大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

1、大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色定位和角色轉(zhuǎn)換楊 延 東(渤海大學(xué) , 遼寧 錦州 121000摘 要 :大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色定位和角色轉(zhuǎn)換是影響一所大學(xué)成功實(shí)施戰(zhàn) 略管理的重要因素 。 根據(jù)大學(xué)校長(zhǎng)在整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中所體現(xiàn)的總體作用的不同 , 可將大 學(xué)校長(zhǎng)的角色分為構(gòu)建者 、 規(guī)劃者 、 分析者 、 引導(dǎo)者 、 跟進(jìn)者 、 學(xué)習(xí)者和旁觀者七種 。 大學(xué)校長(zhǎng) 在高校戰(zhàn)略管理中的角色定位 , 是由大學(xué)發(fā)展的需要 , 大學(xué)所面臨的環(huán)境 , 大學(xué)的特性 , 校長(zhǎng)自身的能力以及大學(xué)所處的發(fā)展階段決定的 。 隨著上述條件的改變 , 大學(xué)校長(zhǎng)的角色轉(zhuǎn)換既是 必須也是必然的 。關(guān)鍵詞 :大學(xué)校長(zhǎng)

2、 ; 戰(zhàn)略管理 ; 角色定位 ; 角色轉(zhuǎn)換 中圖分類號(hào) :G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 :A 文章編號(hào) :1000-4203(2007 06-0044-06University presidents ' role location and transition in thestrategic management of higher education institutesYANG Yan -dong(Bohai University , J inzhou 121000, China Abstract :As far as higher education institutes ' s

3、trateg ic management is co nce rned , the ro le location and the ro le transition of a university president are the key facto rs that affect w hether a university can carry out its strateg ic m anagement successfully . According to dif -ferent university pre sidents ' g eneral function in the w

4、ho le pro cess of strategic management , their roles can be as different as a co nstructo r , desig ner , analy st , guider , follow er , learner and by stande r . The ro le location of a university president is dete rm ined by the need o f a uni -versity development , the enviro nment a university

5、faces , the traits o f a unive rsity , the capa -bilities o f a university president and the stage on which a university is currently placed . As the conditions mentioned above change , university presidents ' roles are bound to change as w ell .Key words :university presidents ; strategic manag

6、ement ; role locatio n ; role transition 在今天這樣一個(gè)變化不定的世界 , 大學(xué)不能因 循守成 , 陶醉于往日的輝煌 。 在大學(xué)的運(yùn)行中 , 應(yīng)當(dāng)更多地采用戰(zhàn)略管理 。 1特別是隨著后工業(yè)時(shí)代和信息時(shí)代的來(lái)臨 , 以及主要社會(huì)與經(jīng)濟(jì)范式的轉(zhuǎn)型 , 戰(zhàn)略管理也許 是惟一能夠幫助高等教 育適應(yīng)高科技 、 全球化 、 競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)的需要 , 成功改造高等教育的·2007年 6月 第 28卷 第 6期 高 等 教 育 研 究 Jour nal of H ig he r Educatio n Jun . , 2007V ol . 28 N o . 6收稿日期

7、 :2007-05-15作者簡(jiǎn)介 :楊延?xùn)| (1960 , 男 , 遼寧朝陽(yáng)人 , 渤海大學(xué)副校長(zhǎng) , 副教授 , 從事高等教育管理研究 。有效方法 。 2可見(jiàn) , 戰(zhàn)略管理對(duì)于今天的大學(xué)是多么 的重要 。所謂戰(zhàn)略管理 , 包括 (外部和內(nèi)部 環(huán)境分析 、 戰(zhàn) 略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略實(shí)施 、 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制等環(huán)節(jié) 。 3其實(shí) , 戰(zhàn)略管理對(duì) 于今天 的大學(xué) 和大 學(xué)校 長(zhǎng)并 不陌生 。 “ 人人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃 , 很多大學(xué)也有過(guò)所謂的戰(zhàn) 略規(guī)劃 , 然而不是每個(gè)人都有成功的經(jīng)歷 , 很多人已 經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃 是什么 、 戰(zhàn) 略規(guī) 劃能做 什么 感到 厭 倦 。 ” 4為什么戰(zhàn)略管理在一所大學(xué)能取得成

8、功 , 在 另一所大學(xué)卻以失敗而告終 ? 其中的原因是多方面 的 , 大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色定位和角色 轉(zhuǎn)換 , 可能是影響一所大學(xué)成功實(shí)施戰(zhàn)略管理的重 要因素之一 。 因此 , 本文擬探討大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn) 略管理中的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問(wèn)題 。一 、 大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色近幾年來(lái) , 隨著院校研究在中國(guó)的興起和發(fā)展 , 將現(xiàn)代管理科學(xué)的相關(guān)理論用于高等學(xué)校管理從而 提高其管理水平和管理效益的研究成果不斷涌現(xiàn) 。 特別是 2006年 6月在西安召開(kāi)的以 “ 高校領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn) 略 ” 為主題的院校研究國(guó)際學(xué)術(shù)研討會(huì)上 , 圍繞高 校戰(zhàn)略管理已出現(xiàn)了一批相關(guān)的研究成果 。 其中 , 在

