市場鏈模式中的預(yù)算管理

1、市場鏈模式中的預(yù)算管理“市場鏈”管理模式的理論和實踐前 言一流的企業(yè)經(jīng)營“模式”、二流的企業(yè)經(jīng)營“品牌”、三流的企業(yè)經(jīng)營“服務(wù)”、四流的企業(yè)經(jīng)營“產(chǎn)品”?！笆袌鲦湣惫芾砟Ｊ绞侵爝_明先生在總結(jié)航運企業(yè)界管理理論的基礎(chǔ)上，最早于1998年初在南京遠洋提出并開始實施的，通過近十年的探索、實踐和創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的航運企業(yè)管理模式。這套管理模式的運行，使得南京遠洋從一個小企業(yè)，逐步發(fā)展成為大中型地方遠洋公司，獲得了巨大的成功。2006年末，我們在朱達明先生的帶領(lǐng)下，通過近一年的時間，建立了新的航運投資平臺，至今已經(jīng)完成了新公司的籌建、構(gòu)架，使公司逐步轉(zhuǎn)入正常運行的軌道。2007年6月初，公司

2、股東會確定公司宗旨為：通過設(shè)立公司組織形式，與航運界同仁緊密合作，合理整合航運業(yè)資源，打造航運投資平臺，通過完善“市場鏈”管理模式，促進公司高效運作，創(chuàng)新中小航運企業(yè)經(jīng)營管理模式，最終實現(xiàn)企業(yè)和公司股東價值最大化。我們應(yīng)該站在一個全新的起點上，樹立更高的目標，讓我們一起努力奮斗，勾畫公司雄偉的藍圖。結(jié)合本公司的實際，繼續(xù)“市場鏈”管理模式的理論研究和實踐活動，將是我們推動公司不斷發(fā)展和實現(xiàn)公司價值的基石?！笆袌鲦湣惫芾砟Ｊ揭?、“市場鏈”管理模式理論基礎(chǔ)正如前言中所說，“市場鏈”管理模式是朱達明先生在總結(jié)航運企業(yè)界管理理論的基礎(chǔ)上，最早于1998年初在南京遠洋提出并開始實施的，其實，“市場鏈”管

3、理模式有著堅實的理論基礎(chǔ)。1、 公司治理宗旨對于企業(yè)而言，誰是出資者或者說企業(yè)歸誰所有并非是最終目標，最終目標應(yīng)該是：如何使企業(yè)具有更高的效率與效益，從而為企業(yè)價值目標的實現(xiàn)做出更大的貢獻。公司治理的宗旨是如何謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)一切管理的首要目標。公司市場競爭優(yōu)勢的取得，取決于企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟管理資源配置的高效率性，特別是決策的高效率性與執(zhí)行的高效率性。而能在公司內(nèi)部最大程度地激發(fā)人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，協(xié)調(diào)處理好公司、股東與職工的權(quán)責(zé)利關(guān)系，則是其中的關(guān)鍵。2、供應(yīng)鏈理論供應(yīng)鏈（supply-chain）概念是在20世紀80年代末提出的，近年來隨著全球制造的

4、出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，已成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的結(jié)構(gòu)模式。廣義的供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來追求和分享市場機會。通過Internet、電子商務(wù)把過去分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，包括原材料供應(yīng)、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)、零售、倉儲和客戶服務(wù)等，覆蓋了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)過程。3、邯鋼管理經(jīng)驗邯鋼人落實戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的措施是舉國聞名的“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內(nèi)部計劃價格調(diào)整為相對穩(wěn)

5、定的現(xiàn)時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務(wù)往來的結(jié)算依據(jù)。各分廠依此計算分解出具體指標，納入對責(zé)任者的考核范圍。在這里，確定具體指標并將其落實到責(zé)任者頭上是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。具體指標既不能脫離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業(yè)外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力，創(chuàng)造條件去克服差距。只有在對比分析的基礎(chǔ)上確定的具體考核指標，才能做到先進合理。既不遷就落后，更不鼓勵脫離實際的高標準以杜絕弄虛作假。最后，做到了“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標”，2.8萬名職工肩上分擔(dān)了10萬

