亞洲眼鏡有限公司組織及人力資源項(xiàng)目建議書

1、組織及人力資源項(xiàng)目建議書組織及人力資源項(xiàng)目建議書中國中國 深圳深圳深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司Shenzhen SigetShenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd. Management Consulting CO., Ltd.此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。深圳亞洲眼鏡深圳亞洲眼鏡有限公司有限公司機(jī)密2說明說明 本項(xiàng)目建議書包含思捷達(dá)顧問對亞洲眼鏡的一些初步判斷，可能會引入一些推測和判斷。因此，本報(bào)告不代表思捷達(dá)公司對亞洲眼鏡的結(jié)論性診斷。項(xiàng)目啟動之后

2、，思捷達(dá)公司將會進(jìn)行深入的內(nèi)外部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。 思捷達(dá)公司期待能與亞洲眼鏡就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書 本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫： 深圳亞洲眼鏡有限公司：亞洲眼鏡、委托方 思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司：思捷達(dá)、思捷達(dá)顧問、受托方3一一項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目背景和需求分析二二項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)三三解決方案解決方案 四四項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃五五項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織六六項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算七七思捷達(dá)簡介思捷達(dá)簡介目錄目錄4亞洲眼鏡背景亞洲眼鏡背景 亞洲眼鏡是一家專業(yè)從事眼鏡行業(yè)的公司,隸屬于深圳華清達(dá)實(shí)業(yè)有限公司。是目前中國較大規(guī)模的眼鏡店

3、，深圳地區(qū)最大的眼鏡專業(yè)店之一，同時(shí)是中國新技術(shù)時(shí)代的領(lǐng)跑者。 亞洲眼鏡創(chuàng)辦于1987年3月，一貫堅(jiān)持“專業(yè)服務(wù)、精益求精、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客至上”的質(zhì)量方針，求實(shí)發(fā)展，不斷進(jìn)取，現(xiàn)已擁有二十幾家頗具規(guī)模 的眼鏡店，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布全市，是國內(nèi)同行具有大型連鎖店的少數(shù)企業(yè)之一。并已通過了ISO9001國際認(rèn)證，深圳市政府技術(shù)監(jiān)督局、眼鏡市聯(lián)合小組評定為 二類合格店（目前最高級別），廣東省視光學(xué)會視力保健專業(yè)委員會專家指導(dǎo)中心，榮獲深圳十佳企業(yè)、羅湖區(qū)誠信經(jīng)營企業(yè)等榮譽(yù)。 資料來源：亞洲眼鏡網(wǎng)站(Http:/ 為了解決亞洲眼鏡在組織管理方面面對的問題，我們建議亞洲眼鏡實(shí)施基于戰(zhàn)略和文化的組基于戰(zhàn)略和文化

4、的組織與人力資源管理體系織與人力資源管理體系，并重點(diǎn)達(dá)成以下目的：構(gòu)建動力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)構(gòu)建動力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績效管理流程Core Core ValuesValues職位能力績效組織與人力資源管理體系建立的目的組織與人力資源管理體系

5、建立的目的71. 調(diào)研診斷2. 戰(zhàn)略識別3. 組織與職位梳理4. 績效管理體系5. 薪酬激勵體系6. 推行方案與實(shí)施輔導(dǎo)組織與人力資源管理的目的構(gòu)建動力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績效管理流程Core Core ValuesValues職位能力績效項(xiàng)目需求范圍界定項(xiàng)目需求范圍界定根據(jù)多

6、年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及對廣大客戶的了解，思捷達(dá)公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢項(xiàng)目的范圍建議如下：8一一項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目背景和需求分析二二項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)三三解決方案解決方案 四四項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃五五項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織六六項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡介七：思捷達(dá)簡介目錄目錄9項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)0 1 2 3 4 5 7 月q 里程碑（里程碑（Milestone）調(diào)研報(bào)告項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié)M1M2M3戰(zhàn)略識別項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目方案調(diào)整q 項(xiàng)目總體目標(biāo)項(xiàng)目總體目標(biāo) 根據(jù)亞洲眼鏡的需要，本項(xiàng)目分為調(diào)研、設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)三

7、大階段，計(jì)劃用3-4個月的時(shí)間，完成項(xiàng)目調(diào)研、戰(zhàn)略與文化梳理、組織及職位梳理、績效和薪酬管理體系的設(shè)計(jì)工作。思捷達(dá)將集中投入人力，通過高質(zhì)量的項(xiàng)目工作，確保為亞洲眼鏡設(shè)計(jì)出一套既具備科學(xué)系統(tǒng)性，又具備可操作性且符合亞洲眼鏡特點(diǎn)的組織及人力資源管理體系，通過組織成長推動亞洲眼鏡業(yè)務(wù)成長。 績效管理體系薪酬管理體系M4M5M6組織及職位梳理10一一項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目背景和需求分析二二項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)三三解決方案解決方案 四四項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃五五項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織六六項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡介七：思捷達(dá)簡介目錄目錄11人力資源人力資源流程流程/ /制度制度結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)流程流程/ /制度

8、：制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則人力資源：人力資源：員工及其動機(jī)、態(tài)度、知識、技能等理念理念理念：理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則 根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想管理五要素整合思想策略策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想12通過組織成長推動

9、企業(yè)業(yè)務(wù)成長通過組織成長推動企業(yè)業(yè)務(wù)成長組織組織成長成長業(yè)務(wù)成長目標(biāo)：業(yè)務(wù)成長目標(biāo)： 市場：銷售額市場：銷售額 財(cái)務(wù)：利潤財(cái)務(wù)：利潤 新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù) 產(chǎn)品與技術(shù)產(chǎn)品與技術(shù) 。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格、冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：流程：計(jì)劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、 資源配置、獎勵員工：員工：價(jià)值觀、技能、知識、動力、 承諾組織能力組織能力思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想13基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔

10、培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵員工關(guān)系選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織組織能力能力組織能力組織能力組織能力組織能力。KRA（Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想14人力資源管理的產(chǎn)出人力資源管理的產(chǎn)出v 員工全身心投入v 員工能力發(fā)展v 員工對公司目標(biāo)一致性v 成本/收益使命、愿景、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效考核留報(bào)酬激勵員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)價(jià)值值鏈鏈人力資源管理大廈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源