9、謝安邦教授等人的研究中 , 他們將大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn) 略管理中的角色需求分為戰(zhàn)略策劃者 、 戰(zhàn)略決策者 、 戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的激勵(lì)者 、 監(jiān)督者 。 5這四個(gè)角色是 對(duì)大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理的各個(gè)具體環(huán)節(jié)中所發(fā)揮的 不同作用的描述 , 是大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略管理的不同階 段的身份轉(zhuǎn)換 , 這四個(gè)角色是集于大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)一身的 。 本文對(duì)大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色定義并不 是在這個(gè)意義上的 , 而是根據(jù)大學(xué)校長(zhǎng)在整個(gè)戰(zhàn)略 管理過(guò)程中所體現(xiàn)的總體作用的不同來(lái)區(qū)分他們的 角色 , 一般而言 , 在大學(xué)的不同 發(fā)展時(shí)期或發(fā) 展階 段 , 大學(xué)校長(zhǎng)只會(huì)表現(xiàn)為其中的某一種角色 。根據(jù)大學(xué)組織的不同類型 、 發(fā)展階段 、 所處

10、環(huán)境 及大學(xué)校長(zhǎng)所發(fā)揮的戰(zhàn)略作用的不同 , 筆者將大學(xué) 校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中的角色分為七種 :構(gòu)建者 、 規(guī) 劃者 、 分析者 、 引導(dǎo)者 、 跟進(jìn)者 、 學(xué)習(xí)者和旁觀者 。 下 面是對(duì)各種角色的描述性定義 。1. 構(gòu)建者 。 對(duì)于新生或新建的大學(xué)組織 (一般 處在組織的創(chuàng)建階段 而言 , 面對(duì)復(fù)雜 、 動(dòng)態(tài) , 充滿機(jī) 會(huì)和威脅的環(huán)境 , 領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)個(gè)人的能力和判斷 , 對(duì) 組織的戰(zhàn)略管理全過(guò)程進(jìn)行主導(dǎo)性的重新構(gòu)建 , 包 括理念 、 目標(biāo) 、 觀念 、 組織結(jié)構(gòu) 、 組織文化 、 組織制度 、 組織行為等的構(gòu)建 , 以達(dá)到組織的跨越式發(fā)展 。 2. 規(guī)劃者 。 對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大 、 結(jié)構(gòu)化

11、 、 正規(guī)化 的大學(xué)組織 (一般處在組織的發(fā)展階段 而言 , 面對(duì) 較穩(wěn)定 、 可預(yù)測(cè) 、 可控制的環(huán)境 , 領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)程式化 的戰(zhàn)略管理程序 , 按步驟 、 按順序地形成分解式的子 戰(zhàn)略和子計(jì)劃 , 以達(dá)到組織的 周期性的 、 漸進(jìn)的變 化 。3. 分析者 。 對(duì)于 一個(gè)規(guī) 模較大 、 結(jié)構(gòu)化 、 正規(guī) 化 、 功能較復(fù)雜的大學(xué)組織 (一般處在組織的發(fā)展階 段 而言 , 面對(duì)較復(fù)雜 、 競(jìng)爭(zhēng)性但可預(yù)測(cè) 、 可計(jì)量的環(huán) 境 , 領(lǐng)導(dǎo)者以事實(shí)為基礎(chǔ) , 通過(guò)定量的計(jì)算和系統(tǒng)化 的分析 , 有計(jì)劃地進(jìn)行戰(zhàn)略管理 , 使戰(zhàn)略與環(huán)境相匹 配 , 形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) , 以達(dá)到組織的不斷發(fā)展 。 4.

12、引導(dǎo)者 。 對(duì)于一個(gè)規(guī)模較小 、 集權(quán)化 、 功能較 單一的大學(xué)組織 (一般處在組織的創(chuàng)建或發(fā)展階段 而言 , 面對(duì)復(fù)雜但可預(yù)測(cè) 、 可控制的環(huán)境 , 領(lǐng)導(dǎo)者通 過(guò)個(gè)人的直覺(jué)和判斷 , 以集權(quán)的方式在戰(zhàn)略管理中 形成個(gè)人的 、 有獨(dú)特觀念和遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)或定位 , 引導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施 、 評(píng)價(jià)和控制 , 以達(dá)到 組織的偶然 性 、 機(jī)會(huì)性或革命性的發(fā)展 。5. 跟進(jìn)者 。 對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大 、 有悠久的歷史 和傳統(tǒng) 、 有明確的發(fā)展理念和組織文化的大學(xué)組織 (一般處在組織的成熟階段 而言 , 面對(duì)不劇烈變化 且并非不可預(yù)測(cè)的環(huán)境 , 領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的歷史傳 統(tǒng)和集體性的愿景來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管理 , 形成