6、多個具體的成本指標。使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做細、做實。邯鋼也是國有企業(yè)，同樣面臨著國有企業(yè)所存在的種種問題，但是由于邯鋼人在激烈的市場競爭中制定了正確的企業(yè)戰(zhàn)略，強化了企業(yè)管理，使得邯鋼能夠在激烈的市場競爭中取得和保持競爭優(yōu)勢，脫穎而出，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的一流佳績。另外，航運業(yè)分工日趨細化，在國際航運市場專業(yè)化分工中，除貨運航線經(jīng)營外，船舶管理、船員勞務(wù)、船舶服務(wù)、船舶租賃都是航運鏈專業(yè)分工中的重要組成部分。也為“市場鏈”管理模式提供了客觀基礎(chǔ)。二、“市場鏈”管理模式基本思路毫無疑問，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開市場。我們必須圍繞市場需求來組織生產(chǎn)，以市場需求為出發(fā)點來拉動（運輸）生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。“市場鏈

7、”管理模式是將航運企業(yè)四大職能部門組成“鏈”的一種模式：船員部 船員 船技部（海務(wù)） 船舶 航運部 銷售 市場這就是“市場鏈”模式的圖形表現(xiàn)。這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)與垂直型的組織結(jié)構(gòu)相比，具有職責(zé)明確、中間環(huán)節(jié)少的特點，更符合市場的要求?！笆袌鲦湣惫芾砟Ｊ降膶嵸|(zhì)是從“生產(chǎn)銷售”的船舶營運管理，結(jié)合理論基礎(chǔ)部分，我們可以看出，“市場鏈”管理模式是將供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換為航運企業(yè)相關(guān)聯(lián)的四個部門，由它們組成一個有機的、整體的結(jié)構(gòu)模式；同時將這四個部門模擬市場化，按照市場化的指標水平進行評價和考核，充分調(diào)動公司人力資源的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

8、仔細分析上面的“市場鏈”管理模式。航運部，是整個管理鏈的龍頭，可以把他作為準租船人。每年年初，我們可以根據(jù)市場變化，給每艘船制定了符合實際的日租金指標，并以此為依據(jù)進行考核。完成這個指標的關(guān)鍵之處是，航運部必須隨時了解航運市場的行情，針對不同時期、不同類型船舶的市場銷售特點制定有效的營銷策略，還要加快船舶周轉(zhuǎn)速度，降低船舶運營成本，提高航運生產(chǎn)效率。此外，還必須要求船舶管理部門船技部（包括海務(wù)部門）提供足夠的技術(shù)支持。作為船舶管理部門的船技部（包括海務(wù)部門），必須向航運部提供合適的船舶供其開展航運生產(chǎn)。市場對于“合適”船舶自有其一套嚴格的標準。這些標準包括安全管理、質(zhì)量管理、成本管理等各個方面

9、。這就要求船舶管理部門為船舶提供足夠的技術(shù)指導(dǎo)和支持，保證船舶設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)、保證航行安全等等，以免造成不必要的損失。為此，公司也給船技部制定了有關(guān)機務(wù)管理（包括海務(wù)管理）成本和船舶適航天的指標，根據(jù)船舶技術(shù)狀況確定船舶的機務(wù)管理成本和適航天，要求船技部在適當(dāng)?shù)臋C務(wù)成本范圍內(nèi)有較高的船舶的適航天。同樣，作為船舶管理部門的船技部（包括海務(wù)部門）也要求船員部提供合格船員供其選用，以保證船舶的設(shè)備得到正常維護和航行安全。對于“合格船員”，市場的標準敬業(yè)、服從管理、持證、合格、健康等。船員部必須按此標準執(zhí)行。這要求船員部要對船員進行必要的培訓(xùn)、教育，使船員獲得國際海事組織和國家主管機關(guān)規(guī)定的適任證書，

10、才能符合市場的需要。對于船員部，制定相關(guān)的考核協(xié)議，公司為每艘船舶確定一定的船員成本，船員部必須在提供合格船員的基礎(chǔ)上完成這個指標。從上述分析不難看出，事實上，公司內(nèi)部的四大管理部門已經(jīng)依據(jù)市場的原則成為一條“管理鏈”，從航運部到船技部（包括海務(wù)部門）再到船員部，層層關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)緊扣，每個環(huán)節(jié)之間都有一套嚴格管理標準加以制約。企業(yè)經(jīng)濟資源整合要建立一套標準化管理模式，取得競爭優(yōu)勢地位，首先要設(shè)定和整合企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)濟資源。主要包括人力資源、生產(chǎn)資料資源、財務(wù)資源、技術(shù)信息資源和管理資源等。作為一個航運企業(yè)，我們的管理主體是企業(yè)的員工，管理客體是每一艘船舶及資金、技術(shù)、市場、信息等，我們的管理目

