創(chuàng)新型價值鏈管理--汽車產(chǎn)業(yè)

1、創(chuàng)新型價值鏈管理基于“一汽大眾”訂單制產(chǎn)銷模式的案例研究（上）2010-4-15    摘要：本文在回顧價值鏈理論和定制理論的基礎(chǔ)上，對一汽大眾汽車有限公司（以下簡稱“一汽大眾”）實施的訂單制產(chǎn)銷模式以及相應(yīng)的流程變革過程進行了系統(tǒng)分析，深入探討了我國汽車生產(chǎn)企業(yè)在訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈如何重構(gòu)和優(yōu)化，以獲得企業(yè)新的競爭優(yōu)勢，并根據(jù)案例分析對我國汽車生產(chǎn)企業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈進行了修正。研究表明，訂單制產(chǎn)銷模式是目前我國汽車生產(chǎn)企業(yè)有效處理生產(chǎn)和市場關(guān)系的重要途徑，通過訂單管理能夠有效把握市場需求、降低庫存成本、合理安排生產(chǎn)部門的產(chǎn)能規(guī)劃，使其有

2、目標地集中優(yōu)勢資源規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)運營。在訂單制產(chǎn)銷模式下，通過科學(xué)的市場預(yù)測和時間管理，并輔以一定水平的庫存，能夠有效地對國內(nèi)汽車市場行情的波動進行預(yù)測。    關(guān)鍵詞：價值鏈，訂單，競爭優(yōu)勢，產(chǎn)銷模式    定單制產(chǎn)銷模式對于很多行業(yè)來講并不陌生，但是，對于國內(nèi)的汽車行業(yè)來講尚屬新鮮事物。由于該模式帶來的產(chǎn)能規(guī)劃、采購、物流、銷售等各環(huán)節(jié)的低成本運營，使其被大部分汽車廠家所認可，日益成為中國汽車企業(yè)運營模式的主流。然而，訂單制產(chǎn)銷模式會對我國汽車企業(yè)多年來形成的價值鏈帶來巨大沖擊，價值鏈的基本活動和輔助活動必須進行革命性的調(diào)整以適應(yīng)

3、訂單制產(chǎn)銷模式的需要。于是，本研究關(guān)注解決以下問題：國內(nèi)汽車企業(yè)傳統(tǒng)的價值鏈如何調(diào)整以適應(yīng)訂單制產(chǎn)銷模式的需要：訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈如何優(yōu)化以形成新的競爭優(yōu)勢。本研究跟蹤一汽大眾實施訂單制產(chǎn)銷模式的全過程，歷經(jīng)3年，透視和發(fā)掘一汽大眾訂單制產(chǎn)銷模式對價值鏈管理變革的各種影響因素，總結(jié)和反思如何對我國汽車企業(yè)價值鏈管理進行優(yōu)化，以有效解決生產(chǎn)與市場的關(guān)系，相信這一研究對我國汽車行業(yè)生產(chǎn)和管理的變革具有重要的理論和現(xiàn)實意義。    一、理論回顧與探討    在波特看來，通過價值鏈的對比可以識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是，對于市場環(huán)境變化迅速

4、、產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新較快的汽車行業(yè)來講，其行業(yè)內(nèi)企業(yè)的價值鏈永遠處于不斷地變化與革新當中，無論是Normann and Ramfrez（1993）的價值群落（Value Constellation）還是Rayport and Sviokla（1995）虛擬價值鏈（Virtual Value Chain），對于高速運轉(zhuǎn)的行業(yè)變革，若干企業(yè)進行價值鏈有關(guān)的橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ榷己茈y識別出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，特別是金融危機之后，全球汽車企業(yè)重新洗牌，在宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境風起云涌的變化中，作為一個企業(yè)來講已很難識別出優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅。那么，人們不禁要問，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自哪里？答案不在價值鏈本身，而是在價值

5、鏈的重構(gòu)和變革當中，因為在飛速發(fā)展的行業(yè)，企業(yè)的核心能力便是不斷地構(gòu)建和重構(gòu)企業(yè)的價值鏈，以不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值資源和競爭優(yōu)勢，哪怕這些資源和優(yōu)勢都是短暫的（Charles et al.，2002）。因此，對于汽車企業(yè)來講，在不確定性的條件下，誰能夠快速構(gòu)筑適應(yīng)市場環(huán)境和競爭環(huán)境變化的價值鏈，誰才會時刻占據(jù)主動位勢。那么，企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源便是基于動態(tài)環(huán)境中價值鏈的機動管理能力，這種能力是對市場行情科學(xué)準確的預(yù)測，是對企業(yè)內(nèi)外部資源的有效整合，是打破傳統(tǒng)和慣性管理模式的智慧，和勇氣，是一種創(chuàng)新型的價值鏈管理。    眾所周知，一條鐵鏈若朝著既定的方向運動需要一個

6、外力，同時要求鐵鏈的各個環(huán)節(jié)緊密相扣。那么，企業(yè)價值鏈的管理也是這個道理。企業(yè)的價值鏈也需要一個外力來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各個價值活動、賦予企業(yè)各個價值活動以方向，這樣企業(yè)價值鏈則是一條運動的價值鏈、高效的價值鏈，只有價值鏈高度的動態(tài)性和效率性才會有效應(yīng)對變化的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，而在本研究中這個外力就是訂單銷售，也就是通過訂單銷售統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)所有的價值活動。因為訂單對于企業(yè)的日常運營來講最大的好處是把一切不確定轉(zhuǎn)為確定，那么，在動態(tài)的市場環(huán)境中，消費者的訂單就是實實在在的市場需求，其降低了企業(yè)的風險成本和沉默成本。此外，消費者的訂單還是企業(yè)重要的信息來源，通過對消費者訂單的科學(xué)分析可以識別未來的市場趨勢，