11、管理大廈人力資源管理大廈 在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理 念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想15 價(jià)值理論價(jià)值理論 人力資源管理，尤其是績效管理和報(bào)酬激勵系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵（動力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配 動力機(jī)制動力機(jī)制公司的使命與愿景？公司的核心價(jià)值觀？公司的發(fā)

12、展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值（VCW）？部門/角色/崗位的職責(zé)？崗位如何評估？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評價(jià)績效？如何評價(jià)行為/態(tài)度？如何評價(jià)能力/任職資格？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原則是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報(bào)酬如何與評價(jià)結(jié)果掛鉤？價(jià)值鏈價(jià)值鏈注：KCI：Key Competence Indicator 關(guān)鍵能力指標(biāo)思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想16項(xiàng)目咨詢內(nèi)容及步驟項(xiàng)目咨詢內(nèi)容及步驟整個整個咨詢咨詢過程包括診斷、設(shè)計(jì)及實(shí)施階段過程包括診斷、設(shè)計(jì)及實(shí)施階段

13、，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會，會上，以及貫穿整個工作過程的一系列有客戶參與的研討會，會上將介紹思捷達(dá)顧問的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議將介紹思捷達(dá)顧問的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議 ，并與客戶進(jìn)行充分溝通確認(rèn)。，并與客戶進(jìn)行充分溝通確認(rèn)。 診斷階段診斷階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段實(shí)施階段1.1.項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目啟動與調(diào)研診斷調(diào)研診斷6. 6. 項(xiàng)目輔導(dǎo)項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施實(shí)施步驟步驟1 1 項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動 建立項(xiàng)目小組 制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 準(zhǔn)備項(xiàng)目資料 召開啟動會議 訪談/資料研究步驟步驟4 4A KPIA KPI設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) KPI體系設(shè)計(jì)培訓(xùn) 各部門KPI設(shè)計(jì) 典型職位KPI設(shè)計(jì) 編制KPI

14、管理手冊步驟步驟4 4B B 績效管理制績效管理制度度/ /流程流程/ /表格設(shè)計(jì)表格設(shè)計(jì) 績效管理思路溝通 績效管理制度/流程/表格設(shè)計(jì) 輔導(dǎo)編制績效計(jì)劃步驟步驟6 6 項(xiàng)目輔導(dǎo)項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施實(shí)施 制定實(shí)施方案 輔導(dǎo)制定實(shí)施計(jì)劃 輔導(dǎo)實(shí)施、培訓(xùn) 問題解答 效果跟蹤評估2、戰(zhàn)略識別、戰(zhàn)略識別3、組織及職位梳、組織及職位梳理理4、績效管理、績效管理體系設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì)5、薪酬激勵、薪酬激勵體系設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì)步驟步驟2 2 戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討 戰(zhàn)略研討培訓(xùn) 公司使命、愿景、培訓(xùn)與分組研討 公司關(guān)鍵成功要素研討 研討成果整理與評審步驟步驟3 3A A組織及職位梳理組織及職位梳理 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)梳理

15、 職位體系設(shè)計(jì) 編制部門職責(zé)與權(quán)限步驟步驟3 3B B職位分析職位分析 職位分析培訓(xùn) 職位分析（編寫30個典型職位說明書） 編制職位管理手冊步驟步驟5 5A A 職位評估職位評估 職位評估培訓(xùn) 典型職位評估 非典型職位并靠步驟步驟5 5B B 薪酬管理制度薪酬管理制度/ /流程流程/ /表格設(shè)計(jì)表格設(shè)計(jì) 薪酬管理思路溝通 薪點(diǎn)表設(shè)計(jì) 薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì) 薪酬切換方案17步驟步驟 1 1 項(xiàng)目啟動與調(diào)研診斷項(xiàng)目啟動與調(diào)研診斷步驟步驟1 1 項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動 亞洲眼鏡確定項(xiàng)目指導(dǎo)委員會成員,對項(xiàng)目小組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)指定35名人員與思捷達(dá)顧問組成項(xiàng)目組,召開項(xiàng)目啟動會。主要任務(wù)：主要任務(wù)：

16、n 建立項(xiàng)目小組n 召開項(xiàng)目啟動會議n 制定項(xiàng)目管理制度n 召開項(xiàng)目小組會議n 制定項(xiàng)目總體計(jì)劃和具體實(shí)施計(jì)劃n 準(zhǔn)備文件清單n 收集相關(guān)資料n 訪談與問卷調(diào)查工作步驟工作步驟1 天10 天n項(xiàng)目小組成員名單n項(xiàng)目管理制度n項(xiàng)目總體計(jì)劃n項(xiàng)目周計(jì)劃n準(zhǔn)備文件清單n調(diào)研報(bào)告時(shí)間安排時(shí)間安排交付成果交付成果18思捷達(dá)將采用訪談、問卷調(diào)查、資料分析、高層座談、專題研思捷達(dá)將采用訪談、問卷調(diào)查、資料分析、高層座談、專題研討等形式，對公司組織管理現(xiàn)狀深入分析和判斷。討等形式，對公司組織管理現(xiàn)狀深入分析和判斷。項(xiàng)目啟動調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評審訪談訪談記錄信息收集資料研究問卷

17、調(diào)查問卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報(bào)告19步驟步驟 2 2 戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討n戰(zhàn)略研討會成果匯總報(bào)告（使命、愿景、公司關(guān)鍵成功要素）交付成果交付成果時(shí)間安排時(shí)間安排5天步驟步驟 2 2 戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會 研討亞洲眼鏡戰(zhàn)略方向和定位，明確公司未來35年發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、競爭策略，提煉公司使命、愿景，尋找公司成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和公司級KPI。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 戰(zhàn)略研討會培訓(xùn)引導(dǎo)n 使命、愿景研討n 公司關(guān)鍵成功要素研討n 匯總提煉n 戰(zhàn)略研討會成果匯報(bào)工作步驟工作步驟20戰(zhàn)略研討會內(nèi)容：戰(zhàn)略研討分為戰(zhàn)略研討會內(nèi)容：戰(zhàn)略研討分為4 4個步驟，在戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢分個步驟，

