基于供應鏈流程的物流成本核算與管理

1、中國人民大學學報2005年第3期J OU RNAL OF RENMIN UN IV ERSIT Y OF CHINANo 132005收稿日期2004212206基金項目國家自然科學基金項目(70202001;“十五”211項目作者簡介宋華(1969-,湖北武漢人,經(jīng)濟學博士,中國人民大學教授,主要研究方向為市場營銷學?；诠溋鞒痰奈锪鞒杀竞怂闩c管理宋華(中國人民大學商學院,北京100872摘要供應鏈成本測度是一種有效的物流成本計量和管理決策的工具,它為企業(yè)合理優(yōu)化物流流程和管理提供了一種有益的參考框架。對供應鏈物流成本管理的框架和體系的分析表明,增強供應鏈物流成本的透明度對于加強供應鏈管

2、理具有十分重要的意義,清晰地了解成本和利潤的貢獻度,可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略性地決策供應鏈的結(jié)構(gòu)。供應鏈成本管理不僅需要在企業(yè)內(nèi)部建立和推動整合的成本分析和管理,而且要能夠面向客戶和供應商進行成本優(yōu)化,并將這些要素整合到所有的供應鏈管理流程中。關鍵詞供應鏈流程;物流成本;成本核算與管理中圖分類號F274文獻標識碼A 文章編號100025420(20050320114207一、供應鏈物流成本核算的本質(zhì)與內(nèi)容戰(zhàn)略性的物流成本管理的提出,源于20世紀60年代人們對當今財務成本管理中有關計量物流成本的缺陷的認識,即從分銷過程來看,期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本,如倉儲和運輸成本,它無法涵蓋整個分

3、銷過程發(fā)生的所有成本,正是因為如此,分銷成本被稱為“黑暗大陸”1。此外,經(jīng)濟活動中的效益悖反原則(Trade 2off 同樣也存在于物流活動中,這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關系,另一方面,物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)2。由此可見,物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心,按最低整體成本的要求,使整個物流系統(tǒng)化,它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾,把它們有機地結(jié)合起來,使物流總成本最小。因此我們認為,所謂供應鏈物流費用,指的是與特定企業(yè)在整個供應鏈運作過程中與物流作業(yè)相關的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出,對于這種物流費用的定義,需要把握的關鍵要素主要有如下內(nèi)容:11這里所指的物

4、流費指的是微觀層次的企業(yè)別物流費用。如今,社會各界對物流成本和費用非常關注,但是,關于物流費用的內(nèi)涵卻千差萬別,從物流費所涵蓋的全部內(nèi)容來看,可以從兩個維度來劃分(見表1。一是根據(jù)物流費發(fā)生層次劃分,可以有三種形式的物流費,即微觀層次的物流費(個別企業(yè)的物流費用和成本;中觀層次的物流費(包括特定產(chǎn)品水平層面的平均物流費及垂直層面的總物流費;宏觀層次的物流費(國民經(jīng)濟的物流費用支出。二是根據(jù)物流費用的發(fā)生對象來劃分,主要有社會物流費(全社會物流費用情況、社會資本費(物流社會資本投資的資本成本、企業(yè)物流費(作為商業(yè)成本的物流費、物流業(yè)者的物流費(第三方物流費、貨主物流費(生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的物

5、流費、企業(yè)別物流費(企業(yè)全體的物流費及類別物流費(產(chǎn)品別、地域別、411顧客群體別物流費。而我們在這里所衡量的物流費指的是表1中IA 形式的個別企業(yè)所發(fā)生的各種物流費用。表1物流費用定義的類別物流發(fā)生層次微觀物流費中觀物流費宏觀物流費物流發(fā)生對象個別企業(yè)物流費水平層面平均物流費垂直層面總物流費國民經(jīng)濟物流費ABCD社會物流費企業(yè)物流費貨主物流費企業(yè)別物流費A B C D 類別物流費A B C D 物流業(yè)者物流費A B C D 社會資本費ABCD21企業(yè)物流費是一種基于流程的物流活動費用概念,所以,企業(yè)物流費與企業(yè)個體的費用概念不完全一致。例如,采用直銷形式的生產(chǎn)企業(yè),其批發(fā)及零售活動是必須從物