7、找準技術(shù)革新的方向，并能夠有效統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)外部的生產(chǎn)和銷售。因此，對于汽車企業(yè)的價值鏈管理來講，其終極目標便是如何有效滿足消費者的訂單需求和獲取大量的、新的訂單。    訂單制產(chǎn)銷模式源于現(xiàn)代制造業(yè)大規(guī)模定制化的發(fā)展趨勢。大規(guī)模定制的思想發(fā)源于20世紀70年代，隨后斯坦·戴維斯在1987年首次提出了大規(guī)模定制（Mass Customization）；到了1993年約瑟夫·派恩在其大規(guī)模定制企業(yè)競爭的新前沿中對大規(guī)模定制的內(nèi)容進行了系統(tǒng)的分析。大規(guī)模定制在滿足消費者個性化與多樣化需求、轉(zhuǎn)移市場不確定性風險方面具有明顯的優(yōu)勢（Davis，2001）。

8、與大規(guī)模定制生產(chǎn)模式相對應(yīng)的就是定制營銷（Customerization）（Jerry Wind，Rangaswamy，1999），定制營銷要求企業(yè)的營銷者協(xié)助潛在消費者界定和明確產(chǎn)品和服務(wù)的信息，然后基于消費者的定制需求來實施營銷組合策略，而大規(guī)模定制生產(chǎn)模式是定制營銷的基礎(chǔ)。無論是大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式還是定制營銷，其核心都是基于消費者的需求。對于我國汽車企業(yè)來講，就是以消費者的訂單為核心，組織生產(chǎn)、開展營銷，價值鏈的主要活動和輔助活動必須以消費者訂單的有效實現(xiàn)為目標，這對于我國汽車企業(yè)有效解決生產(chǎn)和市場的關(guān)系具有重要的指導(dǎo)意義。當然，在這個過程中企業(yè)傳統(tǒng)的價值鏈定會受到?jīng)_擊，價值鏈的主要活

9、動和輔助活動必須進行革命性地調(diào)整以適應(yīng)訂單制產(chǎn)銷模式的需要。此外，我國汽車企業(yè)多年形成的運營模式必須打破，一些既定的管理理念也要進行顛覆性的變革，只有這樣才會構(gòu)建我國汽車企業(yè)運動的價值鏈和高效的價值鏈，這對我國眾多的汽車企業(yè)來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。而且，一個既定的事實是，我國汽車企業(yè)雖然發(fā)展迅速，但是與國外優(yōu)秀的汽車企業(yè)相比，在技術(shù)研發(fā)和市場推廣方面仍然存在一定的距離。因此，我們必須學(xué)習(xí)借鑒國外汽車企業(yè)先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗為我所用。    二、國外汽車行業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式的經(jīng)驗借鑒    隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步增強，國際知名的汽車

10、企業(yè)都在優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，調(diào)整價值鏈重心，將其戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向研發(fā)和營銷，即加大上游的技術(shù)創(chuàng)新和下游的市場開發(fā)，以應(yīng)對新經(jīng)濟形勢的挑戰(zhàn)。多年來，我國汽車企業(yè)的運營方式仍然以傳統(tǒng)的模式為主，對市場反應(yīng)的靈敏度不夠，由此造成了庫存增加、經(jīng)銷商管理混亂、價格戰(zhàn)等一系列的問題。于是，經(jīng)過多年的探索，許多廠家也逐步調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重心，更加關(guān)注市場的變化，由“推”向“拉”轉(zhuǎn)化，在這樣的背景下，汽車行業(yè)的訂單制產(chǎn)銷模式應(yīng)運而生。然而，訂單制產(chǎn)銷模式定會對我國汽車企業(yè)多年來形成的價值鏈帶來顛覆性地沖擊，現(xiàn)行的經(jīng)營模式何去何從？相信國外汽車行業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式的經(jīng)驗定會給我們深刻的啟示。  

11、  1.國外汽車行業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈    目前，國外汽車行業(yè)的定制模式有三種典型的策略：核心（Core）定制、選擇（Optional）定制和形式（Form）定制（Alford，Sacker，Nelder，2000）。劃分標準是根據(jù)消費者需求在企業(yè)價值鏈的設(shè)計、生產(chǎn)、分銷活動中的定制化程度，其中，核心定制是指設(shè)計、生產(chǎn)、分銷全程定制；選擇定制是指在生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié)實施定制：形式定制是指僅在分銷環(huán)節(jié)實施定制。于是，在不同的定制策略下會有不同的企業(yè)價值鏈。    在定制條件下，國外很多汽車企業(yè)把價值鏈精簡為四部分：設(shè)計、生

12、產(chǎn)、組裝和分銷，并根據(jù)這四部分中定制的程度構(gòu)建定制的戰(zhàn)略連續(xù)體（A Continuum of Strategies）（Lampel，Mimzberg，1996）。但是，這樣的做法僅考慮企業(yè)自身的過程，忽略了企業(yè)的外部環(huán)境，特別是外部的供應(yīng)環(huán)境和消費狀況的突變定會左右企業(yè)內(nèi)部的價值環(huán)節(jié)，于是有學(xué)者提出，企業(yè)在進行價值鏈分析時必須把消費者納入企業(yè)的價值鏈條（Hines，1993）。后來Alford et al.（2000）在分析汽車行業(yè)定制條件下的價值鏈時也主要考慮設(shè)計、生產(chǎn)、分銷、消費者四個過程，卻忽略了外部供應(yīng)商。這可能是由于國外汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化程度較高，汽車消費市場十分成熟，一方面，汽車廠商

13、的供應(yīng)體系十分健全，零部件的全球采購使得汽車廠商的成本降低；另一方面，國外消費者對于訂單消費比較認可，習(xí)慣于汽車的定制化銷售。因此，汽車企業(yè)在實施訂單制產(chǎn)銷模式時主要集中在消費者的定制與企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)或組裝過程的互動方面。    當然，實施大規(guī)模定制的企業(yè)不僅要考慮行業(yè)競爭條件、組織文化、企業(yè)的資源和能力、企業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)等問題，還應(yīng)強調(diào)通過各部門的有效互動進行知識的創(chuàng)新與分享，這樣企業(yè)才會形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢（Kotha，1995）。而要有效實施訂單制產(chǎn)銷模式，以下這幾個方面是必須要做到的，即消費者多樣化的需求必須滿足合適的市場條件、生產(chǎn)技術(shù)的可行性、產(chǎn)品的可定