18、在戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并進(jìn)一步明確公司的使命愿景及策略措施析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并進(jìn)一步明確公司的使命愿景及策略措施機(jī)會機(jī)會 優(yōu)勢優(yōu)勢威脅威脅 劣勢劣勢外 部環(huán) 境分析內(nèi) 部環(huán) 境分析使命愿景目標(biāo)體系策略措施實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵影響因素變化和限制關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）資源和能力產(chǎn)品與市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢資源協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略識別戰(zhàn)略識別戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施使命與愿景、KRA&KPI21公司級關(guān)鍵成功要素提煉：通過戰(zhàn)略研討會，明確公司必須在哪些領(lǐng)公司級關(guān)鍵成功要素提煉：通過戰(zhàn)略研討會，明確公司必須在哪些領(lǐng)域積累核心能力，并識別出成功的關(guān)

19、鍵要素域積累核心能力，并識別出成功的關(guān)鍵要素舉例舉例通過確定關(guān)鍵成功要素并進(jìn)行層層分解開始績效體系設(shè)計(jì)工作通過確定關(guān)鍵成功要素并進(jìn)行層層分解開始績效體系設(shè)計(jì)工作渠道渠道/ /終端終端人員與文化人員與文化產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀供應(yīng)優(yōu)秀供應(yīng)利潤與成長利潤與成長公司公司愿景愿景風(fēng)格及特色導(dǎo)購能力導(dǎo)購能力單店銷售額單店銷售額門店數(shù)任職資格達(dá)標(biāo)率任職資格達(dá)標(biāo)率考核與激勵考核與激勵員工滿意度企業(yè)文化企業(yè)文化認(rèn)知度認(rèn)知度市場份額市場份額忠誠度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量盈利能力盈利能力投資回報(bào)率現(xiàn)金流終端形象終端形象新產(chǎn)品成功率新產(chǎn)品成功率制造成本制造成本銷售增長率銷售增長率品牌品牌技術(shù)平臺加盟商忠誠度訂單滿足率訂單滿足

20、率庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率 內(nèi)外部資源整合內(nèi)外部資源整合產(chǎn)品計(jì)劃完成率產(chǎn)品計(jì)劃完成率員工流失率員工流失率22步驟步驟 3A 3A 組織及職位梳理組織及職位梳理n組織及職位梳理培訓(xùn)n組織結(jié)構(gòu)圖n職位體系圖n一級部門職責(zé)與權(quán)限說明書交付成果交付成果時(shí)間安排時(shí)間安排15 天步驟步驟 3A 3A 組織及職位梳理組織及職位梳理 在明確亞洲眼鏡戰(zhàn)略方向和定位的基礎(chǔ)上，研討確定總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位體系設(shè)置，編制總部部門職責(zé)與權(quán)限。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)n 組織結(jié)構(gòu)梳理n 職位體系設(shè)置n 部門職責(zé)與權(quán)限模板設(shè)計(jì)n 編寫與研討部門職責(zé)與權(quán)限工作步驟工作步驟23組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的組織

21、設(shè)計(jì)與優(yōu)化的目的組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的目的明確管理模式：明確管理模式：隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品市場的快速擴(kuò)張，以前的管理方法與模式已不適合企業(yè)的發(fā)展，因此，必須明確模式，實(shí)現(xiàn)管理歸位。理清部門職責(zé)：理清部門職責(zé)：對各部門的職責(zé)進(jìn)行梳理，除目前已經(jīng)履行的職責(zé)外，還要承擔(dān)該做而沒有做的以及公司發(fā)展所要求做的，使其完善；同時(shí)，各部門職責(zé)進(jìn)行無縫對接，界面清晰，避免出現(xiàn)責(zé)任真空現(xiàn)象。合理劃分工作權(quán)限：合理劃分工作權(quán)限：劃分各管理層級以及各職位的工作權(quán)限及工作匯報(bào)關(guān)系，避免“多頭管理和無人管理”的現(xiàn)象，同進(jìn)使各職位人員獨(dú)立承擔(dān)工作責(zé)任。完善組織職能：完善組織職能：在明確管理模式的基礎(chǔ)上，對目前的組織進(jìn)行梳理與優(yōu)化；

22、完善與補(bǔ)充組織所缺損職能，管控到位。支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略24利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長和競爭力的增強(qiáng)保證新產(chǎn)品能夠獲得足夠的重視和資源為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和渠道使得各產(chǎn)品線對其資源有更好的控制和管理促進(jìn)職能發(fā)展，增強(qiáng)管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求建立清晰的損益結(jié)構(gòu)來衡量各個產(chǎn)品/服務(wù)的業(yè)績業(yè)務(wù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)擴(kuò)展客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向資源利用資源利用管理效率管理效率n 具體要求具體要求組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則25基于組織目標(biāo)的職位體系基于組織目標(biāo)的職位體系組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能職位設(shè)置職位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)

23、市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織組織及職及職位梳位梳理理職位職位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)職位職位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)以組以組織設(shè)織設(shè)計(jì)為計(jì)為前提前提和基和基礎(chǔ)礎(chǔ)組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)最終最終反映反映和落和落實(shí)到實(shí)到職位職位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)26明晰職責(zé)權(quán)限是組織設(shè)計(jì)的核心明晰職責(zé)權(quán)限是組織設(shè)計(jì)的核心 組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的核心在于明晰各部門的職責(zé)定位與業(yè)務(wù)權(quán)限以及各職位的匯報(bào)關(guān)系。明晰職責(zé)權(quán)限的好處明晰職責(zé)權(quán)限的好處1.明確部門職責(zé)、權(quán)限，將組織壓力層層分解；2.理清各部門的職位設(shè)置；3.為職位價(jià)值評估打下基礎(chǔ)；4.明確各職位的匯報(bào)關(guān)系；5.減少工作上的扯皮；6.增強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)；7.提高工作效率；8.8.董事長總經(jīng)理部門職