6、流費用中剔除的。又如,在將物流活動外包給其他企業(yè)的情況下,其外包的物流費用是必須計算在內(nèi)的。以前,正是因為活動的概念和企業(yè)個體的概念是混同的,同樣是一個企業(yè),由于采用直銷形式或外包形式所產(chǎn)生的物流費用是不同的,使得物流費用的核算極易出現(xiàn)混亂。31物流是物質(zhì)商品流的全過程,正因如此,物流費用的核算涵蓋了整個企業(yè)供應鏈運作流程。這些流程的費用主要包括: (1供應物流費。指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方,全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中,為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用,在原來的財務管理中,都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中,沒有

7、能夠綜合一致地反映出來。此外,像生產(chǎn)物流費,即原材料進貨后,在生產(chǎn)加工過程中,為生產(chǎn)產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用,這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的,并沒有算進物流費用中。所有這些,都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。(2企業(yè)內(nèi)物流費。指生產(chǎn)企業(yè)從產(chǎn)成品形成、實施運輸包裝開始,到最終顧客、銷售實現(xiàn),全過程所產(chǎn)生的物流費用,這里的銷售實現(xiàn)是以銷售契約的正式締結(jié)為標準的。具體講,企業(yè)內(nèi)物流費包括工廠內(nèi)的包裝費、從工廠到銷售公司或銷售點的運輸費、銷售公司的進貨保管費等。(3銷售物流費。在實現(xiàn)顧客銷售之后,所有將商品讓渡給顧客所發(fā)生的費用都算作銷售物流費,包括銷售公司的包裝、出貨、配送等費用

8、。當商品是從工廠倉庫直接發(fā)送到顧客手中時,向顧客出貨以后發(fā)生的費用也算作銷售物流費。(4回收物流費。指為實現(xiàn)再使用的目的,廠商從顧客那里回收空容器等發(fā)生的物流費,它包括回收費和運輸費等,但清洗費和再加工費不應該包括在內(nèi),因為回收物流費可以看做是供應物流的一種形式。(5退貨物流費。指商品退貨過程中所發(fā)生的費用,包括退貨的驗收費用、分揀、輸送、保管、裝卸等費用。(6廢棄物流費。指商品、包裝物、容器或資材因廢棄而回收所產(chǎn)生的各種費用。該費用包括廢棄物的輸送、保管、裝卸等費用,但一般不應包括廢棄物處理或防止公害而產(chǎn)生的費用,因為這些活動都應算作是生產(chǎn)費的一部分。41企業(yè)物流費核算的是為實施物流活動而耗

9、費的經(jīng)濟價值,因此,物流費用的計算不考慮該費用是直接費用還是間接費用。所謂直接耗費的費用指的是特定企業(yè)自身所產(chǎn)生的物流費用,無論是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的物流費用還是外部委托而產(chǎn)生的物流費用,都算作直接物流費用。一般而言,企業(yè)內(nèi)部所消耗的物流費被稱為企業(yè)內(nèi)部物流費,而外包給其他企業(yè)產(chǎn)生的物流費稱為支付物流費。換句話說,企業(yè)自身產(chǎn)生的物流費分為內(nèi)部物流費和支付物流費兩種。與直接物流費用相對應,間接物流費用指的是雖然第一次物流費用的支付是由交易對象進行的,但最終費用的承擔者卻是特定的生產(chǎn)企業(yè)。例如,在原材料向工廠讓渡的情況下,供應物流費第一次是由原材料廠商支付的,但是由于該筆費用計算進了采購價格中,所以,最

