加多寶案例分析

1、加多寶案例分析一、行業(yè)概況20多年前,可口可樂走入中國,中國人的解渴方式進(jìn)入了碳酸飲料時(shí)代; 10年前,當(dāng)自來水裝到 PT 瓶中,以天然為賣點(diǎn)的純凈水引領(lǐng)中國飲料行業(yè)進(jìn)入 水世界; 8年前,康師傅打破了中國人不喝“隔夜茶”的習(xí)俗,使茶飲料在中國 飲料界引領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年; 5年前,果汁的濃度大戰(zhàn)與健康飲料概念風(fēng)行,中國飲料 業(yè)進(jìn)入第四波消費(fèi)潮流; 2003年非典時(shí)期,紅罐涼茶的飄紅軌跡讓國人為之驚 嘆, 這在中國是飲料發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)階段浪潮。 涼茶既有飲料的解渴屬性, 又有健 康屬性,符合消費(fèi)者的追求, 2008年,國內(nèi)飲料行業(yè)的新一輪浪潮則很可能會(huì) 是受國際法 1非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)公約保護(hù)的涼茶。二

2、、品牌及包裝策略品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn), 消費(fèi)者表示, 在選購飲料時(shí), 品牌是其考慮的重要 因素,因此,市場競爭的終極就是品牌的較量,擁有了品牌資產(chǎn),就等于擁有了 競爭的資本,因此,企業(yè)必須重視品牌營銷。(一品牌定位2002年年底,加多寶找到成美(廣州行銷廣告公司對其進(jìn)行品牌定位。 成美研究了消費(fèi)者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認(rèn)知、優(yōu)劣勢等等。發(fā)現(xiàn)消 費(fèi)者評價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火” , “健康,小孩老人都能喝,不會(huì)引 起上火” ?？赡苓@些觀念并沒有科學(xué)依據(jù),但這就是消費(fèi)者頭腦中的觀念,這也 是研究需要關(guān)注的“惟一的事實(shí)” 。同時(shí),這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均 表明,消費(fèi)者對紅色王

3、老吉并無“治療”要求,而是作為一個(gè)功能飲料購買,購 買紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于 “ 預(yù)防上火” , 如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況 的發(fā)生等,真正上火以后可能會(huì)采用藥物,如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。研 究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究。結(jié)果表明,紅 色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、 175年的歷史等,顯然是有能 力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的。最后,成美明確了紅色王老吉是在“飲料”行業(yè) 中競爭,其競爭對手應(yīng)是其他飲料;品牌定位“預(yù)防上火的飲料” ,其獨(dú)特 的價(jià)值在于 喝紅色王老吉能預(yù)防上火,讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活。品牌定位完成后, 王老吉避免了它口味偏苦、

4、 價(jià)格偏高、 消費(fèi)者對其認(rèn)識(shí)偏 差的劣勢, 同時(shí)鞏固了他正宗涼茶始祖的地位, 對未來跟進(jìn)品牌有了有力的防御, 成為中國特色產(chǎn)品。 王老吉開始圍繞其的品牌定位開展了一系列促銷活動(dòng), 收到 前所未有的效果,從此在中國市場掀起了它的涼茶風(fēng)暴。(二自主權(quán)缺失問題紅色罐裝王老吉雖然由加多寶生產(chǎn),但加多寶并不擁有大陸王老吉商標(biāo)的 所有權(quán),其所有權(quán)屬于王老吉藥業(yè)。也就是說,加多寶的紅色罐裝王老吉品牌 使用權(quán)是向王老吉藥業(yè)租賃而來的,租賃期從 1995年到 2020年。綠色盒裝王 老吉?jiǎng)t是由王老吉藥業(yè)自主生產(chǎn)的涼茶。兩種王老吉的出現(xiàn),使消費(fèi)者在品牌 認(rèn)知上產(chǎn)生了錯(cuò)亂。更重要的是,無論今天加多寶將王老吉推廣的多