24、責(zé)/權(quán)限部門職責(zé)/權(quán)限研發(fā)管理財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)管理管理與業(yè)務(wù)流程營銷管理27人力資源部職能分析（部分）人力資源部職能分析（部分）現(xiàn)有職責(zé)現(xiàn)有職責(zé)分析分析建議職責(zé)建議職責(zé)人力資源配置管理人力資源配置管理1.負(fù)責(zé)對各崗位設(shè)置與人員配置的監(jiān)督管理，進(jìn)行職位分析.2.負(fù)責(zé)收集整理審核公司各部門年度月度人力需求計(jì)劃；3.負(fù)責(zé)建立管理各人才配給渠道；4.負(fù)責(zé)組織人力招聘考核挑選；5.負(fù)責(zé)對人力狀況每周月年進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析；1.人力資源工作被動，沒有深入業(yè)務(wù)，難于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展2.也沒有把“人”管理起來3.招聘職責(zé)沒有細(xì)化，可能遺漏重要工作人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目前組織架構(gòu)，職位設(shè)置，職

25、位描述，職位要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；（較高要求）（較高要求）2.負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃； 3.負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等；（較高要求）（較高要求） 4.負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策 ，人才選聘方法、制度和流程； 5.負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃（包括預(yù)算）的制定；招聘管理招聘管理1.根據(jù)人力需求計(jì)劃，制定發(fā)布外部招聘信息； 2.在外部招聘過程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及組織各個階段的筆試、面試，并對應(yīng)聘人員的背景情況進(jìn)行初步調(diào)研； 3.與合格者簽訂錄用合同，安排相關(guān)錄用工作； 4.在錄用人員（關(guān)鍵崗位）試用期內(nèi)，對錄用人員在原單位表現(xiàn)情況進(jìn)行背景調(diào)查； 5.組織使用部門

26、填寫并收集試用期表現(xiàn)評估表，與試用期表現(xiàn)不合格的人員解除勞動合同；配置管理配置管理1.根據(jù)員工歷史績效考核成績，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工審定是否達(dá)到晉升資格，并提交相關(guān)主管部門，作為進(jìn)一步討論的建議；（較高要求）（較高要求） 2.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)員工晉升討論，征求相關(guān)部門的意見，并負(fù)責(zé)相關(guān)事宜的協(xié)調(diào)工作，包括工資、合同修訂等；（較高（較高要求）要求）3.對表現(xiàn)不好的員工，評估是否達(dá)到解聘標(biāo)準(zhǔn)，并向所在部門主管提出相關(guān)建議；（較高要求）（較高要求）4.對已經(jīng)確定解聘的員工，根據(jù)實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)慕馄阜椒ǎf(xié)助實(shí)施，并做好離職人員的離職原因分析，并與離職人員簽訂承諾書；舉例舉例28人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1.

27、 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構(gòu),職位設(shè)置,職位描述,職位要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析； 2. 負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃； 3. 負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等； 4. 負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃(招聘,績效考評,薪酬福利等)，人才選聘方法、制度和流程； 5. 負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃（包括預(yù)算、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃）的制定； 績效管理績效管理1. 記錄組織及人員的績效目標(biāo)的設(shè)定； 2. 收集績效考核數(shù)據(jù)，并通報(bào)各個單位及個人最終的績效考核結(jié)果，把個人的績效考核結(jié)果記錄進(jìn)員工檔案之中，作為未來晉升及培訓(xùn)的依據(jù)； 3. 接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績效考核方

28、面的投訴；薪酬管理薪酬管理人力資源部職能（部分）人力資源部職能（部分）舉例舉例29n職位分析培訓(xùn)n職位說明書模板n典型職位職位說明書n職位管理手冊交付成果交付成果時(shí)間安排時(shí)間安排15 天步驟步驟 3B 3B 職位分析職位分析 依據(jù)職位設(shè)置進(jìn)行職位分析，收集職位相關(guān)信息，明確職位職責(zé)，規(guī)范職位管理。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 職位分析培訓(xùn)n 職位說明書初稿編寫n 職位分析輔導(dǎo)n 職位說明書修改（30個典型職位）n 職位清單列表n 編寫職位管理手冊工作步驟工作步驟步驟步驟 3B 3B 職位分析職位分析30業(yè)務(wù)發(fā)展定業(yè)務(wù)發(fā)展定位及目標(biāo)位及目標(biāo)產(chǎn)品線1業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司級

29、公司級KRA/KPIKRA/KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門部門KRAKRA及及KPIKPI部門部門組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程概要的業(yè)務(wù)流程職位職位KPIKPI使命愿景使命愿景職位職責(zé)從哪里來職位職責(zé)從哪里來? ?31崗位職責(zé)分析的有效工具：部門職責(zé)分配表（部分）崗位職責(zé)分析的有效工具：部門職責(zé)分配表（部分）部門名稱：人力資源部部門職責(zé)經(jīng)理人事主管人事文員薪酬績效專員職責(zé)模塊具體職責(zé)人力資源規(guī)劃1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目前公司各職位設(shè)置與描述，進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；對公司各職位設(shè)置與描述，進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析2、制定及

30、調(diào)整人員配置計(jì)劃；與各部門溝通協(xié)調(diào)，制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃3、制定及調(diào)整人力資源供給計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等，并根據(jù)需要建立骨干人才的后備計(jì)劃；4、制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃，人才選聘方法、制度及流程;審核人才選聘方法、制度、流程制定人才選聘方法、制度及流程;5、負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃的制定；組織召開人力資源規(guī)劃工作會議，或者根據(jù)各部門匯總的年度經(jīng)營計(jì)劃編制績效管理1、記錄組織及人員的績效目標(biāo)的設(shè)定；組織各部門績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立工作，確保KPI反映了工作重點(diǎn)，并對工作有牽引性組織對人員的績效目標(biāo)值進(jìn)行設(shè)定2、收集績效考核數(shù)據(jù)，通報(bào)最終

31、的績效考核結(jié)果，記錄在檔；建立績效考核的統(tǒng)計(jì)體系并確保有效運(yùn)行；并參與審核績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性收集績效考核數(shù)據(jù)，通報(bào)最終的績效考核結(jié)果，記錄在檔3、接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績效考核方面的投訴；接受并跟蹤處理主管人員的績效考核方面的投訴，并將此信息反饋其部門經(jīng)理及主管副總，確?？冃Э己说墓?。接受并跟蹤處理基層員工的績效考核方面的投訴，并將此信息反饋部門經(jīng)理及各部門主管舉例舉例32最后形成清晰的職位說明書最后形成清晰的職位說明書制制 定定 者者： XXX部部 門門：人力資源部 職位名稱職位名稱：人力資源部經(jīng)理審審 核核 者者：XXX所屬單元所屬單元：人力資源部 職位編號：職位編號：職位說明書職