10、終這筆費用仍然是由特定的下游企業(yè)所支付。類似的情況也同樣出現(xiàn)在商品的分銷過程中。當然,由其他企業(yè)支付的間接物流費用,由于下游的特定企業(yè)很難精確計算,因此只能通過推算的方法來求得。51經(jīng)濟價值的耗費是用貨幣形式表現(xiàn)出來的,但是這種價值表現(xiàn)與貨幣本身是有差異的。作為經(jīng)濟價值耗511費的反映,除了用貨幣形式支付外,還可以用其他貨幣等價物,如支票、債權(quán)債務的抵償、資產(chǎn)等形式反映。因此,特定期間內(nèi)的物流費不一定就是這個期間內(nèi)產(chǎn)生的物流費用。在核算物流費用的過程中,除了當期發(fā)生的為實現(xiàn)物流收益而支付的物流費用外,還應補償計算上期發(fā)生的為實現(xiàn)該期收益而支付的費用。綜上所述,物流成本的界定應該有利于全面真實地

11、反映供應鏈物流活動的績效,真正將物流成本核算納入企業(yè)財務管理體系之中。二、供應鏈物流成本管理體系和框架正是基于綜合性物流成本核算和管理的要求,在物流成本的綜合管理上,目前運用的成本分析方法主要有:直接產(chǎn)品贏利率分析(DPP,Direct Product Profitability、作業(yè)成本分析(物流作業(yè)成本法,Activity2Based Costing、所有權(quán)成本分析(TCO,Total Cost of Ownership及目標成本管理(Target Costing。但上述分析方法都有不同程度的缺陷和問題。直接產(chǎn)品贏利率法扣除的成本主要是直接物流成本,而像監(jiān)督、管理、滯留、逾期、采購和庫存持

12、有成本這類與規(guī)模無關的成本卻沒有很好地加以考慮,此外,它還需要建立相對完善的物質(zhì)活動的數(shù)據(jù)庫3。單純的作業(yè)成本法也沒有為企業(yè)的供應鏈物流管理提供令人滿意的解決方案。原因在于:作業(yè)成本法更加集中于供應鏈參與者如何影響企業(yè)的成本和贏利率,并沒有全面地反映個體企業(yè)的行為對整體供應鏈成本或者最終用戶所看到的市場成本的影響程度4。所有權(quán)成本盡管提供了供應鏈中某個企業(yè)物流成本的精確信息,但卻沒能提供整個供應鏈成本信息,換句話說,由于它只是考察了圍繞單個企業(yè)所發(fā)生的所有物流成本,所以,很難全面地反映企業(yè)間物流成本的悖反關系。例如,一個企業(yè)實施某項物流作業(yè)活動(如運輸、包裝、倉儲或庫存管理等也許要比其他企業(yè)更

13、為有效5。此外,所有權(quán)成本也沒有能夠展現(xiàn)購買方的行為是如何影響供應方成本的。目標成本法也有一些缺陷。首先,它無法直接用來支持業(yè)務流程的分析和再造,幫助企業(yè)明確業(yè)務流程中管理的不足之處或需要改善的地方;其次,其成本的分攤和衡量雖然是從市場和實際需求的角度倒推出來的,但仍然無法明確地指導企業(yè)如何進行成本計算和分攤;最后,它無法明確地揭示供應鏈管理過程中的主要和關鍵活動,以及相應的具體改進方法?；谝陨细鞣N供應鏈物流成本測度方法的不足,人們已越來越認同供應鏈成本法(或供應鏈成本測度,Supply Chain Costing System在物流戰(zhàn)略成本管理中的作用,并將其看做是真正全面了解或直接追溯各

14、個產(chǎn)品、顧客和流程成本的有力工具,雖然不能認為供應鏈成本核算方法完全取代了傳統(tǒng)的財務方法,但是它卻成為優(yōu)化物流活動、加強物流成本管理的有效途徑6。根據(jù)Lambert等人對物流成本核算的研究,物流成本考核的是產(chǎn)品和服務從最初的起點流動到最終消費地的全過程活動成本,諸如顧客服務、需求預測、庫存管理、物資處理、包裝、服務支持、場地選擇、采購、逆向物流、運輸、倉儲等活動都是供應鏈管理的組成部分7,但是為了全面地評價供應鏈整體物流成本,則需要全面考慮這些活動及其子活動。一旦這些物流作業(yè)活動的基本模式得到確立,就能夠明確這些活動與主要物流成本之間的關系。Lambert等人認為,主要的物流成本可以劃分為如下