14、制化、知識信息的共享和完備的價值鏈（Silveira et al.，2001）。由以上分析可知，要有效實施訂單制產(chǎn)銷模式，需要根據(jù)定制策略來構(gòu)建企業(yè)的價值鏈條，明確企業(yè)價值鏈條上各個環(huán)節(jié)的定制化程度，以此來配置相應(yīng)的企業(yè)資源。同時，價值鏈的各個環(huán)節(jié)要實施無縫管理，各個價值環(huán)節(jié)要進行充分的信息共享和經(jīng)驗交流，搭建信息共享和經(jīng)驗交流平臺，把滿足消費者訂單細化到任何價值環(huán)節(jié)。下面，我們就從價值鏈的主要環(huán)節(jié)來分析國外訂單制產(chǎn)銷模式實施的知識與經(jīng)驗，使這個問題的研究有一個清晰的主線，同時也便于國內(nèi)汽車企業(yè)的分析和借鑒。    （1）與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系的全面升級。供應(yīng)商是企

15、業(yè)價值鏈的重要組成部分，要使供應(yīng)商積極參與到公司的價值創(chuàng)造中去，必須形成共同的價值鏈（Jeffery，1996）。按照Jeffery的觀點，傳統(tǒng)的汽車廠商靠壓榨供應(yīng)商來獲得更低的生產(chǎn)成本的交易方式在現(xiàn)行環(huán)境中是行不通的，況且訂單制產(chǎn)銷模式對零部件供應(yīng)提出了更高的要求零部件供應(yīng)的模塊化。從生產(chǎn)作業(yè)的角度講，模塊化（Modularity）是實現(xiàn)大規(guī)模定制的重要途徑（Pine，2000）：Baldwin and Clark（1997）則站在消費者的立場上認為，雖然汽車行業(yè)的模塊化歷史較長，但是，在如今的情況下必須允許消費者拼裝元件或模塊以得到適合自己偏好和需要的最終產(chǎn)品。而有些供應(yīng)商由于多年所積累的

16、知識和技能使其能夠有效解決訂單制產(chǎn)銷模式下模塊的設(shè)計和生產(chǎn)問題（Kamath，Liker，1994）。因此，作為廠家應(yīng)使供應(yīng)商參與到產(chǎn)品研發(fā)、零部件重組和模塊的設(shè)計中來，充分調(diào)動供應(yīng)商的積極性，發(fā)掘供應(yīng)商的智慧，只有這樣才會提高供貨效率，縮短生產(chǎn)周期，為企業(yè)最終實現(xiàn)訂單提供重要保障。    （2）生產(chǎn)過程的精益化。精益化生產(chǎn)（Lean Production，LP）起源于日本，即消除生產(chǎn)過程中過度的損耗和浪費，不投入多余的生產(chǎn)要素，在適當時間生產(chǎn)市場所需要的產(chǎn)品總量的柔性生產(chǎn)方式，以實現(xiàn)減少庫存，降低成本，縮短生產(chǎn)周期的目標。由于其優(yōu)勢明顯，在美國和歐洲的汽車行業(yè)得

17、到了迅速推廣。精益化生產(chǎn)是有效滿足消費者需求的重要途徑（Storch，S.Lim，1999），其生產(chǎn)的柔性化（Flexibility）是實施大規(guī)模定制的重要保障。在大規(guī)模定制的條件下，精益生產(chǎn)主要體現(xiàn)四個方面：即產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、車間管理、售后服務(wù)（Warnecke，Hüser，1995）。此外，計算機輔助設(shè)計（CAD）、計算機輔助生產(chǎn)（CAM）等技術(shù)都有助于企業(yè)實現(xiàn)定制生產(chǎn)過程（Pine，1993）。當然，要達到精益生產(chǎn)的效果僅有技術(shù)支持是不夠的，Jaikumar（1986）、Walton，Susman（1987）認為還需要重新調(diào)整原有的管理流程，包括工種設(shè)計、組織管理、團隊結(jié)

18、構(gòu)、部門培訓(xùn)、投資和評估等，只有以上工作順利開展才會實現(xiàn)生產(chǎn)流程的柔性化，最終達到精益生產(chǎn)的目標。因此，在訂單制產(chǎn)銷模式下，大批量生產(chǎn)方式將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，與生產(chǎn)過程相關(guān)的輔助活動也應(yīng)隨之調(diào)整。于是，這便給企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)管理提出了更高的要求。    （3）與經(jīng)銷商建立良好的信任關(guān)系并積極開展合作。定制條件下的價值鏈開始于價值鏈下游經(jīng)銷商的積極合作和最貼近渠道的管理，之后才會向價值鏈上游傳遞（Lampel，Mimzberg，1996）。那么，這種方式的實現(xiàn)需要與經(jīng)銷商建立良好的信任關(guān)系。信任不僅能使制造商和經(jīng)銷商彼此間建立信譽，還能使雙方意識到合作關(guān)系的潛力，共享機密

19、信息和投入大量的人力、物力為對方服務(wù)（Kumar，1996）。同時，在大部分制造行業(yè)里，分銷系統(tǒng)和產(chǎn)品支持系統(tǒng)作為戰(zhàn)略資產(chǎn)的重要性仍然被低估，因為經(jīng)銷商不僅僅有一條通向消費者的渠道（Donald，1996）。于是，在訂單制產(chǎn)銷模式下的汽車經(jīng)銷商承擔了更多的責任和功能，處于價值環(huán)節(jié)的第一線，廠商須給予經(jīng)銷商更多的權(quán)利，建立彼此的信任關(guān)系，才會使訂單管理流程健康有序。  作者：金曉彤 王賀峰 來源：企業(yè)管理研究2010年第1期責任編輯：俞江月創(chuàng)新型價值鏈管理基于“一汽大眾”訂單制產(chǎn)銷模式的案例研究（中）2010-4-15    （4）有效管理消費者