32、位說明書舉例舉例職位目的（存在價(jià)值）職位目的（存在價(jià)值）：依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設(shè)企業(yè)人力資源管理平臺，并指導(dǎo)、監(jiān)控實(shí)施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績成長提供人力資源管理機(jī)制與能力的支持。任職任職資格資格學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷、知識和能力為學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷、知識和能力為：素質(zhì)要求素質(zhì)要求：人際理解能力很強(qiáng)；培養(yǎng)人才很強(qiáng)；溝通能力強(qiáng)；服務(wù)精神強(qiáng)主要責(zé)任與貢獻(xiàn)主要責(zé)任與貢獻(xiàn)序號序號責(zé)任與貢獻(xiàn)（職能任務(wù)或活動）責(zé)任與貢獻(xiàn)（職能任務(wù)或活動）工作模塊工作模塊職責(zé)描述職責(zé)描述1 1人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司目前各職位設(shè)置與描述，進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；根據(jù)公司工

33、作需要，與各部門溝通，制定及調(diào)整人員編制計(jì)劃，組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化各部門的職位體系，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等，并根據(jù)需要建立骨干人才的后備計(jì)劃；負(fù)責(zé)年度人力需求計(jì)劃的制定，確保其有效性；2 2績效管理績效管理組織各部門績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立工作，確保KPI反映了工作重點(diǎn)，并對工作有牽引性；建立績效考核的統(tǒng)計(jì)體系并確保有效運(yùn)行，并參與審核績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性；接受并跟蹤處理主管人員的績效考核方面的投訴，并將此信息反饋其部門經(jīng)理及主管副總，確保績效考核的公正性；.衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)達(dá)標(biāo)率關(guān)鍵員工流失率招聘需求滿足率關(guān)鍵職位后備人才儲備

34、率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工滿意度（監(jiān)測指標(biāo)）33步驟步驟 4A KPI4A KPI設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)步驟步驟 4A KPI4A KPI體系設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì) 根據(jù)公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA和公司級KPI，層層分解落實(shí)公司目標(biāo)到各部門、各職位，加強(qiáng)經(jīng)營過程控制和監(jiān)督，提升公司整體績效，增強(qiáng)核心競爭力。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)n 公司KRA和KPI確認(rèn)n 部門級KPI設(shè)計(jì)輔導(dǎo)n 部門KPI評審會n 指導(dǎo)編寫KPI管理表n 指導(dǎo)部門KPI分解到職位n 編制KPI管理手冊工作步驟工作步驟時(shí)間安排時(shí)間安排nKPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)n公司級、部門級KPI分解表n關(guān)鍵職位KPInKPI管理手冊交付成果交付成果15 天34KPIKP

35、I體系架構(gòu)：必須建立公司級體系架構(gòu)：必須建立公司級KPIKPI、部門級、部門級KPIKPI、職位級、職位級KPIKPI，并相，并相互支撐互支撐職位級職位級部門級部門級公司級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略/ /目標(biāo)目標(biāo)公司公司KRA/KPIKRA/KPI 部門職責(zé)部門職責(zé) 部門部門KRA/KPIKRA/KPI 職位職位KPIKPI 職位職責(zé)職位職責(zé)35公司級公司級KPIKPI分解到部門的方法：公司級分解到部門的方法：公司級KPIKPI分解表分解表公司公司KRAKRA公司公司KPIKPI研發(fā)研發(fā)部部工程工程部部技術(shù)技術(shù)與芯與芯類類市場市場部部渠道部渠道部（含各（含各事業(yè)部事業(yè)部）商務(wù)商務(wù)部部

36、南通南通工廠工廠財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)中心中心海外海外事業(yè)事業(yè)部部人力人力部部行政行政部部采購采購中心中心培訓(xùn)培訓(xùn)中心中心企業(yè)企業(yè)文化文化戰(zhàn)略戰(zhàn)略部部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計(jì)劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認(rèn)知度O#市場占有率OO渠道與終端單店銷售額#O#終端形象O#O#導(dǎo)購能力O#優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計(jì)劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化#O#O#OO#考核與激勵（績效管理推動）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達(dá)標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長銷售增長率#O#O盈利能力（利潤

37、）#OO#舉例舉例36KPIKPI指標(biāo)的有效運(yùn)用必須建立在指標(biāo)的清晰定義基礎(chǔ)上，并建立數(shù)據(jù)指標(biāo)的有效運(yùn)用必須建立在指標(biāo)的清晰定義基礎(chǔ)上，并建立數(shù)據(jù)收集、管理責(zé)任體系：收集、管理責(zé)任體系：KPIKPI管理表（部分）管理表（部分）人力資源部人力資源部KPIKPI管理表管理表KRAKRAKPIKPI指標(biāo)定義指標(biāo)定義計(jì)算公式計(jì)算公式收集部收集部門門數(shù)據(jù)審核數(shù)據(jù)審核部門部門收集收集周期周期考核考核周期周期考核對象考核對象備注備注人力資源規(guī)劃核心崗位內(nèi)部滿足率通過內(nèi)部培養(yǎng)的合格人才滿足內(nèi)部崗位空缺的比率核心崗位內(nèi)部滿足率內(nèi)部滿足核心崗位需求人數(shù)/核心崗位需求總?cè)藬?shù)100%人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理監(jiān)控

38、指標(biāo)人員結(jié)構(gòu)比例達(dá)成率非生產(chǎn)人員是指除了生產(chǎn)系統(tǒng)之外的所有職能部門人員人員結(jié)構(gòu)比例非生產(chǎn)人員人數(shù)/公司平均人數(shù)100人力資源部總經(jīng)理月度季度經(jīng)理監(jiān)控指標(biāo)績效管理績效計(jì)劃完成率績效計(jì)劃的實(shí)際完成狀況績效計(jì)劃完成率實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃項(xiàng)目數(shù)100人力資源部總經(jīng)理季度季度經(jīng)理、薪酬績效專員績效計(jì)劃根據(jù)季度經(jīng)營會確定面談覆蓋率公司所有部門的員工績效面談完成情況面談覆蓋率已面談人數(shù)/需面談人數(shù)100人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理、薪酬績效專員考核申訴及時(shí)解決率在績效管理制度規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、權(quán)責(zé)范圍內(nèi)給予解決考核申訴及時(shí)解決率已解決的考核申訴次數(shù)/考核申訴次數(shù)100人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理、薪酬績效專