5、么成功, 其自主權(quán)的相對缺失,從一個(gè)長遠(yuǎn)角度發(fā)展來看,還是潛藏了諸多危機(jī)。無論 王老吉的品牌影響力和號(hào)召力是多么的強(qiáng)大,而王老吉這個(gè)背后的巨人加 多寶又是多么的弱小或者說影響力何其之低。特別是大多數(shù)人購買和消費(fèi)王老 吉基本上跟加多寶一點(diǎn)聯(lián)想和關(guān)系都沒有。這種不平等的品牌關(guān)系,將是非常 可怕的,同時(shí)也將嚴(yán)重制約加多寶集團(tuán)在飲料市場的發(fā)展。如果從目前加多寶 的企業(yè)狀況來看,王老吉是其唯一的話語權(quán)、利潤點(diǎn)、市場率等所有所得的綜 合體,而這些綜合體又恰恰依附在王老吉這個(gè)外來品牌上。如果瞬間失去了王 老吉的租用權(quán),那加多寶將何去何從?因此,加多寶依附戰(zhàn)略的隱性危機(jī)必須 消除,且利用各種工具、策略、手段來

6、提高加多寶的市場競爭力和話語權(quán),逐 步由依附戰(zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡。(三包裝策略罐裝王老吉的包裝主色調(diào)是紅黃 2色。中國文化歷經(jīng)數(shù)千年沉淀,對于色 彩的體認(rèn),最具傳統(tǒng)意義和文化認(rèn)同感的非紅黃 2種顏色莫屬。涼茶是傳統(tǒng)中 醫(yī)藥文化和嶺南養(yǎng)生保健文化的衍生品,用紅黃 2種色調(diào)在包裝中表達(dá) “ 王老 吉 ” 無疑是相當(dāng)?shù)轿坏?。并?紅色包裝顯得時(shí)尚、高貴,符合王老吉的產(chǎn)品形 象王老吉。只有一種罐裝包裝,在一定程度上加強(qiáng)了消費(fèi)者對產(chǎn)品的記憶,消 費(fèi)者在購買時(shí)可以很輕易的將它與其他產(chǎn)品分辨開。同時(shí),唯一的包裝方便中 間商的管理,例如便于超市管理人員清貨,這樣降低了管理成本,自然有更多 的精力去進(jìn)行其他的市場

7、開拓的工作。然而,這種包裝也有其弊處:消費(fèi)者沒有選擇的余地,外加罐裝成本較高,加多寶就喪失了一部分對價(jià)格比較敏感 的消費(fèi)者。三、發(fā)展有待整改雖然目前涼茶市場正值方興未艾之際, 但涼茶飲料是不是就一定能經(jīng)久不衰 呢, 很難講。 因?yàn)殡S著技術(shù)的發(fā)達(dá)和各項(xiàng)科技的運(yùn)用, 任何一種技術(shù)革新的時(shí)間 都在大大縮短,所以任何一個(gè)新的品類發(fā)展或者存在的時(shí)間都在大大縮短。 加多寶依附?jīng)霾柽@一單一品類, 是否是長久之計(jì), 答案是否定的。 特別是涼 茶從一上市就存在能否多喝的質(zhì)疑, 包括很多醫(yī)生都建議不宜多喝的證詞, 對主 打健康牌的中藥涼茶更是個(gè)不小的打擊。王老吉將 “ 怕上火,喝王老吉 ” 作為產(chǎn)品 訴求,但是相