15、幾類:庫存持有成本(Inventory Carrying Costs、采購成本(Procurement Costs、訂單處理成本(Order Processing Costs、運輸成本(T ransportation Costs和倉儲成本(Ware2 housing Costs。這些成本都是受物流作業(yè)流程影響的。例如,庫存管理、包裝和逆向物流活動影響了庫存持有成本,而儲存和倉儲位置的選擇則成為倉儲成本的主要驅(qū)動因素8。所有這些大的成本類別又包含了一些可變的和固定的成本要素,它們都與特定的物流活動相關,并且可以通過供應鏈物流成本模型來加以衡量和識別。企業(yè)對供應鏈成本測度方法的運用可以劃分為七個階

16、段9:(1選擇實施團隊。研究認為,要成功地在物流和供應鏈管理中實施成本管理,首要的是選擇適合的實施團隊成員。在開展物流成本管理時,立足于供應鏈管理的思想,為了全面、完整地反映物流成本,需要讓所有的供應鏈成員有效地參與到物流成本的管理過程中。為此,所有了解和實施資源消耗活動的各業(yè)務成員都需要參與到物流成本團隊中,以收集、分析活動成本信息。與此同時,企業(yè)的各層次領導在項目實施的整個階段都需要參與并推動物流成本的核算。一旦實施團隊得到確立,就可以進入供應鏈職能分析階段。(2供應鏈職能分析。這一階段的主要任務是洞察物流職能,識別和區(qū)分物流職能中主要的流程。正如一些學者所指出的那樣,很多流程活動是受物流

17、職能影響,并與其交互作用的,諸如顧客服務、地點選擇、需求預測等。這一階段主要是確立大的、包含流程的物流職能,如庫存管611理、物資處理、倉儲、訂單處理和運輸?shù)?。當?不同的企業(yè)由于其業(yè)務性質(zhì)不同,主要的物流職能也不盡相同。當確立了流程活動后,需要繪制流程圖,以更好地反映物流職能中的流程。(3將流程分解為活動。一旦物流職能中的流程得到確立,下一步就是將各流程分解為特定的、資源消耗的活動。例如,物流中心內(nèi)訂單處理流程可以分解為如下活動:文類準備、收集或確立訂單、領取現(xiàn)存的托盤、計算和核查訂單、裝貨、分派貨車等。將各物流流程細化為清晰的活動對于全面核算流程和物流活動成本是非常有益的,如果流程類別劃分

18、過于籠統(tǒng),就容易造成一些消耗主要資源的活動難以識別。例如,前述的訂單處理流程中,計算和核查訂單可能會消耗大量的勞動力資源,所以,如果流程不能分解為具體的活動,就很難掌握這種物流成本。在大多數(shù)情況下,各主要的物流流程分解程度需要達到分解的活動能與特定的成本相關聯(lián)。例如,接受活動可以進一步按照接受的品項或批次再進行劃分,當細分的活動無法再提供重要的成本信息或消耗主要的資源時,就不需要分解細分了。(4識別活動實施時消耗的資源。物流成本核算體系的目標是發(fā)現(xiàn)與活動相關的成本,然而為了真正衡量物流活動成本,就必須明了各活動所消耗的資源。根據(jù)各商業(yè)團體內(nèi)部活動實施的不同,所消耗的資源類型是不一樣的,在一個企

19、業(yè)可能消耗人工的活動,在另外一個企業(yè)可能是完全自動化的,從而消耗了資金設備。但是,大多數(shù)企業(yè)所消耗的資源基本上可以劃分為如下幾類:人工、物質(zhì)、設備、設施、資產(chǎn)和資金10。以貨車配送為例,人工表現(xiàn)為貨車司機的補償;設備表現(xiàn)為貨車,假定為公司所擁有;資金變現(xiàn)為汽油費或其他費用等,所有這些資源的消耗情況都有賴于該活動是如何實施的。從核算的原則講,無論資源消耗多少,都需要計入活動成本。(5確定活動成本。當物流活動的資源確定后,就可以確定活動成本,傳統(tǒng)的總分類賬戶出于各種財務報告的目的,匯集了許多這樣的資源消耗成本數(shù)據(jù)。但是為了能為供應鏈物流成本體系所運用,需要將這些賬戶按照活動和資源之間的關系分解成各