13、符合組織 文化的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略決策 , 以達(dá)到組織的延續(xù)性 發(fā)展 。6. 學(xué)習(xí)者 。 對(duì)于一個(gè)規(guī)模適度 、 結(jié)構(gòu)靈活 、 正規(guī) 化的大學(xué)組織 (可能處在組織的任何一個(gè)發(fā)展階段 而言 , 面對(duì)復(fù)雜 、 動(dòng)態(tài) 、 較難預(yù)測(cè)且新奇的環(huán)境 , 領(lǐng)導(dǎo) 者在戰(zhàn)略管理中可能并不能馬上形成一個(gè)清晰 、 明 確 、 長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃 , 只是根據(jù)形勢(shì)的發(fā) 展和演變 , 通過(guò)不斷的學(xué)習(xí) 、 不斷的實(shí)驗(yàn)和適應(yīng) , 從 而漸進(jìn)性地 、 持續(xù)不斷地 、 自發(fā)地形成組織的戰(zhàn)略選 擇和戰(zhàn)略決策 , 以達(dá)到組織的持續(xù)發(fā)展或者偶然性 的發(fā)展 。7. 旁觀者 。 對(duì)于一個(gè)可能處在任何一個(gè)發(fā)展階 段的大學(xué)組織而言 , 面對(duì)

14、復(fù)雜 、 動(dòng)態(tài)的環(huán)境 , 領(lǐng)導(dǎo)者 要么是被動(dòng)地依附于環(huán)境 , 由于對(duì)環(huán)境的悲觀 , 在戰(zhàn) 略管理中持彷徨 、 消極 、 觀望 、 等待的態(tài)度 , 就像一個(gè) 旁觀者 , 無(wú)助地看著組織像一葉孤帆在驚濤駭浪中 沉浮 ; 要么由于盲目的自信 , 不考慮組織的實(shí)際情況 和傳統(tǒng)文化 , 不理會(huì)或錯(cuò)誤地判斷環(huán)境因素 , 以一種 急功近利的心態(tài)在高校戰(zhàn)略管理中武斷地推行自己大學(xué)校長(zhǎng)在高 校戰(zhàn)略管理中的角色定位和角色轉(zhuǎn)換使自己成為這個(gè)大學(xué)組織發(fā)展歷程中的一位 “ 旁觀 者 ” 式的領(lǐng)導(dǎo) 。大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中大致表現(xiàn)為這七種 角色 , 當(dāng)然 , 這七種角色之間并不是完全相互排斥的 關(guān)系 , 角色之間也有相

15、互重疊的情況 , 如構(gòu)建者和分 析者 , 規(guī)劃者和跟進(jìn)者之間在內(nèi)涵上有一定的交叉 , 但基本上能獨(dú)立代表一類校長(zhǎng)的角色特點(diǎn) 。二 、 大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理 中的角色定位在這七種角色中 , 一位大學(xué)校長(zhǎng)該選擇哪種角 色 ? 或者說(shuō) , 大學(xué)校長(zhǎng)該怎樣為自己進(jìn)行角色定位 ? 這是每一位被任命為大學(xué)校長(zhǎng)的人在一開(kāi)始時(shí)都會(huì) 或者都應(yīng)該考慮的問(wèn)題 。 筆者認(rèn)為 , 大學(xué)校長(zhǎng)應(yīng)該 主要從以下五方面進(jìn)行考慮 :大學(xué)的發(fā)展需要 , 大學(xué) 所面臨的環(huán)境 , 大學(xué)的特性 , 校長(zhǎng)自身的能力和大學(xué) 所處的發(fā)展階段 。1. 大學(xué)發(fā)展的需要決定大學(xué)校長(zhǎng)的角色 有時(shí)候一位大學(xué)校長(zhǎng)的角色定位并不是由他自 己決定的 , 而

16、是由所在大學(xué)的發(fā)展定位決定的 。 對(duì) 于一所新建或處在生存危機(jī)中的大學(xué)的校長(zhǎng) , 若不 想看著自己的學(xué)校總是處在弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位 、 長(zhǎng)期 “ 營(yíng)養(yǎng)不良 ” 的發(fā)展?fàn)顟B(tài) , 甚至是瀕臨消亡的危險(xiǎn)境 遇 , 就必須勇敢地挺身而出 , 認(rèn)真地分析學(xué)校的實(shí)際 情況 (優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) , 充分地把握和利用外部環(huán)境的 變化 (機(jī)會(huì)和威脅 , 在學(xué)校的戰(zhàn)略管理中尋求獲得 創(chuàng)新型發(fā)展或再生的機(jī)會(huì) 。 要應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn) , 他 就必須使自己成為 “ 構(gòu)建者 ” 角色的大學(xué)校長(zhǎng) 。 在大 學(xué)跨越式發(fā)展的道路中 , 必須強(qiáng)有力地主導(dǎo)高校戰(zhàn) 略管理的全過(guò)程 ; 在稍縱即逝的發(fā)展機(jī)會(huì)甚至可能 是威脅面前 , 果斷地形成判斷

17、并進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn) 略實(shí)施 ; 在全新的戰(zhàn)略理念的引導(dǎo)下 , 在戰(zhàn)略分析 、 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略實(shí)施 、 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制的各個(gè)環(huán)節(jié) , 對(duì)組織觀念 、 組織文化 、 組織精神 、 組織實(shí)體 、 組織制 度 、 組織行為等進(jìn)行重新構(gòu)建 。 當(dāng)然 , 作為 “ 構(gòu)建者 ” 角色的大學(xué)校長(zhǎng) , 不是具備了勇敢和魄力就足夠了 的 , 他還必須有堅(jiān)定的 信念 、 敏 銳的判斷力和 洞察 力 、 強(qiáng)有力的執(zhí)行能力 、 豐富的 戰(zhàn)略管理能力 和經(jīng) 驗(yàn) 、 吸引人的領(lǐng)袖魅力 、 清醒的理性頭腦 、 較強(qiáng)的心 理承受能力等等 。在中國(guó)和國(guó)外的大學(xué)校長(zhǎng)中都不缺乏 這樣的 “ 構(gòu)建者 ” 型校長(zhǎng) , 如在伯頓 &#