39、員績效核算差錯次數(shù)以上級審核發(fā)現(xiàn)和投訴的關(guān)于績效核算的差錯次數(shù)績效核算差錯次數(shù)人力資源部人力資源部經(jīng)理月度季度薪酬績效專員招聘管理招聘需求滿足率招聘到位的試用期人員滿足用人需求的比率招聘需求滿足率到位人數(shù)/招聘需求人數(shù)100人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管離職人員訪談率離職人員的訪談比例離職人員訪談率已訪談離職人數(shù)/離職人數(shù)100人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管招聘成功率通過試用期的人員與試用人員比率招聘成功率通過試用期人數(shù)/試用人數(shù)100人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管舉例舉例37步驟步驟 4B 4B 績效管理制度績效管理制度/ /流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì) 進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，

40、設(shè)計(jì)績效提升管理制度/流程/表格，將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合成一個完整的管理體系。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 績效管理培訓(xùn)n 績效管理體系思路溝通n 編制績效管理制度/流程/表格n 編制績效管理操作指導(dǎo)手冊n 輔導(dǎo)編制績效計(jì)劃（合同）工作步驟工作步驟n績效管理培訓(xùn)n績效管理體系思路溝通n績效管理制度/流程/表格n績效管理操作指導(dǎo)手冊n一級部門績效計(jì)劃（合同）交付成果交付成果時(shí)間安排時(shí)間安排10天步驟步驟 4B 4B 績效管理制度績效管理制度/ /流程流程/ /表格設(shè)計(jì)表格設(shè)計(jì)38績效管理的四個階段績效管理的四個階段公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423 季度評估季度評估 年終評

41、估年終評估 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)制定部門、個人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效計(jì)劃指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize39基層員工的考核要簡潔、量化：公司的績效計(jì)劃及考核表基層員工的考核要簡潔、

42、量化：公司的績效計(jì)劃及考核表員工姓名: 李 評估人姓名: 王 職位: HKM 移動客戶服務(wù)中心總經(jīng)理 職位: HKM 移動公司副總經(jīng)理 工號:HKM047 上級經(jīng)理人姓名: 張 級別:15 級；公司二級經(jīng)理 職位: HKM 移動公司總經(jīng)理 單位: HKM 移動 簽署日期: 2004 年 12 月 1 日 部門: 客戶服務(wù)中心總經(jīng)理 關(guān)關(guān)鍵鍵職職責(zé)責(zé) ( (由由人人力力資資源源部部填填寫寫) ): : 制定本中心工作紀(jì)律，流程及業(yè)務(wù)規(guī)范，指導(dǎo)下屬執(zhí)行 受理解決下屬無法處理的客戶投訴問題 組織收集，整理，匯總客戶信息，向銷售及網(wǎng)絡(luò)部門反饋 對部門內(nèi)部進(jìn)行工作指導(dǎo)及員工績效考核 實(shí)實(shí)際際執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)

43、果果評評分分 第第一一部部分分：關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo) KPI （總總權(quán)權(quán)重重：A60 權(quán)權(quán)重重 單單位位 基基本本目目標(biāo)標(biāo)值值 挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標(biāo)標(biāo)值值 1 1 2 2 3 3 - 客戶滿意度 50 百分比 90 95 - 用戶月平均服務(wù)態(tài)度投訴數(shù)量 30 次數(shù) 5 次 1 次 - 新增用戶率 10 百分比 30 45 - 客戶離網(wǎng)率 10 百分比 5 1 - A.關(guān)鍵績效指標(biāo)完成評分 分 工工作作目目標(biāo)標(biāo)完完成成結(jié)結(jié)果果評評估估 自評 上級評估 第第二二部部分分：工工作作目目標(biāo)標(biāo) （總總權(quán)權(quán)重重：B40 權(quán)重 工工作作目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況 （由由評評估估人人根根據(jù)據(jù)實(shí)實(shí)際際完完成成情情況

44、況填填寫寫） 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 - 每月對下屬人員至少進(jìn)行一次工作指導(dǎo)，以提高客戶滿意度 50% - 每月組織收集， 整理匯總客戶信息， 為銷售及網(wǎng)絡(luò)部門提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量提供幫助 30% - 及時(shí)妥善安排處理所有客戶投訴，提高客戶滿意度 20% B.工作目標(biāo)完成效果評分 舉例舉例40中高層管理者的績效考核采用述職的方式，明確管理思路，找出管理短板，中高層管理者的績效考核采用述職的方式，明確管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是績效管理重點(diǎn)要解決的問題：部門負(fù)責(zé)人述職報(bào)告模版提高管理杠杠率，是績效管理重點(diǎn)要解決的問題：部門負(fù)責(zé)人述職報(bào)告模版1、KPI完成情況總結(jié)

45、完成情況總結(jié)2、工作計(jì)劃完成情況總結(jié)、工作計(jì)劃完成情況總結(jié)3、主要問題與成功經(jīng)驗(yàn)分析、主要問題與成功經(jīng)驗(yàn)分析4、下期策略分析、下期策略分析5、 KPI目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾6、下期工作計(jì)劃、下期工作計(jì)劃7、要求得到的支持與幫助、要求得到的支持與幫助舉例舉例41步驟步驟 5A 5A 職位評估職位評估步驟步驟 5A 5A 職位評估職位評估 進(jìn)行職位價(jià)值評估，用因素計(jì)點(diǎn)法評價(jià)職位對組織的貢獻(xiàn)大小。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 職位評估培訓(xùn)n 職位評估模型優(yōu)化n 進(jìn)行典型職位評估n 輔導(dǎo)非典型職位并靠n 編制職位矩陣表n 編制職位評估操作手冊工作步驟工作步驟n職位評估培訓(xùn)n職位矩陣表n職位評估操作手冊交付成果交付