20、的需求。訂單制產(chǎn)銷模式對于企業(yè)和消費者來講都有很大的利好，成功的定制生產(chǎn)始于消費者，因此，企業(yè)必須明白消費者的需求是什么（Matthias，F(xiàn)rits，2001）。同時，在定制條件下的企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的類別不僅要滿足消費者選擇的需要，企業(yè)還應(yīng)該正確地識別：消費者能否支付得起（Pine，1993），這會讓訂單銷售更有效率。當然，定制條件下消費者的購買決策更加復(fù)雜，在具體的購買決策過程中，消費者不僅追求低成本、高質(zhì)量，同時還要求快速取貨（West-brook，Williamson，1993）。因此，針對目前消費者在訂單制產(chǎn)銷模式下較高的產(chǎn)品預(yù)期，企業(yè)需要對消費者的需求進行引導(dǎo)和管理，從專業(yè)的

21、角度給予消費者信息與智力支持，再輔以適時的營銷傳播，使消費者的多樣化、個性化需求囊括在企業(yè)能夠滿足的產(chǎn)品類別當中。    2.我國汽車行業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下價值鏈的初步構(gòu)建    通過對國外汽車行業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式知識和經(jīng)驗的分析可知，我國汽車行業(yè)的研發(fā)水平和技術(shù)能力以及生產(chǎn)過程的開放程度與國外相比有較大差距，因此，很難做到核心定制和選擇定制，于是，我國汽車行業(yè)現(xiàn)行的定制策略主要是形式定制，即消費者針對經(jīng)銷商提供的標準化產(chǎn)品和模塊進行形態(tài)、顏色、大小、附件配置等需求的定制。也就是說，定制過程是在分銷環(huán)節(jié)完成的。而在分析定制條件下價值鏈的重

22、構(gòu)問題時，既要考慮企業(yè)內(nèi)部的運營過程，又要考慮外部的環(huán)境，也就是由企業(yè)的上游供應(yīng)商、廠商、下游經(jīng)銷商、消費者組成了一條完整的價值鏈條，這樣的價值鏈設(shè)計也符合我國汽車行業(yè)目前的發(fā)展狀況。    而回顧我國汽車行業(yè)的發(fā)展歷程可知，我國汽車行業(yè)的生產(chǎn)模式在很長一段時間內(nèi)都是大批量生產(chǎn)，通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，而且汽車行業(yè)又是規(guī)模經(jīng)濟十分顯著的行業(yè)（塞風，李洪，1992），于是，這種大批量的剛性生產(chǎn)模式在應(yīng)對市場波動時顯得十分僵硬，由于其生產(chǎn)規(guī)模的設(shè)計完全依賴對市場的預(yù)測，而這種預(yù)測的不準確性加之產(chǎn)能的慣性導(dǎo)致渠道中產(chǎn)生了巨大的庫存壓力，也錯失了很多市場機會。同時，在以產(chǎn)定

23、銷的時代，我國汽車企業(yè)價值鏈管理只是片面尋求產(chǎn)品供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷等價值環(huán)節(jié)功能的優(yōu)化，很難做到各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致、有效合作、信息充分共享，該情況下的價值鏈也很難做到高機動性和高效率性（如圖1）。    當然，國內(nèi)的汽車企業(yè)如今也認識到這個問題的嚴重性，并初步進行了探索，個別汽車企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也逐步注入“定制”元素，于是訂單制產(chǎn)銷模式成為汽車行業(yè)最為關(guān)注的焦點內(nèi)容。我國汽車行業(yè)的訂單制產(chǎn)銷模式具體指消費者成為整個生產(chǎn)過程的起點和終點，汽車經(jīng)銷商不對消費者進行現(xiàn)車銷售，而是消費者根據(jù)自己的喜好自主選擇車型的配置，汽車廠家接到訂單后再根據(jù)訂單生產(chǎn)（吳勇，200

24、5）。企業(yè)所接到的消費者訂單就是實實在在的市場信息，了卻了預(yù)測市場需求的煩惱。按照訂單滿足消費者需求是訂單制產(chǎn)銷模式全過程的核心，也就是所有的外部供應(yīng)、內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)、終端銷售等必須圍繞消費者的訂單開展，這就要求企業(yè)將以產(chǎn)定銷時代中的價值鏈進行調(diào)整和重構(gòu)，以滿足訂單制產(chǎn)銷模式的需要。    因此，為了成功實施訂單制產(chǎn)銷模式，我們需要在我國汽車企業(yè)傳統(tǒng)價值鏈重構(gòu)的基礎(chǔ)上進行梳理和優(yōu)化，以實現(xiàn)企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。    圖1是我國汽車企業(yè)傳統(tǒng)的價值鏈，其特點是以產(chǎn)定銷、“推”的產(chǎn)銷模式，圖2是我們初步描繪的我國汽車企業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈

25、，與圖1對比我們可以清晰地看到，訂單制產(chǎn)銷模式下企業(yè)的所有價值活動都是圍繞訂單展開，過程十分明晰，企業(yè)所有的價值活動始于消費者、終于消費者，同時也簡化了企業(yè)管理流程。    綜上，以往由于國家一直對汽車行業(yè)重點保護，給予汽車企業(yè)優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)政策和資源供給，于是，我國的汽車企業(yè)一不缺乏資源、二不缺乏優(yōu)惠條件。那么，在溫室中長大的中國汽車企業(yè)最急需的便是能力的提升，即一種有效整合企業(yè)內(nèi)部、外部資源的能力，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。Charles et al.（2002）提出價值鏈流程管理和優(yōu)化要具備快速反應(yīng)的能力，否則在競爭中會處于被動和不利的地位。因此，在訂單制產(chǎn)銷模式下

26、，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須具備比競爭對手更有效、更迅速地滿足消費者訂單需求的能力，那么，這種能力的培養(yǎng)和提升需要對企業(yè)的價值流程進行深耕細作，需要對價值鏈流程中不增值活動或增值緩慢的活動進行變更和調(diào)整，以實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化并取得新的競爭優(yōu)勢。    三、一汽大眾創(chuàng)新型價值鏈的構(gòu)建：訂單制產(chǎn)銷模式的導(dǎo)入    1.訂單制產(chǎn)銷模式引入期的陣痛傳統(tǒng)價值鏈的顛覆    （1）訂單制產(chǎn)銷模式引入的背景。在一汽大眾的發(fā)展過程中，其經(jīng)營方式2004年以前一直是以產(chǎn)定銷，即在每年10月份的董事會上確定下一年度的生產(chǎn)目標和銷