18、183;克拉克的 建立創(chuàng)業(yè)型 新型高校研究的七個(gè)案例中 就不乏這樣的校長(zhǎng) 。 在趙炬明教授講述的 “ 沒(méi)錢如何辦好學(xué)校 ” 的 “ 故事 ” 中 6, 你會(huì)聽(tīng)到一位 “ 構(gòu)建者 ” 型的大學(xué)校長(zhǎng)是怎樣 帶領(lǐng)一所瀕臨絕境的大學(xué)走向成功的 。2. 大學(xué)所面臨的環(huán)境決定大學(xué)校長(zhǎng)的角色 環(huán)境 , 在這里既包括大學(xué)的內(nèi)部環(huán)境 , 也包括大 學(xué)的外部環(huán)境 ; 同時(shí) , 環(huán)境也是相對(duì)的 。 在相同的政 治 、 經(jīng)濟(jì) 、 文化 、 社會(huì)環(huán)境中 , 由于掌握信息的不對(duì) 稱 , 認(rèn)知環(huán)境能力的差異 , 以及把握和利用環(huán)境能力 的差異 , 環(huán)境對(duì)于某些組織來(lái) 說(shuō)是動(dòng)態(tài)但簡(jiǎn) 單 、 穩(wěn) 定 、 可預(yù)測(cè) 、 可控制的

19、, 對(duì)于另一些組織來(lái)說(shuō)卻又是 復(fù)雜 、 不穩(wěn)定 、 不可預(yù)測(cè) 、 不可控制的 。對(duì)于一些規(guī)模較大 、 結(jié)構(gòu)化 、 正規(guī)化的大學(xué) , 它 們所面臨的環(huán)境從一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間范圍來(lái)看是較穩(wěn) 定 、 可預(yù)測(cè) 、 可控制的 , 大學(xué)校長(zhǎng)從原則上可以按照 既定的規(guī)劃程序來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程 , 如 采用 SWOT (優(yōu) 勢(shì) 、 劣 勢(shì) 、 機(jī) 遇 、 威 脅 模 式 , 將 SWOT 模式分解成清晰的步驟來(lái)分析內(nèi)部環(huán)境的 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) , 外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅 。 在這種情況 下 , 學(xué)校的戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)可控的 、 自覺(jué)的 、 規(guī)范的 正式規(guī)劃過(guò)程 , 每個(gè)步驟都能得到詳細(xì)的描述 , 以便 通過(guò)詳細(xì)的目

20、標(biāo) 、 預(yù)算 、 程序和各種計(jì)劃來(lái)執(zhí)行 。 大 學(xué)校長(zhǎng)這時(shí)扮演的就是一個(gè) “ 規(guī)劃者 ” 的角色 。 對(duì)于一些規(guī)模較大 、 結(jié)構(gòu)化 、 正規(guī)化 、 功能較復(fù) 雜的大學(xué) , 它們所面臨的環(huán)境相對(duì)較復(fù)雜 、 具有競(jìng)爭(zhēng) 性 , 但可預(yù)測(cè) 、 可計(jì)量 , 大學(xué)校長(zhǎng)為了提升學(xué)校的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) , 在戰(zhàn)略管理中充分地應(yīng)用分析方法和分析 技術(shù) , 在大量收集本校 、 環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)的基礎(chǔ) 上 , 通過(guò)分析計(jì)算來(lái)尋求正確的戰(zhàn)略與現(xiàn)有的條件 和環(huán)境相匹配 。 在這種情況下 , 戰(zhàn)略形成的過(guò)程就 是一個(gè)基于分析計(jì)算的戰(zhàn)略選擇的過(guò)程 , 校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo) 的分析工作在大學(xué)的戰(zhàn)略管理中起著主導(dǎo)的作用 。 大學(xué)校長(zhǎng)這時(shí)扮演的

21、就是 “ 分析者 ” 的角色 。3. 大學(xué)的特性決定大學(xué)校長(zhǎng)的角色要成為一名成功的大學(xué)校長(zhǎng) , 有時(shí)校長(zhǎng)并不能 完全按照自己的理念和想法來(lái)改造自己所管理的大 學(xué) , 而必須根據(jù)這所大學(xué)的歷史和傳統(tǒng) 、 發(fā)展理念和 組織文化來(lái)引導(dǎo)學(xué)校的戰(zhàn)略管理 。對(duì)于一些規(guī)模較大 、 有悠久的歷史和傳統(tǒng) 、 有清 晰和穩(wěn)定的發(fā)展理念和組織文化的大學(xué) , 如果沒(méi)有 面臨劇烈的環(huán)境變化 、 重大的機(jī)遇與挑戰(zhàn) , 大學(xué)校長(zhǎng) 是不能脫離大學(xué)已有的歷史傳統(tǒng) 、 發(fā)展模式和集體 性愿景 , 違背大學(xué)長(zhǎng)期形成的組織文化來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略 選擇和戰(zhàn)略決策的 , 否則 , 不僅不能實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)自己的·在這類大學(xué)中 , 沒(méi)有扮演或不

