上相同，而且自行開(kāi)發(fā)軟件，使系統(tǒng)的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的衛(wèi)星，電腦系統(tǒng)的龐大，足與美國(guó)五角大廈（國(guó)防部）媲美。供貨商可以聯(lián)機(jī)實(shí)時(shí)查看銷售情況，以為連續(xù)補(bǔ)充貨品做準(zhǔn)備。在Wal-Mart總部，Bentiville雖然是一座小城，卻有450家供貨商設(shè)有