8、關(guān)專家有另一種觀點(diǎn)認(rèn)為,涼茶是飲料,不能 “ 對癥下藥 ” ,當(dāng)出現(xiàn) 上火時(shí)不可能單單服用涼茶就可以解決, 所以各個(gè)涼茶品牌在功效上其實(shí)是差不 多的,因此,王老吉與其他涼茶品牌此消彼長的發(fā)展,使得涼茶正在步入 “ 百花 齊放 ” 的階段。雖然加多寶依附?jīng)霾鑶我黄奉愖狭酥袊谝还薜念^把交椅,但 要建立一個(gè)飲料帝國, 真正成為飲料航母還需要有豐富的飲料品類來進(jìn)行添磚加 瓦 . 因此, 多元化道路將是加多寶集團(tuán)的最終選擇, 然而, 多元化是一把雙刃劍, 許多企業(yè)成也多元, 敗也多元, 然而, 加多寶集團(tuán)如何才能成功的發(fā)展多元化呢? 四、巨人集團(tuán)的興衰近年來, 我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式, 試圖

9、通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè) 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn), 使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。 然而, 現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng) 營使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。 巨人集團(tuán)的興衰就是 這許許多多例子中的一個(gè)。(一巨人集團(tuán)發(fā)展史1989年 8月,在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴, 將其開發(fā)的 M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。 到 1993年短短 4年的時(shí)間, 巨 人實(shí)現(xiàn)銷售額 3百億元,利稅 4600萬元,成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。然 而,由于國際電腦公司的進(jìn)入,電腦業(yè)于 1993年步入低谷,巨人集團(tuán)也受到重 創(chuàng)。 1993、 1994年,全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找

10、新的產(chǎn)業(yè)支柱, 巨人集團(tuán)在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下, 毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。但是欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷, 擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變,樓層節(jié)節(jié)拔高,投資也從 2億元漲到 12億 元。 對于當(dāng)時(shí)僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說, 單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力, 根本無 法承受這項(xiàng)浩大的工程,給集團(tuán)造成了很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。 1994年 8月,史玉柱 突然召開全體員工大會(huì),提出 巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 。其總目標(biāo)是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 1995年,巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式,一次性推出電腦、保健品、藥品三

11、大系列的 30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年,巨人 集團(tuán)的子公司就從 38個(gè)發(fā)展到 228個(gè), 人員也從 200人發(fā)展到 2000人。 多元化 的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。 1995年 7月 11日,史玉 柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后, 不得不再次宣布進(jìn)行整頓, 在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一 次干部大換血。 1995年 9月,巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下,步入低潮。伴隨著 10月發(fā)動(dòng)的 秋季戰(zhàn)役 的黯然落幕, 1995年底,巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻 形勢,財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 1996年初,史玉柱為挽回局面,將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向 減肥食品 巨不肥 , 3月份, 巨

12、不肥 營銷計(jì)劃順利展開,銷售大幅上升,公司 情況有所好轉(zhuǎn)。 可是, 一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn), 公司舊 的制度弊端、 管理缺陷并沒有得到解決。 相反 巨不肥 帶來的利潤還被一些人私 分了。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資 12億元的巨人大廈。他決定將生物 工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè), 而不是停工。 進(jìn)入 7月份, 全國保健品市 場普遍下滑, 巨人保健品的銷量也急劇下滑, 維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用 和廣告費(fèi)用不足,生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。而當(dāng) 1996年底大樓一期 工程未能完成時(shí), 建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的 4 000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危 機(jī)的導(dǎo)火索。巨

13、人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。(二失敗的原因1盲目多元化公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系, 并以培植公司新的核心 競爭能力為中心, 從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢, 確保公司的長期穩(wěn)定 發(fā)展。 巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上, 未能鞏固和發(fā)展核心能力, 而冒然跨入一 個(gè)自己完全生疏的行業(yè), 從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。 盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾, 但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為 企業(yè)理下了致命的隱患。2資源配置不合理在財(cái)務(wù)資源有限的條件下, 實(shí)行多元化投資, 必須充分考慮并合理解決企業(yè) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)

14、性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題, 確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用, 從而在資金上保證公司的健康發(fā) 展。 巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性, 以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè) 自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè), 實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性, 使 公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié), 從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難, 并因此而形成了 十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。 與此同時(shí), 巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建 設(shè), 卻未向銀行申請任何貸款, 不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從 而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì),而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成 本。 最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、 盈利性與流