27、售目標。而在該模式下，既定的產(chǎn)能和驟變的終端需求之間的相互碰撞使得企業(yè)的價值鏈高度緊繃，隨之產(chǎn)生的高額庫存成本讓一汽大眾在以產(chǎn)定銷的日子里吃盡了苦頭，也錯失了很多市場機會。痛定思痛，為了解決生產(chǎn)和市場的矛盾以及相關(guān)問題，從2005年1月開始，一汽大眾開始實施生產(chǎn)作業(yè)與銷售終端的管理變革，即通過終端的銷售規(guī)劃左右生產(chǎn)規(guī)劃，但是，最后的實施效果不盡如人意。一方面，由于營銷部門的銷售規(guī)劃完全依賴于對市場的預(yù)測，由于多方因素的影響，該預(yù)測的精確性很難保證，特別是2005年以后國內(nèi)汽車市場風起云涌、行情突變，更加大了預(yù)測的難度；另一方面，經(jīng)銷商處于自身利益考慮不可能積極地參與到一汽大眾的庫存管理計劃當中

28、，在市場行情好的情況下盲目擴大庫存，而在市場行情不好的情況下則向廠商施壓。鑒此，生產(chǎn)部門為了保證庫存的安全以及新產(chǎn)品的如期上市，仍舊按照既定的產(chǎn)能和進度進行生產(chǎn)。雖然一汽大眾在管理上進行了一系列的調(diào)整，但仍沒有擺脫以產(chǎn)定銷的“怪圈”。綜上，面對企業(yè)的內(nèi)部運營以及外部環(huán)境的巨大壓力，一汽大眾在其經(jīng)營管理委員會的指導(dǎo)下，經(jīng)過多方考察和反復(fù)醞釀，毅然決定對企業(yè)的運營方式進行戰(zhàn)略性變革，實施定制化生產(chǎn)和銷售。2005年9月23日，一汽大眾通過新聞媒體宣布新奧迪A6L將全面采用“個性化訂單產(chǎn)銷模式”，這標志著一汽大眾以產(chǎn)定銷時代的結(jié)束。    （2）訂單制產(chǎn)銷模式實施過程中

29、傳統(tǒng)價值鏈管理的改革。按照波特的觀點，價值鏈可以把企業(yè)運營流程解構(gòu)為設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，并通過價值環(huán)節(jié)的對比來識別競爭優(yōu)勢，雖然波特認為通過價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和協(xié)調(diào)可以消除價值鏈條的獨立性，但現(xiàn)實的情況是仍然難以擺脫各部門之間業(yè)務(wù)粘性所帶來的管理成本的驟增。因為從企業(yè)資源的立場分析，企業(yè)的價值鏈是有重心的，但是，從管理的立場出發(fā)，企業(yè)的價值鏈是沒有重心的，任何價值鏈管理的局部改革都是片面的，若要進行有效的改革以獲取競爭優(yōu)勢，必須以變化的視角、全局的眼光來改革價值鏈。對此，一汽大眾價值鏈管理的改革經(jīng)驗則給我們提供了深刻解讀。    訂單制產(chǎn)銷模式的實施過程也就是

30、一汽大眾傳統(tǒng)價值鏈顛覆的過程，在這個過程中價值鏈的各個環(huán)節(jié)需要重新調(diào)整，以適應(yīng)訂單制產(chǎn)銷模式的需要，其主要包括以下幾個方面：供應(yīng)體系的建設(shè)急需加強。長春地處東北中部，而國內(nèi)很多大型供應(yīng)商主要集中在長江三角洲和珠江三角洲一帶，空間上的障礙嚴重影響了供貨的準時性，平均每天因為供應(yīng)問題所造成的生產(chǎn)線停工占作息時間的2%，全年達100小時之多。因此，供應(yīng)問題嚴重制約了一汽大眾訂單制產(chǎn)銷模式的實施，若該問題不能得到有效解決，消費者的訂單很難在短時間兌現(xiàn)。內(nèi)部的生產(chǎn)效率急需提高。在以銷定產(chǎn)的時代，時間是屬于消費者的，若生產(chǎn)部門不能在規(guī)定的時間、按規(guī)定要求完成訂單任務(wù)，那么，消費者就會轉(zhuǎn)移，而且廠家還得向經(jīng)

31、銷商支付罰款。因此，生產(chǎn)部門如何在供應(yīng)有保障的情況下提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化運營體系以適應(yīng)訂單的需要成為生產(chǎn)管理工作的重中之重。終端銷售兌現(xiàn)率急需提升。在以產(chǎn)定銷的時代，銷售公司對經(jīng)銷商的訂單是按月承兌，而在訂單制產(chǎn)銷模式下，出于縮短訂貨周期的需要，銷售公司對經(jīng)銷商的訂單是按周承兌，要求生產(chǎn)體系也必須按周核算銷售訂單兌現(xiàn)率。雖然“周”和“月”只是時間單位的不同，但是，它對一汽大眾的影響是巨大的，以往各部門所有剛性指標都需要調(diào)整，職工的工作強度也會劇增，這對一汽大眾來講是一個巨大的挑戰(zhàn)；經(jīng)銷商的管理急需強化。經(jīng)過多年的合作，一汽大眾的經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣于廠家提供什么樣的車型我們就賣什么樣的車型的工作方式，

32、而在訂單制產(chǎn)銷模式下經(jīng)銷商成了廠家訂單管理的第一線，經(jīng)銷商既要準確地把握消費者的需求，又要有效地引導(dǎo)消費者的需求，同時還要成功地推介企業(yè)向消費者提供的選擇類別。于是，訂單制產(chǎn)銷模式下經(jīng)銷商傳統(tǒng)的工作方式將徹底改變，無論從營銷推廣還是信息支持都必須相應(yīng)地作出調(diào)整。然而，經(jīng)銷商由于多年的工作方式和工作理念已根深蒂固，使其迅速改變不是一件易事。    2.訂單制產(chǎn)銷模式形成的過程價值鏈的優(yōu)化    經(jīng)歷了2004和2005兩年市場洗禮和行業(yè)劇變的一汽大眾，在2006年開始了艱難的破冰之旅，經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)價值鏈的重構(gòu)和優(yōu)化，是一汽大眾破