20、種需要的成本數(shù)據(jù)11。分類賬戶中的成本數(shù)據(jù)可以按照特定的活動來分配。例如,在將勞動力成本劃分到活動時,每個員工的時間分配和支付劃分必須加以明確,以能追溯到相關的作業(yè)活動。有些活動成本可以直接從分類賬戶中得到,而有些則需要通過訪談或直接調(diào)查來取得。例如,當員工的所有勞動都花費在某一特定活動時,這種活動成本往往容易從分類賬戶中得到。但是如果員工只將其中一部分時間用于某項活動,而將其余時間用在其他活動時,就很難直接獲取相關成本數(shù)據(jù),這時就需要通過現(xiàn)場調(diào)查來取得相關信息和關聯(lián)成本數(shù)據(jù)。為了確立資源消耗和活動績效之間的因果關系,我們運用了成本驅(qū)動因素的概念,成本驅(qū)動因素是產(chǎn)生或影響活動成本的要素。例如,

21、工廠或物流中心的布置和面積就是物質(zhì)運動成本的驅(qū)動因素之一。在物流成本測度中,每個成本至少有一個驅(qū)動因素,有些成本可能有很多驅(qū)動因素,但是所運用的只是最有用的驅(qū)動因素。主要驅(qū)動因素的識別可以通過詢問作業(yè)人員什么因素增加或減少他們的作業(yè)時間或效率來確立。成本驅(qū)動因素應該與實施某項活動的努力程度有直接的關系。例如,在訂單揀選環(huán)境下,每份訂單揀選的箱數(shù)可能要比訂單數(shù)更能夠反映成本的驅(qū)動性,因為當訂單涉及多種商品的揀選時,往往耗費的時間和成本更多、更大。(6追溯成本對象。成本驅(qū)動因素常常表現(xiàn)為每單位成本。例如,在前面訂單揀選的例子中,成本驅(qū)動因素可表示為每箱處理的金額,該數(shù)字是將所有用于活動的資源成本除

22、以處理的箱數(shù)得來,然后乘以所有的成本驅(qū)動因素,最終得到某個成本對象的全部活動成本,并且各訂單揀選活動按照處理的箱數(shù)相應分配成本12。一旦確立了成本對象每個活動的成本,企業(yè)就能很好地理解各成本對象的利潤挖掘的潛力,成本對象可以按照管理決策的需要來確立,它可能按不同顧客、細分市場、產(chǎn)品、領域或渠道等進行劃分13。(7從整體成本的角度分析最終成本信息。物流成本分析的最后階段就是利用其所反饋的信息做進一步的分析。雖然上述體系提供了特定物流活動的關鍵成本數(shù)據(jù),但管理者不應該只關注特定的物流活動本身,而是應該從供應鏈的角度分析整體成本,從而最終實現(xiàn)整體成本的削減,而不是某個物流活動成本的削減。只關注某一方

23、面的物流成本削減可能會造成其他方面物流成本的上升。例如,新倉儲技術(shù)運用所產(chǎn)生的成本節(jié)約可能會被相應增加的運輸成本或庫存持有成本所抵消。一些研究者提出管理者應該全面審視各種可行的方案,以綜合分析相應的成本。通過以上供應鏈物流成本管理的框架和體系可以看出,增強供應鏈物流成本的透明度對于加強供應鏈管理具有非常重要的意義,清晰地了解成本和利潤貢獻度,可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略性地決策供應鏈的構(gòu)成和結(jié)構(gòu)。將供應鏈物流活動成本與非財務測度結(jié)合起來,完全改變了公司以711往對承運商、賣方以及渠道商績效評估的方法體系,因為它考慮到了所有相關的系統(tǒng)費用成本以及供應鏈應變能力的因素。同時,通過衡量和測度供應鏈參與企業(yè)間的成