15、動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于 自拔的財(cái)務(wù)困境。3內(nèi)部管理不善巨人集團(tuán)在多元化發(fā)展, 企業(yè)壯大后, 各個(gè)屬下各自為政, 集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié) 調(diào)運(yùn)作,秩序混亂,操作不規(guī)范,貪污受賄,債臺(tái)高筑,財(cái)務(wù)失控,最后導(dǎo)致公 司面臨破產(chǎn)。五、可口可樂的輝煌可口可樂公司是全球碳酸飲料市場的冠軍企業(yè),可口可樂開創(chuàng)了這個(gè)市場, 而且一直是全球碳酸飲料市場中品牌價(jià)值最大、市場占有率最高的超級(jí)冠軍企 業(yè)。 單一的碳酸飲料業(yè)務(wù)成就了可口可樂的市場冠軍地位, 同時(shí)也帶來了繼續(xù)獲 利增長的難題, 今天這個(gè)市場增長有限, 可口可樂想繼續(xù)獲利增長, 只有一條路 可走, 那就是進(jìn)軍其他市場, 實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 經(jīng)過幾年成功的多元化發(fā)展

16、, 可口可樂已經(jīng)在飲料行業(yè)處處開花, 搶占了各個(gè)細(xì)分市場, 成為全球飲料行業(yè)的 巨頭。(一 可口可樂多元化戰(zhàn)略介紹可口可樂的多元化戰(zhàn)略有兩種類型:一是相關(guān)多元化, 即在飲料行業(yè)范圍內(nèi), 從事果汁飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料等業(yè)務(wù);二是非相關(guān)多元化,與星巴克競爭,從事咖啡館服務(wù)業(yè)務(wù)?？煽诳蓸返亩嘣l(fā)展也并非一帆風(fēng)順，可口可樂曾經(jīng)多 次涉足過非飲料業(yè)務(wù)， 例如電影業(yè)、 葡萄酒業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)， 均以失敗而告終。 可見， 企業(yè)未形成從事非相關(guān)多元化經(jīng)營的能力就貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，必定兇多吉少。 1）碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸 傳統(tǒng)碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸目前仍是可口可樂多元化戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。2002 年 5 月，可口可樂打

17、破傳統(tǒng)，開始在美國推出“香草可樂(Vanilla Coke” 。香草 可樂表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭， 上市一年即躋身可口可樂在美國出售的飲料品牌前 十名。之后，可口可樂公司還開始銷售各種由可口可樂派生出來的產(chǎn)品，如酸橙 味的“酸橙味健怡可樂”、 “檸檬味健怡可樂”。 不僅是可口可樂，公司其他品牌 的碳酸飲料也加快了新產(chǎn)品的投產(chǎn)步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于 2003 年 開始銷售水果味的“Sprite Remix”，而芬達(dá)品牌也開始銷售葡萄果味的新產(chǎn)品 “Fanta Fruity Grapefruit”。 2）與雀巢合資成立 BPW 公司 BPW 公司成立于 2001 年， 可口可樂與雀巢各自擁

18、有 50%的股份。可口可樂 跟雀巢在產(chǎn)品研發(fā)和推廣上各有優(yōu)勢， 這是當(dāng)初合資建立 BPW 公司的主要原因， 目的是實(shí)現(xiàn)品牌、渠道、生產(chǎn)資源共享，推進(jìn)可口可樂的多元化戰(zhàn)略。成立 5 年來，BPW 業(yè)務(wù)范圍逐年擴(kuò)大，擁有咖啡、綠茶、紅茶等眾多飲料品種，可口 可樂公司旗下的非碳酸飲料全部歸入 BPW 運(yùn)作。就中國市場來說，可口可樂不 僅與雀巢聯(lián)袂推出了“冰爽茶”與“冰極茶”，而且自身也成功培育出天與地礦物質(zhì) 水、水森活純凈水、冰露純凈水、酷兒果汁、爽白酷兒乳酸味飲料、保銳得運(yùn)動(dòng) 飲料、果粒橙、陽光冰爽果茶、茶研工坊等一系列飲料產(chǎn)品?？煽诳蓸返倪@些新 產(chǎn)品，大都是針對中國市場開發(fā)?！安柩泄し弧本褪瞧渲?/p>