33、冰成功的關(guān)鍵，也是一汽大眾的一次革命。其主要表現(xiàn)在：    （1）產(chǎn)銷流程的優(yōu)化：價值鏈主要活動的革新。流程的優(yōu)化是訂單制產(chǎn)銷模式實施的核心內(nèi)容，其工作的原則就是消滅一切不創(chuàng)造價值的因素，以實現(xiàn)一汽大眾全新價值鏈的高效運轉(zhuǎn)，通過一系列的調(diào)整和改革，有效地解決生產(chǎn)和市場的關(guān)系，以建立一汽大眾新的競爭優(yōu)勢。    發(fā)展模塊供應(yīng)商。為了提高訂單制產(chǎn)銷模式的生產(chǎn)效率，一汽大眾逐步推進供應(yīng)商生產(chǎn)的模塊化建設(shè)。模塊化生產(chǎn)的主要思想是把整車拆分為幾大關(guān)鍵模塊，然后由若干個初級零件供應(yīng)商將單個零件提供給模塊供應(yīng)商，再由模塊供應(yīng)商將眾多單個零件組裝成關(guān)

34、鍵模塊，最后輸送到一汽大眾整車車間。為了降低物流成本、提高組裝效率，模塊供應(yīng)商應(yīng)該與整車車間同處一地。于是，一汽大眾選擇了幾家實力較強的供應(yīng)商（例如，長春的西門子）作為模塊供應(yīng)商的發(fā)展對象，通過技術(shù)的下沉與滲透扶持模塊供應(yīng)商的生產(chǎn)，這樣既有利于供應(yīng)商的管理，又提高了訂單制產(chǎn)銷模式的生產(chǎn)效率。    縮短訂單周期。與其他汽車廠商相比，縮短訂單實現(xiàn)周期是取得新的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而目前一汽大眾的CKD訂貨與生產(chǎn)周期為12周，若要按照用戶的訂單去實施CKD件的訂貨再組織生產(chǎn)，客戶的待單時間必然超過12周，這種情況極有可能造成客戶的流失。因此，一汽大眾必須有效地縮短訂單實現(xiàn)

35、的周期。而前期的CKD訂貨和生產(chǎn)則依賴于銷售公司對市場的分析和預(yù)測，預(yù)測的準確性高則前期的工作才會有效率，同時在供貨和產(chǎn)能充沛而又不閑置的情況下，訂單才會迅速實現(xiàn)，而且生產(chǎn)的成本也隨之降低。于是，一汽大眾建立了三級預(yù)測體系，即經(jīng)銷商預(yù)測、區(qū)域預(yù)測、銷售公司預(yù)測。通過信息的層層預(yù)測來確定銷售的量化需求，并報送一汽大眾生產(chǎn)管理部，由生產(chǎn)管理部制定生產(chǎn)計劃及產(chǎn)能規(guī)劃。    實施終端配額。一汽大眾生產(chǎn)管理部按照銷售公司提出的量化需求確定CKD管線計劃和國產(chǎn)化物料計劃，并通過每月的PPA平衡會對未來6個月的資源計劃和生產(chǎn)計劃進行平衡與確定。銷售公司根據(jù)已經(jīng)確定的生產(chǎn)計劃管

36、線和實際整車庫存作為向各個銷售區(qū)域提供的資源藍本，并根據(jù)各個銷售區(qū)域的預(yù)測及各個車型在不同區(qū)域市場的歷史表現(xiàn)確定各個區(qū)域資源的額度，形成區(qū)域的配額。各區(qū)域銷售管理人員根據(jù)經(jīng)銷商當初的預(yù)測，并結(jié)合一汽大眾整體的市場戰(zhàn)略和營銷政策，最終將區(qū)域的資源配額分解到各個經(jīng)銷商，從而形成各經(jīng)銷商在不同時段所支配的資源，即終端配額。    管理經(jīng)銷商訂單。經(jīng)銷商是訂單制產(chǎn)銷模式的第一線，若經(jīng)銷商能夠?qū)τ唵芜M行有效的管理，則會大大提高整個價值鏈的效率。為了有效規(guī)制經(jīng)銷商和廠商的權(quán)利和義務(wù)，一汽大眾實施“雙向承諾下的訂單制”，即廠商若不能按時向經(jīng)銷商供貨，則按照缺貨的數(shù)量向經(jīng)銷商交納

37、一定的罰款；若經(jīng)銷商不能完成配額任務(wù)，則按差額向廠商交納一定的罰款。這樣的懲罰機制大大提高了廠商的供貨效率和經(jīng)銷商預(yù)測的準確性。同時，經(jīng)銷商還可以借備用庫存資源滿足臨時或者緊急用戶的需求，從而實現(xiàn)訂單滿足的機動性。  作者：金曉彤 王賀峰 來源：企業(yè)管理研究2010年第1期責任編輯：俞江月 創(chuàng)新型價值鏈管理基于“一汽大眾”訂單制產(chǎn)銷模式的案例研究（下）2010-4-15    優(yōu)化后的工作流程。一汽大眾按照訂單制產(chǎn)銷模式優(yōu)化后的工作流程如圖3所示。由圖3看出，優(yōu)化后的工作流程具有明顯的競爭優(yōu)勢：市場預(yù)測自下而上產(chǎn)生：由銷售終端獲取的市場信息、競