11、標是通過每一位管理人員的高效管理，特別是高效率的決策與執(zhí)行，實現(xiàn)經(jīng)營資金和每一艘船舶的最大可能的高效運轉(zhuǎn)，保證企業(yè)經(jīng)營效益的實現(xiàn)。1、提供優(yōu)秀的人力資源現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)以人為本的思想，認為企業(yè)最重要的資源是人、人才。實現(xiàn)企業(yè)目標要依靠全體人員的敬業(yè)和智慧。人力資源管理最重要的任務(wù)就是調(diào)動和運用員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，集合成為企業(yè)團隊式的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。目前，我公司高級管理、技術(shù)人才較為缺乏，公司將陸續(xù)引進了一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)精英，逐步建立自己的船員隊伍，為公司的發(fā)展提供人力資源上的可靠保證。同時，逐步建立企業(yè)的整體利益與人的個體利益間的依存互動機制，并依此為基礎(chǔ)，組織安排好對等權(quán)力的

12、配置與責(zé)任的制衡機制。2、建立有效的組織保障組織結(jié)構(gòu)是為制度服務(wù)的，適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)能夠較好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。在設(shè)置機構(gòu)的時候，既要能實現(xiàn)其功能，充分發(fā)揮作用，也要使其具有平衡權(quán)利（力）的功能，同時，還必須盡可能地避免重疊和扯皮。我們將逐步調(diào)整和理順機關(guān)管理部門，形成航運部、船技部、海監(jiān)室和船員部四大職能部門，賦予每個職能部門以專門的管理職能。通過這些管理部門的持續(xù)有效運轉(zhuǎn)促進航運生產(chǎn)的高效運行。同時，圍繞“市場鏈”管理模式的運行，也應(yīng)該建立相應(yīng)的保證措施或制度，例如人事制度、考評機制和獎罰制度等。3、管理資源的整合現(xiàn)代企業(yè)管理認為，科學(xué)管理的目的是提高組織的工作效率，為此，要求企業(yè)按管理的規(guī)律

13、辦事。計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)、分析、控制都有一套科學(xué)運作的規(guī)則，企業(yè)研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、人力資源管理、財務(wù)、設(shè)備及物資管理也都有一套科學(xué)的方法。要使企業(yè)的管理效率得以提高，主要在于要使企業(yè)的人、財、物、信息等合理流通，各個崗位、管理環(huán)節(jié)高效運轉(zhuǎn)。也就是說，要對企業(yè)資源加以有效整合，合理分配。作為航運企業(yè)，首先應(yīng)建立安全管理體系（SMS），貫徹執(zhí)行“保證安全，保護環(huán)境，以人為本，科學(xué)管理”的方針，以實現(xiàn)“保證海上安全、防止人員傷亡、避免對環(huán)境，特別是對海洋環(huán)境造成危害和對財產(chǎn)造成損失”這一總體目標。同時，我們還應(yīng)該建立全面的預(yù)算管理體系和企業(yè)信息管理體系。這三塊管理資源分別歸屬與企業(yè)的體系辦、財

14、務(wù)部和辦公室三個職能部門，應(yīng)由這三個部門監(jiān)督實施。全面預(yù)算管理體系一、全面預(yù)算管理的作用“市場鏈”管理模式的目的是要使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動效率最高，產(chǎn)生的價值最大，就是要通過對市場鏈各職能部門之間信息流、物料流和資金流的管理來獲得最大的市場鏈盈利?！昂苌儆衅髽I(yè)計劃去失敗，而許多失敗的企業(yè)都是因為沒有計劃?！逼髽I(yè)全面預(yù)算作為管理層設(shè)定的對未來一個時期的數(shù)量表述，可以促使計劃的編制和執(zhí)行，促進組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)全面預(yù)算是保證企業(yè)沿著管理鏈的正確方向運行的重要因素，在整個管理鏈的管理中也變得尤為重要。它有助于管理當(dāng)局表達使增值作業(yè)最大和非增值作業(yè)最小的管理思想。企業(yè)全面預(yù)算能使管理者著眼于