19、一個(gè)成功案例，它加了羅 漢果、金銀花，或者紅棗、玫瑰等草本精華，很符合中國人的口味。 3）向星巴克宣戰(zhàn) 2006 年 5 月，可口可樂北美公司在加拿大溫哥華的約克維爾區(qū)租下了 4000 平方英尺的店鋪用來開設(shè)咖啡館，擺明了是想和星巴克爭奪高端客戶。下半年， 可口可樂公司歷史上第一家咖啡館開始運(yùn)營， 出售咖啡類產(chǎn)品并設(shè)有熱咖啡飲料 專柜。同時(shí)，可口可樂北美公司為客戶提供一種名叫“遠(yuǎn)岸”的新熱飲，它是一種 融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。新店開張后，“遠(yuǎn)岸”將與數(shù)家老牌咖啡品牌在 加拿大市場上一爭高下。此外，可口可樂公司最新的咖啡口味汽水飲料 Blak 也 于 2006 年在美國上市。 Blak 是

20、一種混合了自然口味與咖啡香濃味道的可口可樂, 它的熱量相當(dāng)于傳統(tǒng)可樂的一半，該產(chǎn)品的客戶群主要是成年消費(fèi)者。 (二 可口可樂成功因素分析 1）強(qiáng)大的市場能力 飲料行業(yè)內(nèi)各公司要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能屬性和技術(shù)上的差異化非常困難,市場 能力成為要害成功因素,而品牌和渠道又是形成市場能力主要因素?？煽诳蓸返?品牌價(jià)值在全球名列前茅，得到很多消費(fèi)者的認(rèn)可，同時(shí)其遍布全世界二百多個(gè) 國家和地區(qū)的成熟的分銷渠道也為其發(fā)展非碳酸型飲料提供了極大的便利條件。 借助這樣的網(wǎng)絡(luò)， 可口可樂無須大規(guī)模投資建廠，就可以把系列產(chǎn)品銷到偏遠(yuǎn)城 市，這些無疑都為其多元化新品搭好了平臺(tái)。 2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 可口可樂作為碳酸飲料的冠軍企

21、業(yè)雖然在碳酸飲料這一細(xì)分市場占有很大 的優(yōu)勢，然而在果汁、咖啡等其他市場卻是一個(gè)后來者，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)等各項(xiàng) 業(yè)務(wù)都不熟悉， 與雀巢的合作一方面分擔(dān)了進(jìn)入一個(gè)新市場的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)生產(chǎn)資 源、 技術(shù)的共享也降低了可口可樂進(jìn)入市場的難度。在可口可樂積累了研發(fā)新產(chǎn) 品的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)后并獲得消費(fèi)者的認(rèn)可后，再獨(dú)自開展多元化道路，很打程度上 加大了成功幾率。 3）謹(jǐn)慎多元化 可口可樂進(jìn)入咖啡服務(wù)行業(yè)雖然是行業(yè)性的轉(zhuǎn)變， 店面的治理與經(jīng)營對于可 口可樂都是很大的挑戰(zhàn)，可是該多元化方向的選擇并沒有完全脫離它的原業(yè)務(wù)， 在品牌內(nèi)涵共享、 原材料共享等方面與其原業(yè)務(wù)有一定得協(xié)同效應(yīng)，降低了多元 化經(jīng)營的難度，同時(shí)，