46、成果時(shí)間安排時(shí)間安排10 天42思捷達(dá)職位評估方法：運(yùn)用國際通用的職位評估要素對公司內(nèi)的職思捷達(dá)職位評估方法：運(yùn)用國際通用的職位評估要素對公司內(nèi)的職位進(jìn)行價(jià)值評估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化位進(jìn)行價(jià)值評估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化 投入投入 產(chǎn)出產(chǎn)出過程過程知 識溝 通創(chuàng) 新影 響四因素四因素評估評估法法431 1. . 影響影響2. 2. 溝通溝通3. 3. 創(chuàng)新創(chuàng)新4. 4. 知識知識溝通層次溝通范圍和屬性創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識層級團(tuán)隊(duì)角色地域?qū)拸V度貢獻(xiàn)水平影響層級組織規(guī)模 思捷達(dá)職位評估方法思捷達(dá)職位評估方法四因素十四因素十個個維維度度進(jìn)行進(jìn)行評估評估44某公司

47、評估結(jié)果某公司評估結(jié)果舉例舉例45步驟步驟 5B 5B 薪酬管理制度薪酬管理制度/ /流程流程/ /表格設(shè)計(jì)表格設(shè)計(jì)步驟步驟 5B 5B 薪酬管理制度薪酬管理制度/ /流程流程/ /表格設(shè)計(jì)表格設(shè)計(jì) 分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)亞洲眼鏡的薪酬總體管理框架及水平。明確薪酬策略，確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定各類人員的固定與浮動比例、根據(jù)市場數(shù)據(jù)及職位評估的結(jié)果確定固定薪資的分配標(biāo)準(zhǔn)。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 薪酬管理培訓(xùn)n 薪酬設(shè)計(jì)思路溝通n 現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析n 薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)n 薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)n 編制薪酬切換方案工作步驟工作步驟n薪酬管理培訓(xùn)n薪酬數(shù)據(jù)分析n薪酬設(shè)計(jì)思路n薪點(diǎn)表n薪酬管理制度/流程/表格

48、n薪酬切換方案交付成果交付成果時(shí)間安排時(shí)間安排10天46薪酬激勵方案整體思路薪酬激勵方案整體思路一個前提一個前提與公司經(jīng)營狀況相適應(yīng)兩個公平兩個公平外部公平：薪酬水平在行業(yè)有競爭力內(nèi)部公平：盡可能消除員工不公平的感覺三項(xiàng)匹配三項(xiàng)匹配獎金總額與公司業(yè)績相匹配個人基本薪酬與崗位相對價(jià)值相匹配個人獎金與績效相匹配員工薪酬工作努力個人績效公司績效期望鏈價(jià)值鏈47方案一：保守方案方案一：保守方案方案二：理想方案方案二：理想方案方案三：折中方案方案三：折中方案n 保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。n 薪酬曲線如圖中黑線所示。n 參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。n 如圖中藍(lán)線所示。n 折中方案，選

49、擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。選擇適合企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)競爭環(huán)境的薪酬水平選擇適合企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)競爭環(huán)境的薪酬水平48依照職位評估結(jié)果定薪點(diǎn)依照職位評估結(jié)果定薪點(diǎn)40級 41級 42級 43級 44級 45級1等5806106557208109302等64067873380890810383等700746811896100611464等760814889984110412545等8208829671072120213626等88095010451160130014707等940101811231248139815788等1000108612011336149616869等1060

50、1154127914241594179410等11201222135715121692190211等11801290143516001790201012等12401358151316881888211813等130014261591177619862226中位置14等13601494166918642084233415等14201562174719522182244216等14801630182520402280255017等15401698190321282378265818等16001766198122162476276619等16601834205923042574287420等1720

51、1902213723922672298221等17801970221524802770309022等18402038229325682868319823等19002106237126562966330624等19602174244927443064341425等20202242252728323162352226等20802310260529203260363027等214023782683300833583738超超出出區(qū)區(qū)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)區(qū)區(qū)基基本本勝勝任任區(qū)區(qū)勝勝任任區(qū)區(qū)職位評估職位等級職職位位評估結(jié)果：評估結(jié)果：( (例例) )49通過競爭性分析，關(guān)注外部薪酬的市場狀況通過競爭性分析，關(guān)注外部

52、薪酬的市場狀況基準(zhǔn)職位薪酬設(shè)計(jì)參考標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)職位薪酬設(shè)計(jì)參考標(biāo)準(zhǔn)層級層級崗位崗位市場薪酬（年薪）市場薪酬（年薪）年薪現(xiàn)狀（不含年薪現(xiàn)狀（不含分紅）分紅）深圳市勞動保障局深圳市勞動保障局中華英才網(wǎng)（深圳地區(qū)）中華英才網(wǎng)（深圳地區(qū)）深圳地區(qū)行業(yè)薪酬深圳地區(qū)行業(yè)薪酬?duì)顩r（中位）狀況（中位）最高值最高值中位數(shù)中位數(shù)最低值最低值最高值最高值中位值中位值最低值最低值總經(jīng)理總經(jīng)理478,776 86,580 31,260 246,120 370,859 副總副總經(jīng)理322,956 80,100 26,520 919,168 147,085 51,108 205,080 294,081 總監(jiān)營銷總監(jiān)227,06

53、4 64,728 16,380 363,320 207,804 117,789 142,428 生產(chǎn)總監(jiān)235,128 67,608 25,728 453,867 201,382 98,283 242,028 經(jīng)理銷售部經(jīng)理154,164 62,736 28,644 186,592 89,375 38,011 98,904 183,644 制造部經(jīng)理199,127 104,104 72,122 人力資源部經(jīng)理323,436 70,956 25,236 200,462 95,974 62,330 品保部經(jīng)理227,360 112,156 62,143 主管主管146,538 58,155 26,

54、712 53,640 67,413工程師工藝工程師78,793 54,330 39,599 58,026領(lǐng)班、專員、員工會計(jì)74,976 24,120 10,764 65,057 32,876 18,822 23,520 44,051 績效專員61,932 21,000 14,784 57,293 34,714 22,364 跟單員71,209 36,065 22,127 59,178客服76,914 34,408 18,338 56,304 文員69,492 23,520 8,652 33,816 22,391 11,252 28,034 采購員47,856 26,400 10,260 61