24、本費用,將為供應鏈再造提供堅實的基礎。三、供應鏈物流成本管理的實現(xiàn)步驟和體系通過以上分析可以看出,供應鏈成本測度是一種有效的物流成本計量和管理決策的工具,它為企業(yè)合理優(yōu)化物流流程和管理提供了一種有益的參考框架。但是應當看到,由于企業(yè)管理水準的參差不齊以及供應鏈現(xiàn)狀的不同情況,供應鏈成本測度不可能一蹴而就,它是隨企業(yè)管理水平不斷提高,以及企業(yè)對系統(tǒng)成本管理意識逐漸加強而逐步實現(xiàn)的。從目前企業(yè)實施供應鏈成本管理的實踐看,供應鏈成本管理的最終實現(xiàn)需要經(jīng)過六個發(fā)展階段:(1職能成本最小化階段(Functional Cost Minimiza2 tion。職能成本最小化指的是使控制和管理職能成本最小化。

25、在這個階段,管理人員的職責在于管理好他們的本職工作。例如,采購人員在比質(zhì)比價的基礎上能夠以最優(yōu)的價格購買所需要的物品;運輸管理人員合理確立運輸成本;倉儲管理人員將庫存水準控制在最低程度;生產(chǎn)管理人員要實現(xiàn)最小單位成本;包裝管理人員能夠做到以最便宜的包裝達到物流運作的要求。目前,大多數(shù)企業(yè)都能按照職能成本最小化的原則進行管理,以持續(xù)改善各職能活動的業(yè)績,管理和控制相應的物流成本。但是,職能成本管理只是一種企業(yè)內(nèi)局部的成本管理,它無法對其他職能環(huán)節(jié)實施有效的協(xié)調(diào)和管理,所以,職能成本管理是供應鏈物流成本管理的初始階段。(2最優(yōu)分銷成本階段(Lowest Delivered Cost。隨著企業(yè)意識到

26、職能成本最小化不能實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu),就需要審核發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的運輸活動,以考核在獲取或配送價格的基礎上采購、資產(chǎn)管理以及運輸之間的悖反關系。具體講,此時企業(yè)需要考慮不同的運輸形式以及不同的供應區(qū)域是如何影響最終的采購價格的,不同的運輸模式如何對邊際成本以及包裝要求和成本產(chǎn)生作用,供應商倉儲網(wǎng)絡(工廠供貨還是遠距離供貨對分銷價格變化的作用又是怎樣。同樣的分析也可以運用在企業(yè)之間或者是企業(yè)與顧客之間的物流活動分析上,如今有很多企業(yè)非常關注供應商對企業(yè),以及企業(yè)對顧客之間的商流和物流管理,但卻忽視了追溯和分析這種作業(yè)界面的轉(zhuǎn)移成本。在這個階段,企業(yè)形成了跨職能團隊,以改善企業(yè)的獲取或分銷成本,滿足顧

27、客多樣化的需求。(3所有權(quán)成本管理階段(Total Costs of Owner2 ship。在上一個階段中,雖然企業(yè)職能間的成本管理得到了關注,但是仍然有一些因素在物流成本管理中沒有充分地加以考慮,即為了支持企業(yè)的物流決策(在特點時間多少商品流入、通過或流出,需要多大的庫存持有成本或相關的投資。企業(yè)在實施物流管理時,需要將供應物流、生產(chǎn)物流和分銷物流有效地整合在一起,達到既定的物流管理目標,同時實現(xiàn)最合理的所有權(quán)成本。成本管理階段強調(diào)的是以顧客需求為主,企業(yè)內(nèi)部各種活動之間的效益悖反管理。例如,隨著J IT供應、生產(chǎn)和分銷要求的提出,企業(yè)就需要全盤考慮各階段的庫存水準和相應的管理費用等。正是

28、因為如此,在物流成本管理中,開始出現(xiàn)了運用平衡記分卡的形式來計量和管理成本,而不是簡單的表面成本分析和管理。(4企業(yè)銷售增值成本管理階段(Enterprise Value2 added Costs of Sales。企業(yè)銷售增值成本管理被認為是企業(yè)實施所有權(quán)成本管理后進一步加強物流成本管理的階段,那么,什么是與供應鏈相關的增值成本呢?所謂增值成本,指的是除了獲取商品所發(fā)生的所有成本外,增加顧客價值而發(fā)生的成本也構(gòu)成了其成本內(nèi)容。目前,越來越多的企業(yè)開始關注與營銷和銷售、工程和技術(shù)支持、場地服務支持、信息技術(shù)和管理等增值服務活動相關的成本,從而能有效地開展這些增值服務活動。為此,此階段需要企業(yè)建