15、未來，以前瞻性的視野讓企業(yè)有更好的發(fā)展機會?？梢哉f，企業(yè)全面預(yù)算是不可多得的有效企業(yè)管理手段之一，也是“市場鏈”管理模式得以有效運行的最重要的企業(yè)內(nèi)部管理資源。我們知道，“兩高兩低”也是朱達明著名的航運管理理論之一，即：要全力實現(xiàn)船舶適航率高、租金率高和管理成本低、技術(shù)成本低。而高和低的評價標準就是在國際航運市場的平均值?！皟筛邇傻汀睒藴实膶嵸|(zhì)是對企業(yè)預(yù)算管理的高度濃縮，它可以使航運企業(yè)贏得競爭的優(yōu)勢，這不是一個航運企業(yè)的短期戰(zhàn)術(shù)目標，而是獲得競爭力的長久大計。需要說明的是，技術(shù)成本低，并不是不重視技術(shù)投入，反而在船舶定期檢修時，需要充分的投入，只有這樣，才能保證在營運過程中，技術(shù)成本可控?！?/p>

16、兩高兩低”標準的實質(zhì)就是企業(yè)全面預(yù)算的高度提煉下的核心預(yù)算指標。要做到“兩高兩低”標準，依靠的是把公司內(nèi)部管理推向“市場”。船員部充當(dāng)準船員公司，公司擬定的船員成本就是這個部的收入，船員的一切支出都要記在它的賬下；把船技部視為準管理公司，其消耗公司的技術(shù)成本，負責(zé)實現(xiàn)標定的船舶適航率；航運部則是準租船人，市場的平均租金率就是它的凈收入指標。三個部門分兵把守“兩高兩低”，不僅形成了一條市場化的管理鏈，也使企業(yè)建立起適應(yīng)國際市場的應(yīng)變機制。二、全面預(yù)算管理的概念1、企業(yè)財務(wù)管理企業(yè)財務(wù)是指企業(yè)在再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益關(guān)系。企業(yè)財務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)

17、活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。財務(wù)管理目標取決于企業(yè)目標，就是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)財務(wù)管理的工作步驟與一般程序包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)分析五個環(huán)節(jié)，構(gòu)成一個閉環(huán)的管理。2、全面預(yù)算體系全面預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)，全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算和輔助預(yù)算，其中財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算體系的重心，是財務(wù)預(yù)測和財務(wù)決策的具體化，是控制財務(wù)活動的依據(jù)。三、財務(wù)預(yù)算、控制和分析1、財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果

18、，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。在企業(yè)進行單項固定資產(chǎn)投資決策時，我們需要進行固定資產(chǎn)投資項目預(yù)算，財務(wù)部在船技部對船舶技術(shù)狀況、航運部對未來市場行情判斷的基礎(chǔ)上進行項目預(yù)算，編制出預(yù)計利潤表、和預(yù)計現(xiàn)金流量表，計算項目內(nèi)含收益率，與項目投資人的期望值進行比較，提供給企業(yè)管理當(dāng)局進行項目的取舍。我們目前采用的財務(wù)預(yù)算編制方法是定期零基預(yù)算，在編制的過程中，不考慮以往所發(fā)生的費用項目和金額，而是一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期（日歷年度）內(nèi)各項費用內(nèi)容開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算。在條件允許

19、的情況下，我們可以嘗試采用逐季滾動預(yù)算。逐季滾動預(yù)算的好處一是可以結(jié)合公司季度管理評審或經(jīng)濟活動分析會議，使公司管理人員始終能夠從動態(tài)把握企業(yè)近期規(guī)劃目標和遠期戰(zhàn)略布局，提高預(yù)算的透明度；二是可以根據(jù)各種因素的變動影響，及時調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而使預(yù)算更加切合實際，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用；三是能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來的經(jīng)營活動，由于不在受日歷年度的限制，能夠確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性。財務(wù)預(yù)算編制流程包括：船舶日租金預(yù)算、營運天預(yù)算、銷售（營運收入）預(yù)算、運輸成本預(yù)算、機務(wù)費用預(yù)算、船員費用預(yù)算、保險費用預(yù)算、海務(wù)/通訊/淡水三項費用預(yù)算、船舶共同費用預(yù)算、管理費用預(yù)算，最終是