38、爭狀況、潛在產(chǎn)品、銷售規(guī)模等量化信息預(yù)測市場需求，同時計提生產(chǎn)計劃及物料準備。終端配額自上而下產(chǎn)生：為了達到產(chǎn)銷平衡，企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)能規(guī)劃和庫存分析以及預(yù)測數(shù)據(jù)給予經(jīng)銷商配額，作為經(jīng)銷商提前銷售和財務(wù)準備的依據(jù)。經(jīng)銷商通過對用戶需求分析并結(jié)合銷售配額來實施訂單管理，并以備用庫存降低市場波動對生產(chǎn)和物流的沖擊，實現(xiàn)機動銷售?？梢姡瑑?yōu)化后的工作流程大大提高了預(yù)測的準確性和整個工作流程的效率。    （2）組織機構(gòu)的整合與系統(tǒng)支持：價值鏈輔助活動的調(diào)整。組織機構(gòu)的整合。一汽大眾的組織機構(gòu)一直隨著市場和行業(yè)環(huán)境的變化進行著適時的調(diào)整，2006年1月12日，一汽大眾奧迪品牌事業(yè)

39、部成立，統(tǒng)一掌管奧迪品牌在中國市場的銷售和推廣，實現(xiàn)進口車和國產(chǎn)車的并網(wǎng)銷售，事業(yè)部成立兩年來奧迪品牌車型的銷量連年巨幅增長，已成為中國豪華轎車市場的旗艦。鑒于奧迪品牌的成功經(jīng)驗，目前一汽大眾正考慮籌建大眾品牌事業(yè)部，若大眾品牌事業(yè)部成立，則一汽大眾旗下的兩大品牌的管理完全獨立，奧迪品牌和大眾品牌的銷售分別由兩個事業(yè)部負責，并向一汽大眾經(jīng)管會報告。這樣大眾品牌和奧迪品牌將會集合一汽大眾更優(yōu)勢的資源使兩大品牌的管理更加清晰、簡約，并實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。    信息系統(tǒng)的整合與開發(fā)。訂單制產(chǎn)銷模式需要經(jīng)銷商收集、處理、分析、確認、反饋和跟蹤每一個用戶提出的訂單需求，

40、與以往相比，經(jīng)銷商需要進行大量的數(shù)據(jù)處理，況且經(jīng)銷商預(yù)測也是訂單制產(chǎn)銷模式的重要環(huán)節(jié)，于是一汽大眾基于訂單制產(chǎn)銷模式下經(jīng)銷商與廠家的互動而開發(fā)了SPRES訂單管理系統(tǒng)（見圖4）。SPRES與公司原有的ERP系統(tǒng)充分兼容，增加了經(jīng)銷商和區(qū)域市場的預(yù)測模塊、配額自動分配模塊、經(jīng)銷商訂單自動審批模塊及庫存管理等強大的功能，同時這套系統(tǒng)的客戶端可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行操作，有利于經(jīng)銷商及區(qū)域工作人員使用。該系統(tǒng)的開發(fā)和使用有效地推進了訂單制產(chǎn)銷模式的實施，大大提高了訂單管理的效率，形成了一汽大眾在新模式下的核心競爭優(yōu)勢。    由以上一汽大眾訂單制產(chǎn)銷模式下價值鏈優(yōu)化全過程的系

41、統(tǒng)分析不難看出：一汽大眾實施的訂單制產(chǎn)銷模式始終以消費者和市場為導(dǎo)向，通過用戶的訂單來有效規(guī)避市場波動的風險，并在市場占有率最大化的基礎(chǔ)上，通過減少庫存成本來實現(xiàn)公司利潤的最大化。在整個流程中，價值鏈的基本活動和輔助活動都被賦予了統(tǒng)一的方向和內(nèi)容，只要在價值鏈的某一活動環(huán)節(jié)完成訂單所規(guī)定的義務(wù)，那么，這一活動環(huán)節(jié)就能創(chuàng)造價值。此外，一汽大眾實施的訂單制產(chǎn)銷模式有效地提升了時間價值。Stalk（1988）認為時間已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。而一汽大眾所有流程的變革都是在與時間賽跑，也就是說，哪個企業(yè)能夠以最短的時間向消費者按單交貨，那么，這種能力就是在訂單制產(chǎn)銷模式下汽車企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，最終

42、一汽大眾恰恰是有效地解決了成本和時間兩大問題才會使其連續(xù)在2006、2007和2008三年都取得了輝煌的業(yè)績。    當然，訂單制產(chǎn)銷模式不是一汽大眾首創(chuàng)，目前國際比較流行的是豐田模式和德國大眾模式，這兩個企業(yè)實施訂單制產(chǎn)銷模式由來已久，并在很多國家有許多成功的案例。于是，本研究結(jié)合他們的特點和不足來分析國內(nèi)汽車企業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈。一是豐田模式。豐田的訂單產(chǎn)銷模式依賴于豐田的精益化生產(chǎn)方式，在此基礎(chǔ)上通過市場調(diào)研、需求確認之后才按照訂單生產(chǎn)，管理的核心目標是最大限度地降低庫存成本甚至零庫存，以達到降低成本增加收益的目的。二是德國大眾模式。與豐田模式相比，

43、德國大眾模式更傾向于提高訂單工作的預(yù)測性，即加強零售終端消費者需求的預(yù)測工作，努力提高終端預(yù)測的準確性，然而與豐田最顯著的區(qū)別則是對待庫存的理念，德國大眾模式強調(diào)渠道內(nèi)應(yīng)設(shè)置備用庫存，以應(yīng)對預(yù)測誤差，最終使訂單在預(yù)測范圍內(nèi)變動，充分調(diào)動生產(chǎn)部門的產(chǎn)能，以實現(xiàn)低成本運營和利潤的最大化。    從上面的對比分析可以看出，對于訂單制產(chǎn)銷模式，庫存和終端需求預(yù)測也是兩個非常重要的指標。庫存對市場規(guī)模有著直接的影響，庫存過大容易產(chǎn)生高額的成本，庫存過小又會產(chǎn)生短時間難以擴大市場規(guī)模的后果；若終端需求預(yù)測準確，企業(yè)的庫存和生產(chǎn)作業(yè)的成本就會下降；若終端需求預(yù)測失誤，則企業(yè)各種