22、愿扮演 “ 跟進(jìn)者 ” 角色的校長(zhǎng) , 最后取得成功的 (包括個(gè)人成功和學(xué)校 成功 幾乎是鳳毛麟角 。 這類失敗的大學(xué)校長(zhǎng) , 很多 讀者自己隨便都能舉出好幾位 。4. 大學(xué)校長(zhǎng)的能力決定大學(xué)校長(zhǎng)的角色在大學(xué)校長(zhǎng)的群體中 , 一些是學(xué)術(shù)專家出身 , 一 些是政府官員出身 , 雖然他們?cè)瓉?lái)沒(méi)有管理大學(xué)的 經(jīng)驗(yàn) , 但這并沒(méi)有妨礙他們成為出色的大學(xué)校長(zhǎng) , 成 功的原因之一是他們根據(jù)自己的能力對(duì)角色有正確 的定位 。對(duì)于一所規(guī)模較小 、 集權(quán)化 、 功能較單一的大學(xué) 的校長(zhǎng) , 可能他以前沒(méi)有管理大學(xué)的經(jīng)驗(yàn) , 但他具有 某些領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的心理素質(zhì)和能力 , 如直覺(jué) 、 判 斷 、 智慧 、 經(jīng)

23、驗(yàn)和洞察力 , 他能根據(jù)大學(xué)所面臨的復(fù) 雜 、 動(dòng)態(tài)但可預(yù)測(cè) 、 可控制的環(huán) 境和大學(xué)自身 的條 件 , 通過(guò)直覺(jué)和判斷在自己的頭腦中形成大學(xué)發(fā)展 愿景的一種靈感 , 從而以集權(quán)的方式在戰(zhàn)略管理中 形成個(gè)人的 、 有獨(dú)特觀念和遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)或定位 , 并以此來(lái)引導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 , 進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和控 制 , 以達(dá)到組織的偶然性 、 機(jī)會(huì)性或革命性的發(fā)展 。 大學(xué)校長(zhǎng)這時(shí)扮演的就是一個(gè) “ 引導(dǎo)者 ” 的角色 。 對(duì)于一所規(guī)模適度 、 結(jié)構(gòu)靈活 、 正規(guī)化的大學(xué)的 校長(zhǎng) , 面對(duì)復(fù)雜 、 動(dòng)態(tài) 、 不可預(yù)測(cè)且新奇的環(huán)境 , 可能 他缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的能力 , 可能他缺乏不確定性 管理的智慧 ,

24、可能他在戰(zhàn)略管理中不能很快找出一 個(gè)清晰 、 明確 、 長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo) , 但如果他具備另一 種能力 不斷學(xué)習(xí)的能力 , 不僅他要學(xué)習(xí) , 他還要 推動(dòng)大學(xué)的其他成員學(xué)習(xí) , 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 , 就能通 過(guò)這種不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí) , 不斷的實(shí)驗(yàn)和適應(yīng) , 不斷的 試錯(cuò)和探索 , 漸進(jìn)性地 、 持續(xù)不斷地形成一種自發(fā)戰(zhàn) 略 , 從而達(dá)到組織的持續(xù)發(fā)展或者因?yàn)槟骋稽c(diǎn)的突 破而得到的一種偶然性的發(fā)展 。 這就是 “ 學(xué)習(xí)者 ” 校 長(zhǎng)的角色 。5. 大學(xué)所處的發(fā)展階段決定大學(xué)校長(zhǎng)的角色 從前面對(duì)大學(xué)校長(zhǎng)各種角色的描述性定義中我 們可以發(fā)現(xiàn) , 針對(duì)大學(xué)所處的不同發(fā)展階段 , 大學(xué)所 需要的校長(zhǎng)角色定位也

25、不相同 。 對(duì)于一個(gè)處在創(chuàng)建 階段或創(chuàng)業(yè)階段的大學(xué)組織 , 它更需要一 位 “ 構(gòu)建 者 ” 角色的校長(zhǎng) , 希望在他的強(qiáng)力推動(dòng)下 , 使組織實(shí) 現(xiàn)跨越式發(fā)展 ; 或者 , 它傾向于選擇一位 “ 引導(dǎo)者 ” 角 事實(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化分析和計(jì)算的基礎(chǔ)上 , 實(shí)現(xiàn)組織漸 進(jìn)的 、 持續(xù)的發(fā)展 。 對(duì)于一個(gè)處在成熟階段的大學(xué) 組織 , 一個(gè) “ 跟進(jìn)者 ” 角色的校長(zhǎng)可能是最穩(wěn)妥的選 擇 , 這樣它就可以沿著傳 統(tǒng)的發(fā)展道路繼 續(xù)前進(jìn) 。 在下面關(guān)于大學(xué)校長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)換的討論中 , 我們還會(huì) 進(jìn)一步分析這個(gè)問(wèn)題 。以上是對(duì)構(gòu)建者 、 規(guī)劃者 、 分析者 、 引導(dǎo)者 、 跟進(jìn) 者 、 學(xué)習(xí)者這六種大學(xué)校長(zhǎng)角色定