22、他的高端客戶的市場目標(biāo)選擇，以及其特色混合熱飲有效 的將其與市場競爭者分開， 避免了與市場內(nèi)強(qiáng)大競爭者的正面沖突，降低了市場 風(fēng)險(xiǎn)。 六、取其精華，去其糟粕 面對錯(cuò)綜變換的市場， 每個(gè)企業(yè)在發(fā)展多元化時(shí)都面臨著一定的問題， 然而， 加多寶集團(tuán)該怎樣選擇與發(fā)展呢，基于對以上兩個(gè)企業(yè)的分析，我們提出以下建 （一）對企業(yè)管理的建議 1）資源的合理配置 加多寶集團(tuán)要綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)部與外部環(huán)境， 對自身所處狀況做出正 確的判斷，然后對資源進(jìn)行合理的分配利用。 同時(shí)，與銀行建立長期穩(wěn)定的信 貸合作關(guān)系，使企業(yè)有更多的流動(dòng)資金我，充分利用好財(cái)務(wù)的杠桿作用。 2）集團(tuán)化管理 隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企

23、業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集 團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)， 在這其中特別要重視的 是企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)。 加多寶集團(tuán)要根據(jù)不同階段的情況及時(shí)制定并改進(jìn) 一系列規(guī)章制度，組織一些培訓(xùn)來規(guī)范企業(yè)的日常操作，約束企業(yè)員工的行為， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定有序的發(fā)展。 3）加強(qiáng)企業(yè)品牌管理 任何一個(gè)企業(yè)要經(jīng)營多元化，必定要有強(qiáng)大的品牌價(jià)值作后盾，然而加多寶 的名牌產(chǎn)品王老吉卻是租賃來的， 雖然王老吉的品牌問題是加多寶集團(tuán)與王老吉 藥業(yè)都不愿觸及的敏感地帶， 不過該問題的存在終將危及集團(tuán)的長期發(fā)展，全資 收購?fù)趵霞放剖菑囊栏綉?zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡的一個(gè)捷徑。 同時(shí)實(shí)行產(chǎn)品品牌和

24、企業(yè)品牌雙驅(qū)動(dòng)策略，這種傳播策略不僅可以有效提高企業(yè)品牌的知名度，更重 要的目的是不至于讓單一產(chǎn)品品牌左右企業(yè)品牌的發(fā)展，樹立企業(yè)形象，提高企 業(yè)知名度和影響力，這樣不僅可以避免加多寶依附戰(zhàn)略的短板，對未來加多寶進(jìn) 行多品牌運(yùn)作或者是向自主品牌運(yùn)作都可以掃平諸多市場障礙。 只有加強(qiáng)企業(yè)品 牌管理，加強(qiáng)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知，才能有助于企業(yè)的多元化發(fā)展。 （二）對發(fā)展戰(zhàn)略的建議 1）謹(jǐn)慎選擇多元化 根據(jù)眾多學(xué)者的實(shí)證研究， 相關(guān)多元化的成功概率遠(yuǎn)高于非相關(guān)多元化，多 元化業(yè)務(wù)的成功概率與該項(xiàng)業(yè)務(wù)與原有核心業(yè)務(wù)的距離負(fù)相關(guān)，即距離越短，成 功概率越大。加多寶的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，從行業(yè)相關(guān)性而言，飲料行業(yè)內(nèi)的多元 化成功概率要遠(yuǎn)大于非飲料行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)。 如果加多寶不能經(jīng)受住其他行業(yè) 高利潤的誘惑， 在未具備該行業(yè)經(jīng)營能力的情況下就進(jìn)入該市場， 恐怕兇多吉少。 2）涼茶飲料產(chǎn)品線延伸 可口可樂在口味上對可樂進(jìn)行改進(jìn)，獲得了銷售額上的飛躍，王老吉也可以 在口味上大展拳腳， 涼茶的口味本身不被一部分人接受，如果能在原有的傳統(tǒng)口