29、立能有效分析產(chǎn)品和客戶贏利率的經(jīng)濟模型,幫助企業(yè)透徹地了解總體贏利構(gòu)成,這樣企業(yè)就能合理地掌握采購供應鏈成本、增值成本、稅前或稅后邊際利潤及融資成本等,企業(yè)高層管理人員開始從戰(zhàn)略上理解增值服務的概念,并且采用系統(tǒng)化的手段協(xié)調(diào)跨功能團隊的活動。(5企業(yè)間增值成本管理與相鄰合作伙伴協(xié)調(diào)階段(Interenterprise Value2added Cost with Immediately Adja2 cent Trading Partners。在以上的階段中,企業(yè)物流成本盡管開始得到全面的考慮和管理,但它仍然傾向于個體企業(yè)的物流系統(tǒng)成本管理,而企業(yè)間的成本悖反沒有得到完整的分析和關注。第五階段強調(diào)

30、的是媒介供應商、客戶和中間商的成本分析,其分析的重點在于多個企業(yè)組織,包括企業(yè)的客戶、供應商和其他中間中介組織,像經(jīng)銷商、代理商、物流服務提供商和信息技術(shù)提供商等。在該階段,交易成本分析納入物流系統(tǒng)分析過程中,根據(jù)這類成本分析以決定由供應鏈關系中哪個組織來實施某項職能活動最為合適,從而開始了多企業(yè)的工作流程設計和價值工程811管理 .諸如 ,在供應鏈管理過程中 , 由誰來實施需求預測 和規(guī)劃 , 庫存管理和補貨 , , , , 運輸 倉儲 裝配 貨物追蹤 , 技 術(shù)支持 , 產(chǎn)品失效分析以及營銷和銷售活動等 , 并且決定 應該如何實施 .通過這樣的成本管理 ,冗余的活動和環(huán)節(jié) 得到了有效精簡

31、,企業(yè)之間通過有效的合作和整合真正實 現(xiàn)了總體成本最優(yōu) ,這種管理要求企業(yè)間在分享成本和效 益的基礎上協(xié)同決策 . ( 6 最終用戶供應鏈成本最優(yōu)階段 ( Lowest End2user Delivered Supply Chain Co st .第六階段是第五階段成本 管理的一種擴展 ,它把成本管理和流程的優(yōu)化分析延伸到 整個供應鏈 .在該階段 ,成本分析管理的焦點是最終的用 戶 ,即從最終用戶的角度看 , 如何實現(xiàn)最優(yōu)的供應鏈成本 和管理 .為了做到這一點 ,不僅要對供應鏈物流作業(yè)流程 進行全面的分析和優(yōu)化 , 更要在供應鏈成員之間合理 , 有 效地分配資產(chǎn)和利益 ,并且將這種管理活動延伸

32、到所有的 網(wǎng)絡 .所以 ,其成本管理和流程優(yōu)化的對象不僅包括與企 業(yè)相關的上游供應商 , 更要擴展到供應商的供應商 , 甚至 更深層次的供應商 .對于下游企業(yè) ,它們不僅要管理好分 銷商的物流成本 ,而且需要延伸到最終用戶的物流流程優(yōu) 化和成本管理 ,這樣 ,供應鏈系統(tǒng)成本管理才能得到實現(xiàn) . 以上我們是從供應鏈物流成本管理實現(xiàn)的步驟來講 的 ,但是應當看到 ,伴隨著這種階段性的發(fā)展 ,一個企業(yè)要 實施合理的供應鏈成本管理 ,其實踐的框架和體系 , 不僅 僅是停留在狹義的成本計算和分析上 ,而是要在企業(yè)上下 共同強化成本管理意識的基礎上 ,從組織上全面地 , 流程 化地推動供應鏈體系的分析和管