26、位的討論 , 卻沒(méi)有 “ 旁觀者 ” 的角色定位 。 對(duì)于旁觀者的角色 , 大概大 學(xué)校長(zhǎng)們是不愿意選擇的 。 然而 , 現(xiàn)實(shí)中這類角色 的大學(xué)校長(zhǎng)卻并不少見(jiàn) 。 由于缺乏對(duì)復(fù)雜 、 動(dòng)態(tài)環(huán) 境的預(yù)測(cè)和控制能力 , 缺乏對(duì)大學(xué)本身的認(rèn)知和調(diào) 控能力 , 同時(shí)又將大學(xué)的戰(zhàn)略管理被動(dòng)地依附于環(huán) 境 , 這類校長(zhǎng)們對(duì)學(xué)校的戰(zhàn)略分析 、 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略 實(shí)施往往只是停留在紙面上 , 擱置在書架上 , 終止于 字紙簍里 。 實(shí)質(zhì)上 , 他們?cè)诖髮W(xué)的戰(zhàn)略管理中就像 是一個(gè)旁觀者 , 無(wú)奈地看著大學(xué)在前進(jìn)的航道上像 浮萍一樣隨波逐流 。三 、 大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理 中的角色轉(zhuǎn)換大學(xué)校長(zhǎng)在高校戰(zhàn)略管理中大致

27、表現(xiàn)為上述七 種角色 , 然而 , 大學(xué)校長(zhǎng)的這七種角色并非不能相互 轉(zhuǎn)換 , 有些轉(zhuǎn)換在一定條件下是必須的和有意識(shí)的 , 有些轉(zhuǎn)換卻是無(wú)奈的和無(wú)意識(shí)的 。 從上面的分析可 知 , 大學(xué)校長(zhǎng)不同的角色 , 對(duì)應(yīng)著不同的大學(xué)發(fā)展需 要 , 不同的環(huán)境壓力和挑戰(zhàn) , 不同的大學(xué)特性 , 不同 的大學(xué)校長(zhǎng)的能力和不同的大學(xué)發(fā)展階段 ; 一旦這 些條件發(fā)生改變 , 角色的轉(zhuǎn)換既是必須的 , 也是必然 的 。 下面試討論一些大學(xué)校長(zhǎng)角色的轉(zhuǎn)換 。對(duì)于 “ 構(gòu)建者 ” 角色的大學(xué)校長(zhǎng) , 他們?cè)谛律?新建大學(xué)組織從小到大 、 從弱到強(qiáng)的創(chuàng)建階段起到 了重要的作用 。 然而 , 當(dāng)大學(xué)組織實(shí)現(xiàn)了初級(jí)階段

28、的跨越式發(fā)展后 , 這種強(qiáng)有力的 、 個(gè)人主導(dǎo)型的 、 具 有一定決策風(fēng)險(xiǎn)性的 “ 構(gòu)建者 ” 角色是否仍需要保持 呢 ? 或者說(shuō) , 這種 “ 構(gòu)建者 ” 的角色對(duì)于大學(xué)組織的 下一步發(fā)展是否有利呢 ?組織生命周期理論可以為理解這一問(wèn)題提供一些思路 。 表 1簡(jiǎn)要地顯示了這個(gè)理論的基本要點(diǎn) , 創(chuàng)業(yè)階段就是組織的創(chuàng)建階段 , 聚合階段和規(guī)范化 階段可以理解為組織的發(fā)展階段 , 協(xié)作階段可以理 解為組織的成熟階段 。 根據(jù)該理論 , 組織在從小變 大 、 從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的演變過(guò)程中 , 像蟲(chóng)蛹化蝶一樣 , 要經(jīng)歷一系列蛻變 。 每一次蛻變都導(dǎo)致原有組織與 管理形態(tài)的某種徹底改變 , 因此每一次蛻

29、變對(duì)該組 織來(lái)說(shuō)既是一次機(jī)會(huì) , 也是一場(chǎng)危機(jī) 。 成功蛻變的 組織將繼續(xù)成長(zhǎng)壯大 , 而蛻變失敗的組織將會(huì)陷入 停滯 、 僵化 , 甚至消亡 。 7大學(xué)校長(zhǎng)的 “ 構(gòu)建者 ” 角色 對(duì)幫助大學(xué)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展是至關(guān)重要的 , 甚 至是必須的 ; 但是 , 當(dāng)大學(xué)進(jìn)入聚合階段的發(fā)展時(shí) , 組織本身和組織所面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化 , 大 學(xué)校長(zhǎng)在戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略地位也發(fā)生了變化 , 他 不再是惟一的創(chuàng)新力量 。 因此 , 此時(shí)的大學(xué)校長(zhǎng)如 果仍然堅(jiān)守 “ 構(gòu)建者 ” 的角色 , 很可能成為組織在新 的蛻變中失敗的重要因素 。 這時(shí)的大學(xué)校長(zhǎng)必須及 時(shí)地轉(zhuǎn)換角色 , 否則 , 組織為了保證蛻變