20、現(xiàn)金預(yù)算和編制預(yù)算報表。2、財務(wù)控制財務(wù)控制是按照一定程序和方法，確保企業(yè)內(nèi)部職能部門和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。財務(wù)控制在企業(yè)的經(jīng)濟控制系統(tǒng)中最具有連續(xù)性、系統(tǒng)性和綜合性的子系統(tǒng)。為簡便起見，我們模擬按照以下步驟和方法進行財務(wù)控制：（1）明確責(zé)任中心。為保證預(yù)算的貫徹落實和最終實現(xiàn),必須把財務(wù)預(yù)算中確定的目標和任務(wù)，按照責(zé)任中心逐層進行指標分解，形成責(zé)任預(yù)算，使各個責(zé)任中心據(jù)以明確目標和任務(wù)。責(zé)任中心就是承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，就航運企業(yè)而言，責(zé)任中心就是各個職能部門，尤其是“市場鏈”中的四大職能部門。根據(jù)本公司實際情況，我們把責(zé)任中心分為投資中心、收入

21、中心、成本中心和利潤中心四大類。（2）制定考核指標。公司針對每個責(zé)任中心，指定相應(yīng)的考核指標，考核的重點是可控項目，即可以預(yù)計、計量，各責(zé)任中心可以通過自身行為施加影響和落實責(zé)任的項目。各責(zé)任中心主要考核以下指標：收入中心考核指標：船舶日凈租金；成本中心考核指標：成本費用變動額和成本費用變動率；利潤中心考核指標：公司凈利潤、凈資產(chǎn)收益率；投資中心考核指標：股權(quán)投資收益率、項目投資利潤率；公司責(zé)任中心和考核指標參見附表一。（3）編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控收入、成本、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。責(zé)任預(yù)算與企業(yè)財務(wù)預(yù)算統(tǒng)一，是財務(wù)預(yù)算的具體化，確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算的實現(xiàn)，同時，責(zé)

22、任預(yù)算為控制和考核責(zé)任中心的經(jīng)營管理活動提供依據(jù)。結(jié)合公司實際情況，在單項目投資中決策時，財務(wù)部提供的項目經(jīng)濟效益預(yù)測，通過管理當(dāng)局的批準，其中包含項目的收入、成本和利潤，就成為相應(yīng)的項目責(zé)任預(yù)算。公司按季度或年度的編制的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)過公司股東會批準實施后，其中包含項目的收入、成本和利潤，也成為相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算。（4）編制責(zé)任報告責(zé)任報告是根據(jù)公司單項目財務(wù)決算或公司財務(wù)決算，以各項指標完成的實際情況與預(yù)算目標對比，反映責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行差異的財務(wù)報告，并據(jù)此進行責(zé)任中心的業(yè)績評價和考核。（5）業(yè)績考核業(yè)績考核是以責(zé)任報告為依據(jù)，分析評價各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考

23、核各責(zé)任中心工作成果，實施獎罰，促使各責(zé)任中心積極糾正行為偏差。公司將按季度編制責(zé)任報告，并通過每季度的經(jīng)濟活動分析會，對各責(zé)任中心的業(yè)績進行評價、考核，據(jù)此制定季度或年度考核獎金。3、財務(wù)分析財務(wù)分析以企業(yè)財務(wù)報告及其他相關(guān)資料為主要依據(jù)，對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行評價和剖析，反映企業(yè)在營運過程中的利弊得失、發(fā)展趨勢，從而為改進企業(yè)管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟決策提供重要的財務(wù)信息。通過財務(wù)分析，可以掌握各項財務(wù)計劃指標的完成情況，評價財務(wù)狀況，研究和掌握企業(yè)財務(wù)活動的規(guī)律性，改善財務(wù)預(yù)測、決策、預(yù)算和控制，改善企業(yè)管理水平。財務(wù)分析既是對已經(jīng)完成的財務(wù)活動的總結(jié)，又是財務(wù)預(yù)測的前提，在財務(wù)管理循環(huán)中起著承上啟下的作用。公司財