33、理 ,并且將這種成本分析 表2 面向顧客的供應管理 文化 與 組 織層次 nent J 1 Fo rt une ,Ap ril 19621 102 ,265 - 2701 和管理推進到整個供應鏈過程 .具體講 ,基于供應鏈成本 管理的實踐框架和體系 , 反映在兩個方面 : 一是供應鏈成 本管理的領域 ; 二是供應鏈成本管理的具體工具和層次 . 前者反映了供應鏈成本計量和分析的出發(fā)點 ,以及成本管 理發(fā)生或延伸的范圍 ,它反映了企業(yè)是站在什么高度上來 分析管理供應鏈成本的 .后者則是從供應鏈成本的管理 層次和要素來講的 ,即要有效實現(xiàn)供應鏈物流成本管理 , 需要企業(yè)關注和控制哪些方面的要素 .

34、就戰(zhàn)略性供應鏈成本管理的領域看 ,供應鏈成本管理 不僅發(fā)生在單個企業(yè)的內(nèi)部 ,而是能有效地延伸到企業(yè)外 部 ,這包括面向供應商的成本管理 , 面向顧客的供應鏈成 本管理以及企業(yè)內(nèi)部的供應鏈成本管理 ,只有真正在這三 個方面實現(xiàn)了有效的成本核算和分析 ,才能保證整個采購 供應的有效運作和最優(yōu)績效 .此外 ,從供應鏈成本管理的 層次講 ,主要有文化和組織層次 , 成本測度與核算層次以 及信息與溝通層次 .文化和組織層次是實施供應鏈成本 管理的結(jié)構(gòu)基礎 ,沒有這種結(jié)構(gòu)保障 , 供應鏈成本管理就 難以實現(xiàn) ; 成本測度和核算層次是體現(xiàn)戰(zhàn)略供應管理的具 體工具和方法 ; 而信息與溝通層次是供應管理的基本

35、要 素 ,它支撐了有限的供應商管理 , 為具體供應鏈成本的分 析和供應體系的優(yōu)化提供了信息上的保障 . 根據(jù)上述兩個方面的分析 ,我們在表 2 中對戰(zhàn)略性的 供應鏈成本管理體系做了歸納總結(jié) ,即供應鏈成本管理不 僅需要企業(yè)內(nèi)部建立和推動整合的成本分析和管理 ,而且 能面向客戶和供應商進行成本優(yōu)化 ,并將這些要素整合到 所有的供應鏈管理流程中 . 面向供應商的供應管理 3 將資源傾斜到關鍵供應商 ,支持 其持續(xù)改善 3 關鍵供應商的早期介入 和成本管理體系 3 與供應商進行有效溝通 3 幫助供應商實施成本管理 3 基于供應商細分 ,建立關系體系 戰(zhàn)略性供應鏈成本管理體系 企業(yè)內(nèi)部供應管理 1 P

36、eter F1 Drucker1 The Eco nomys Dark Co nti2 測度 與 核 3 了解顧客需求 算層次 通層次 信息 與 溝 3 認識到通過組織與 3 良好的信息系統(tǒng) 3 與客戶緊密合作來 3 高層管理的支持 需求 3 了解市場發(fā)展趨勢 設計 供 應 鏈 , 包 括 3 跨功能團隊的形成 供應 體 系 , 本 和 3 良好的供應成本管理和分析 成 3 供應鏈成本的透明性和報告 顧客溝通的重要性 3 將供應管理與對客戶需求的了解整合起來 3 將成本管理整合到所有供應鏈管理流程中 產(chǎn)品別等標準的成本貢獻分析 3 結(jié)構(gòu)性的供應鏈成本對象分析 ( 供應商別 , 3 對關鍵供應商

37、進行績效獎勵 參考文獻 Cooper1 Supply Chain Management M 1 The Mc Graw2 2 Donald J1 Bowersox , David J1 Clo ss , M1 Bixby 119 Journal of Business Logistics ,Vol1 15 ,1994 , ( 2 :11 - 12 ; Journal of Logistics Management ,Vol1 7 ,1996 , (1 :1 - 12. cal Dist ributio n 21 ,1993 :38 - 431 Valuation and Co st Analy

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