30、成功只能選 擇 “ 換人 ” 。那么 , 在大學(xué)的聚合階段大學(xué)校長(zhǎng)應(yīng)該向什么 樣的角色轉(zhuǎn)換呢 ? 根據(jù)組織的規(guī)模 , 所面臨的環(huán)境 變化 , 領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略作用 , 領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)新階段所具備 的能力等 , 最可能轉(zhuǎn)換的角色是 “ 引導(dǎo)者 ” 或者 “ 學(xué)習(xí) 者 ” 。 作為 “ 引導(dǎo)者 ” , 大學(xué)校長(zhǎng)依舊可以利用個(gè)人的 直覺(jué)和判斷 , 以集權(quán)的方式在戰(zhàn)略管理中引導(dǎo)組織 向新的戰(zhàn)略高度躍遷 ; 作為 “ 學(xué)習(xí)者 ” , 大學(xué)校長(zhǎng)可以 在新的環(huán)境 、 新的發(fā)展階段中不斷地學(xué)習(xí) , 不斷地實(shí) 驗(yàn)和適應(yīng) , 漸進(jìn)地 、 持續(xù)不斷地使組織向新的戰(zhàn)略高 度攀升 。同樣的道理 , 當(dāng)組織從聚合階段向規(guī)范化階段

31、 發(fā)展 , 或者從規(guī)范化階段向協(xié)作階段發(fā)展時(shí) , 大學(xué)校 長(zhǎng)的角色也應(yīng)當(dāng)作相應(yīng)的轉(zhuǎn)換 。 在規(guī)范化階段 , 最 可能的角色是 “ 規(guī)劃 者 ” 或 “ 分析者 ” 。 作為 “ 規(guī)劃 者 ” , 面對(duì)規(guī)模已變得較大 、 組織結(jié)構(gòu)已不斷正規(guī)化 的大學(xué) , 大學(xué)校長(zhǎng)在對(duì)環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上 , 可以根據(jù)程式化的戰(zhàn)略管理程序 , 按步驟地規(guī)劃大 學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程 , 從而達(dá)到大學(xué)的漸進(jìn)發(fā)展 。 作 為 “ 分析者 ” , 大學(xué)校長(zhǎng)可以通過(guò)規(guī)范化的組織收集 組織內(nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù) , 在戰(zhàn)略管理中 充分應(yīng)用分析方法和分析技術(shù) , 以尋求更好的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) , 從而達(dá)到大學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展 。在大

32、學(xué)進(jìn)入?yún)f(xié)作發(fā)展階段 (也就是成熟階段 時(shí) , 大學(xué)校長(zhǎng)最可能向 “ 跟進(jìn)者 ” 的角色轉(zhuǎn)換 。 在這 一階段 , 大學(xué)已擁有較長(zhǎng)的歷史和優(yōu)良的傳統(tǒng) , 已形 成較穩(wěn)定的組織文化 , 已具備成熟的發(fā)展理念 , 已描 繪出清晰的發(fā)展愿景 , 校長(zhǎng)只需要在戰(zhàn)略管理中跟 進(jìn)大學(xué)的要求 , 作出符合傳統(tǒng)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略決 策 , 就可以達(dá)到組織的延續(xù)性發(fā)展 。表 1 組織生命周期理 論的基本要點(diǎn)特征創(chuàng)業(yè)階段(創(chuàng)建階段 非行政機(jī)構(gòu)化聚合階段(發(fā)展階段 前行政機(jī)構(gòu)化規(guī)范化階段(發(fā)展階段 行政機(jī)構(gòu)化協(xié)作階段 (成熟階段 強(qiáng)行政機(jī)構(gòu)化結(jié)構(gòu) 非 正規(guī) 的 , 一人全 權(quán)指揮基本正 規(guī)的 , 有 一些程序規(guī)范 化的

33、 程序 , 勞動(dòng) 分工 , 增設(shè) 職能專家行政式機(jī)構(gòu)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì) 工作 , 小企業(yè)似的思維產(chǎn) 品與服務(wù) 單一產(chǎn) 品或服務(wù) 以一個(gè) 產(chǎn)品 為主 , 有一些變異形成系列產(chǎn)品或服務(wù) 多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)系列獎(jiǎng)酬 與控制系統(tǒng) 人治的 , 家長(zhǎng)式的 人治的 , 但 強(qiáng)調(diào) 對(duì)組織成功所作的貢獻(xiàn)非人 格化 的 , 通 過(guò)規(guī) 范化的制度廣 泛多面 的 , 與產(chǎn) 品或 部門的情形相適應(yīng)創(chuàng)新力量 作 為 所 有 者 兼 管 理 者的個(gè)人管理者和一般員工 獨(dú)立的創(chuàng)新小組制度 化 的 研 究 開(kāi) 發(fā) 部 門目標(biāo) 生存 成長(zhǎng) 內(nèi)部的問(wèn)題和擴(kuò)張 聲望 , 完善的組織高層管理風(fēng)格 個(gè)人主 義的 , 創(chuàng)業(yè) 超凡魅力的 , 方向指引