55、,332 35,431 19,567 35,699 機(jī)修工28,092 18,987 11,538 33,059 統(tǒng)計(jì)員57,108 25,800 17,412 21,383 絲印工30,652 16,488 8,310 22,855 包裝工41,052 21,240 12,096 19,748 清潔工37,788 13,440 8,940 24,792 舉例舉例50全面薪酬全面薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬基本工資基本工資績效工資績效工資各種獎金各種獎金 中長期中長期 帶薪休假帶薪休假 健康檢查健康檢查 購房貸款購房貸款 租房補(bǔ)貼租房補(bǔ)貼 國內(nèi)外旅游國內(nèi)外旅游 附加商業(yè)保險(xiǎn)

56、附加商業(yè)保險(xiǎn) 汽車使用費(fèi)汽車使用費(fèi) 購車補(bǔ)貼購車補(bǔ)貼 購書補(bǔ)貼購書補(bǔ)貼 停車位停車位 就餐就餐 獨(dú)立辦公室獨(dú)立辦公室 秘書配置秘書配置 彈性工作彈性工作 配置電腦配置電腦 外訓(xùn)費(fèi)用外訓(xùn)費(fèi)用 決策參與決策參與 終身榮譽(yù)員工終身榮譽(yù)員工參加行業(yè)協(xié)會參加行業(yè)協(xié)會 管理晉升輪換管理晉升輪換 參加行業(yè)展會參加行業(yè)展會 薪酬薪酬福利福利職務(wù)權(quán)力職務(wù)權(quán)力發(fā)展機(jī)會發(fā)展機(jī)會物質(zhì)要素只是薪酬體系的一部分，必須更多的關(guān)注非物質(zhì)要素，搭建物質(zhì)要素只是薪酬體系的一部分，必須更多的關(guān)注非物質(zhì)要素，搭建干事業(yè)的平臺，形成全面的報(bào)酬體系干事業(yè)的平臺，形成全面的報(bào)酬體系51設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一設(shè)

57、計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一總部財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)部門部門薪酬薪酬/ /換屆換屆委員會委員會執(zhí)委會執(zhí)委會總部人力總部人力資源部門資源部門董事會董事會實(shí)施實(shí)施和監(jiān)和監(jiān)督督制訂制訂調(diào)整調(diào)整方案方案決策決策提出提出依據(jù)依據(jù)擬定工資調(diào)整的總體方案提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則平衡各職位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況審核監(jiān)督執(zhí)行確定公司年度工資預(yù)算提供公司人事成本信息執(zhí)行董事會決議，組織實(shí)施提供建議舉例舉例52步驟步驟 6 6 項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施步驟步驟 6 6 項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施 制定項(xiàng)目實(shí)施方案和計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，通過項(xiàng)目

58、試運(yùn)行、正式運(yùn)行輔導(dǎo)，幫助解決項(xiàng)目試運(yùn)行中的問題，實(shí)現(xiàn)提高客戶解決問題能力的目的。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 制定項(xiàng)目實(shí)施方案n 輔導(dǎo)編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃n 按模塊提供項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)培訓(xùn)n 跟蹤實(shí)施效果n 解決實(shí)施問題n 跟蹤評估實(shí)施效果工作步驟工作步驟n項(xiàng)目實(shí)施方案n項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（指導(dǎo)編制）n相關(guān)指導(dǎo)、培訓(xùn)交付成果交付成果時(shí)間安排時(shí)間安排輔導(dǎo)實(shí)施 3個月跟蹤輔導(dǎo) 6個月53制定切實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施方案，保證項(xiàng)目成功實(shí)施制定切實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施方案，保證項(xiàng)目成功實(shí)施 某公司某公司HR管理項(xiàng)目推行方案管理項(xiàng)目推行方案 1、項(xiàng)目推行目的 2、項(xiàng)目推行內(nèi)容 3、項(xiàng)目推行難點(diǎn)、重點(diǎn) 4、項(xiàng)目推行方式 5、項(xiàng)目推行步驟 6、

59、項(xiàng)目推行組織及職責(zé)分工 7、推行要求 8、注意事項(xiàng) 9、某公司HR管理項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃（附件）舉例舉例項(xiàng)目實(shí)施方案項(xiàng)目實(shí)施方案54項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃推行推行階段階段項(xiàng)目模塊項(xiàng)目模塊具體活動事項(xiàng)具體活動事項(xiàng)完成標(biāo)準(zhǔn)完成標(biāo)準(zhǔn)/參參與人員與人員起止起止時(shí)間時(shí)間責(zé)任部門責(zé)任部門/人員人員可能遇到的問可能遇到的問題題處理方法處理方法備注備注項(xiàng)目項(xiàng)目推行推行準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段階段-項(xiàng)目項(xiàng)目試運(yùn)試運(yùn)行階行階段段-項(xiàng)目項(xiàng)目正常正常運(yùn)行運(yùn)行階段階段-制定詳細(xì)的項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃，保證項(xiàng)目有效實(shí)施制定詳細(xì)的項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃，保證項(xiàng)目有效實(shí)施舉例舉例55一一項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目背景和需求分析二二項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)三三解決方案

60、解決方案 四四項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃五五項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織六六項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算項(xiàng)目價(jià)值和預(yù)算七七. . 思捷達(dá)簡介思捷達(dá)簡介目錄目錄56項(xiàng)目計(jì)劃（初步）項(xiàng)目計(jì)劃（初步）項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間（周）項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間（周）第一月第二月第三月第四月第五月第六月W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24項(xiàng)目啟動及項(xiàng)目啟動及調(diào)研診斷調(diào)研診斷戰(zhàn)略識別戰(zhàn)略識別組織及職位組織及職位梳理梳理績效管理體績效管理體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì)薪酬激勵體薪酬激勵體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì)實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)施輔導(dǎo)時(shí)時(shí) 間間項(xiàng)目項(xiàng)目內(nèi)容內(nèi)容57一一項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目背景和需求分析二二項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)三三解決方案解決方案 四