44、成本相應(yīng)上升。而無論是豐田模式還是德國大眾模式，都必須與中國汽車的市場環(huán)境相契合。通過以上的深入分析并結(jié)合一汽大眾實施訂單制產(chǎn)銷模式的經(jīng)驗，本研究對我國汽車企業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈進行了改進，加入一些關(guān)鍵指標的管理活動來彌補企業(yè)價值鏈管理過程中的紕漏，以達到優(yōu)化的目的。    如圖5所示，在優(yōu)化后的我國汽車企業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式價值鏈中，加入了庫存管理、終端配額、時間管理等重要指標，這些指標的加入以及產(chǎn)生的相關(guān)的管理活動會使我國汽車企業(yè)訂單制產(chǎn)銷模式下的價值鏈更加完善。    面對中國汽車市場行情的波動，國內(nèi)汽車企業(yè)很難做到豐田模式的

45、零庫存。在渠道內(nèi)實施有效的安全庫存管理既保證了市場規(guī)模又調(diào)節(jié)了訂單銷售，同時為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)以及零部件的供應(yīng)積累了相對寬松的時間。在市場行情緊張的時候，企業(yè)的生產(chǎn)部門不會加班加點地迅速生產(chǎn)，因為渠道中的安全庫存能夠起到一定的緩沖作用，而且企業(yè)的供應(yīng)商也不必緊急供貨，特別在不可抗力發(fā)生的條件下也能保證企業(yè)的零部件供應(yīng)，也為路途的運輸創(chuàng)造了時間。此外，對于經(jīng)銷商來講，安全庫存的設(shè)置為其日常經(jīng)營提供了重要保證。無論市場行情如何，其都可以動用安全庫存來應(yīng)對市場的變化，杜絕了以往市場波動時向汽車廠商施壓情況的發(fā)生，同時利用安全庫存時刻有效應(yīng)對消費者訂單的機動需求，大大提高了消費者的滿意度，這樣整個銷售終

46、端的服務(wù)水平會有顯著提高，也就提高了市場推介能力。當然，安全庫存不是一成不變的，它會根據(jù)市場行情的變化做出適時調(diào)整，在市場行情井噴的時候會保持較高的水平，在市場行情較差的情況下會保持一個較低的水平，因此，其作用如同水庫的蓄水池。對于企業(yè)整體的價值鏈條來講，安全庫存的設(shè)置使得汽車企業(yè)的價值鏈不再像以往那樣過度緊繃或過度松弛，即時刻保持一定的節(jié)奏，這樣也就提高了汽車企業(yè)價值鏈的機動能力，在應(yīng)對市場行情突變時顯得游刃有余。    由于國內(nèi)汽車企業(yè)對終端消費者需求的預(yù)測水平遠遠沒有達到國外的水平，把未來的產(chǎn)能規(guī)劃和預(yù)期庫存作為終端配額，分別下發(fā)到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商依據(jù)配額提報

47、訂單，于是，通過廠家所設(shè)計的終端配額把經(jīng)銷商訂單控制在廠家所能接受的范圍之內(nèi)，借以規(guī)避預(yù)測失誤的風險，這也是應(yīng)對國內(nèi)不成熟汽車市場的明智選擇。由于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟政策以及國內(nèi)汽車行業(yè)境況的不斷變化，要進行準確的市場預(yù)測對于國內(nèi)的汽車廠商來講不是一件易事，但是，如果不進行有效地市場預(yù)測則會使企業(yè)的經(jīng)營陷入盲目和無序狀態(tài)。然而，多年來國內(nèi)汽車企業(yè)在國家政策的保護下過足了賣方市場的癮，一旦各種保護條件消失以及國內(nèi)汽車市場逐步放開，國內(nèi)汽車企業(yè)的市場掌控能力顯然較低，而一汽大眾終端配額的模式的確給其他汽車企業(yè)提供了非常有價值的產(chǎn)銷管理方法。    時間對于當今的企業(yè)來講就是績

48、效。時間管理仍是訂單制產(chǎn)銷模式的核心內(nèi)容，訂單銷售對于國內(nèi)消費者來說仍是一個新鮮事物，消費者對于訂單的認識仍有一段接受的過程，若消費者待單時間過長定會使其發(fā)生購買轉(zhuǎn)移。因此，有效的時間管理是訂單制產(chǎn)銷模式的關(guān)鍵因素之一。從一汽大眾訂單制產(chǎn)銷模式的引入過程我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)價值鏈的所有環(huán)節(jié)都在與時間賽跑，在最短的時間內(nèi)完成消費者的訂單是企業(yè)的核心目標。這就要求企業(yè)的價值鏈必須是運動的、高效的，同時一汽大眾也把時間標準融入了各部門的績效考核當中，有效提高了價值環(huán)節(jié)中各個部門的工作效率，為縮短消費者的待單時間提供了保障。    四、結(jié)論與啟示  

49、0; 自金融危機以來，國際主流汽車生產(chǎn)商都遭受了不同程度的市場創(chuàng)傷，特別是通用汽車申請了破產(chǎn)保護，一些知名的國際汽車廠商也實施了大規(guī)模地并購和重組。在這種情況下，所有大型國際汽車生產(chǎn)企業(yè)都不約而同地看好中國市場，有些國際汽車生產(chǎn)企業(yè)甚至把中國市場當作其業(yè)績復(fù)蘇的重要陣地，于是可以預(yù)見，在未來的數(shù)十年中，中國汽車市場的競爭將異常激烈。在這樣一個競爭環(huán)境中，作為中國的汽車生產(chǎn)企業(yè)，培育自身的競爭優(yōu)勢就顯得尤為重要。而傳統(tǒng)的價值鏈理論在識別企業(yè)競爭優(yōu)勢時已經(jīng)顯得黔驢技窮，但其出色地解構(gòu)了汽車生產(chǎn)企業(yè)的運營過程，清晰地勾勒了汽車生產(chǎn)企業(yè)存在的問題框架，就像一汽大眾實施訂單制產(chǎn)銷模式一樣，其改革和管理的立足點仍是企業(yè)最基本的價值鏈，在整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)的員工在各個價值鏈條上精耕細作，這樣，企業(yè)的變革不再會是一種無根的變革，企業(yè)的管理也不