34、控制下的授權(quán) 團(tuán) 隊(duì)式 , 抨擊 行政 式機(jī) 構(gòu) 資料來(lái)源 :轉(zhuǎn)引自 組織理論與設(shè)計(jì) (第七版 ,(美 查理德 ·達(dá)夫特著 , 王鳳彬等譯 , 清華大學(xué)出版社 2001年版 , 第 331頁(yè) 。 另外 , 大學(xué)校長(zhǎng)的角色轉(zhuǎn)換還有一類是無(wú)奈的 和無(wú)意識(shí)的 。 當(dāng)一位校長(zhǎng)躊躇滿志地赴任后 , 他很 ·大學(xué)校長(zhǎng)在高 校戰(zhàn)略管理中的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 想在自己有限的任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略思想 , 在較 短的時(shí)間內(nèi)做出自己的業(yè)績(jī) , 因此 , 一上臺(tái)就迫不及 待地否定學(xué)校以前的戰(zhàn)略方針 , 大膽地提出了自己 對(duì)于學(xué)校的戰(zhàn)略構(gòu)想 。 由于大學(xué)組織的特殊性 , 它 的戰(zhàn)略管理的周期較長(zhǎng) ,

35、 往往會(huì)長(zhǎng)于一屆校長(zhǎng)的任 期 , 這位校長(zhǎng)實(shí)際上是在沒(méi)有充分地認(rèn)清組織的發(fā) 展需要 , 組織所面臨的環(huán)境狀況 , 組織的特性 , 甚至 自身的能力的情況下 , 一上來(lái)就將自己定位為一個(gè) “ 構(gòu)建者” 或“ 引導(dǎo)者” 的角色 。 暫不論他的急功近利 是為公還是為私 , 由于他沒(méi)有分清“ 戰(zhàn)略規(guī)劃是學(xué)校 的規(guī)劃還是校長(zhǎng)的規(guī)劃” , “ 戰(zhàn)略規(guī)劃是規(guī)劃學(xué)校還 是規(guī)劃校長(zhǎng)” , 退一步說(shuō) , 他沒(méi)有合理地將“ 對(duì)自己的 規(guī)劃納入對(duì)學(xué)校的整體規(guī)劃中去” , 沒(méi)有在高校戰(zhàn)略 管理中找到自己正確的角色定位 , 因此 , 他不會(huì)成為 一位引領(lǐng)學(xué)校走向正確發(fā)展道路的成功校長(zhǎng) , 只會(huì) 導(dǎo)致學(xué)校的停滯甚至是倒退

36、。 他實(shí)質(zhì)上最終成為這 所大學(xué)戰(zhàn)略發(fā)展歷程中的“ 旁觀者” 。 注釋 : 2006 年 6 月 7 日至 8 日 , 由中國(guó)高等教育學(xué)會(huì)院校研究 專業(yè)委員會(huì)( 籌、華中科技大學(xué) 教育科學(xué)研究院和長(zhǎng)安 大學(xué)聯(lián)合主辦的“ 院校 研究 : 高校領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略” 國(guó)際學(xué)術(shù) 研討會(huì)在陜西西安召開(kāi) , 來(lái)自全 國(guó) 100 余所高等 學(xué)校的 領(lǐng)導(dǎo) 、專家學(xué)者 140 余人出席了會(huì)議 。 趙炬明教授主持 的福特 基金會(huì) 項(xiàng)目“ 以創(chuàng) 新應(yīng)對(duì) 挑戰(zhàn) : 中國(guó)創(chuàng)新型高校及公共政 策環(huán)境研究” 選取了七所高 校 作為案例進(jìn)行研 究 , 包 括九江 學(xué)院( 公辦、臨沂 師范 學(xué) 院( 公辦 、大連大學(xué)( 公辦、華中科技大

37、學(xué)武 昌分校( 民 辦二級(jí)學(xué)院、西安歐亞學(xué)院( 民辦 、黑龍江東亞職業(yè) 教 育學(xué)院( 民辦 、湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院( 民辦。 參考文獻(xiàn) : 1 喬治 · 凱勒 . 大學(xué)戰(zhàn)略與規(guī)劃 M .青島 : 中國(guó)海洋 大 學(xué)出版社 , 2005 . ( 中譯版序 2. 2 丹尼爾 · 若雷 , 赫伯 特 · 謝爾曼 .從 戰(zhàn)略 到變 革 高校戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施 M .桂林 : 廣西師 范大學(xué) 出版社 , 2006 . ( 序 1. 3 J · 戴維 · 亨格 , 托馬斯 · L · 惠倫 .戰(zhàn)略管理 精要( 第 3 版 M . 北京 : 電子工業(yè)出版社 , 2004 . 4. 4 費(fèi)雷德里 克 · E · 博 德斯頓 .管 理今日 大 學(xué) M .桂 林: 廣西師范大學(xué)出版社 , 2006 . ( 序 1. 5 謝 安邦 , 周巧玲 .大 學(xué)戰(zhàn)略 管理中 的領(lǐng)導(dǎo) : 角色 、挑 戰(zhàn) 及對(duì)策 J .高等教育研究 , 2006 ,( 9: 39 . 6 7 趙炬明 , 徐海濤 .沒(méi)錢如何辦好學(xué)校 J . 高等教 育 研究 , 2006 ,( 8: 26 -42 ; 41 . (