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1、轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶公司工程質(zhì)量管理方案xx(集團(tuán))有限公司目錄第一章 公司簡介5一、 基本信息5二、 公司簡介5三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)6第二章 項目概況7一、 項目概述7二、 項目總投資及資金構(gòu)成8三、 資金籌措方案8四、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)9五、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃9第三章 項目背景分析10第四章 工程項目的概念、特征及其分類12一、 工程項目的特征12第五章 工程項目的管理模式15一、 工程項目管理模式的選擇15第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式17一、 職能式17二、 項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化19第七章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定22一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則22二、
2、 項目管理組織的基本原理26第八章 工程項目工作資源估算與工作時間估算42一、 工作時間估算42第九章 工程項目進(jìn)度控制49一、 項目進(jìn)度控制的依據(jù)49第十章 工程項目施工階段的投資控制51一、 資金使用計劃的編制51二、 投資偏差分析57第十一章 工程項目總投資組成與計算63一、 工程項目總投資組成63第十二章 工程項目質(zhì)量管理概述66一、 工程項目質(zhì)量管理責(zé)任體系66二、 工程項目質(zhì)量71第十三章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理75一、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法75二、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)76第十四章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系81一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟81
3、第十五章 工程項目安全管理85一、 工程項目設(shè)計階段的安全管理85二、 應(yīng)急預(yù)案和事故處理88第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:陶xx3、注冊資本:1450萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-1-167、營業(yè)期限:2011-1-16至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn),在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊能力建設(shè),提升
4、核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài),公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索,提升企業(yè)綜合實力,配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時,公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇,積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來,公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2892.942314.352169.70負(fù)債總額1006.88805.50755.16股東權(quán)益合計1886.061508.851414.55表格
5、題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入10535.498428.397901.62營業(yè)利潤1942.451553.961456.84利潤總額1626.061300.851219.55凈利潤1219.55951.25878.08歸屬于母公司所有者的凈利潤1219.55951.25878.08第二章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、項目性質(zhì):技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點:xx(以選址意見書為準(zhǔn))4、項目聯(lián)系人:陶xx(二)主辦單位基本情況公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定,制定并由股東大會審議通
6、過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn),在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài),公司在企業(yè)法人治
7、理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索,提升企業(yè)綜合實力,配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時,公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇,積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來,公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約24.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資7199.89萬元,其中:建設(shè)投資5864.84萬元,占項目總投資的81
8、.46%;建設(shè)期利息147.87萬元,占項目總投資的2.05%;流動資金1187.18萬元,占項目總投資的16.49%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資7199.89萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集團(tuán))有限公司計劃自籌資金(資本金)4182.09萬元。(二)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額3017.80萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):14200.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):11629.49萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):1877.03萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):18.96%。5、
9、全部投資回收期(Pt):6.15年(含建設(shè)期24個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):6199.89萬元(產(chǎn)值)。五、 項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第三章 項目背景分析轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶是一種催化?;D(zhuǎn)移反應(yīng)的轉(zhuǎn)移酶,可催化蛋白質(zhì)分子之間發(fā)生交聯(lián),將蛋白質(zhì)分子粘合。轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶主要用于食品加工中,可應(yīng)用在各種蛋白質(zhì)底物,如酪蛋白、大豆蛋白、谷蛋白、肌球蛋白等,改善蛋白質(zhì)的乳化性、凝膠性。除此之外,轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶還可以應(yīng)用在雞肉、牛肉、豬肉等肉制品中,改善其口感、風(fēng)味和營養(yǎng)結(jié)構(gòu),提升產(chǎn)品的附加價值。轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶在自然界中普遍存在,主要存在動
10、物、微生物和植物中,其中動物來源轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶主要自動物內(nèi)臟和血液中提取,但由于存量少,提取難度大,成本較高,因此應(yīng)用較少;植物源轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶的蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定,但分離和純化工藝較為復(fù)雜,因此尚未實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn);微生物來源轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶主要提取自鏈霉菌屬,具有成本低、周期短、易于分離純化,適合工業(yè)生產(chǎn),是目前商業(yè)轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶主要來源。總的來看,轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶主要被應(yīng)用在肉制品加工、乳制品加工、植物蛋白加工和面制品加工。肉制品是我國飲食中重要組成部分之一,近幾年受到非洲豬瘟、新冠疫情等因素影響,我國肉制品產(chǎn)量略有減少,在2019和2020年產(chǎn)量均為7700萬噸左右。乳制品在中國乳業(yè)占比較高,附加價值
11、較高,是乳業(yè)重要發(fā)展趨勢,近幾年國內(nèi)乳制品產(chǎn)量略有回升,在2020年產(chǎn)量為2800萬噸。受益于終端乳制品、肉制品產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動,國內(nèi)轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶市場需求攀升。全球轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶行業(yè)發(fā)展和國內(nèi)發(fā)展一致,均保持穩(wěn)定增長趨勢,在2020年全球轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶市場規(guī)模約為2.1億美元,預(yù)計到2025年增長到2.6億美元。在生產(chǎn)方面,目前轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶生產(chǎn)主要采用為生物發(fā)酵法,該方法技術(shù)難度較高,生產(chǎn)工藝復(fù)雜,市場被國外企業(yè)占據(jù)。當(dāng)前全球轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶生產(chǎn)企業(yè)有BDF、味之素、一鳴生物、泰興東升、金瑞、龐博生物,其中味之素是全球最大的生產(chǎn)企業(yè)。實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標(biāo),必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享
12、、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取,就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢而上,就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。第四章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性,但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件,其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以,它總是獨特的。例如,盡管建造了成千上萬座的住宅樓,但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點,所有工程項目的實施都將達(dá)到其終點,而不是持續(xù)不斷的工
13、作。從這個意義來講,項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn),或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標(biāo)不再需要或不可能實現(xiàn)時,該工程項目即達(dá)到了它的終點。一次性并不意味著時間短,實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年。“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”,這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程,并固定在一定的地點,是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約,這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成,彼此之間緊密相關(guān),結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功
14、能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后,在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來,那將造成很大的損失。因此,工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時間,有的甚至更長,建設(shè)過程中涉及面廣,各種情況復(fù)雜多變,不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險。2.工程項目目的復(fù)雜性工程項目特別是大型工程項目,投資建設(shè)周期長,影響因素多,有些因素具有不確定性和突發(fā)性,后果嚴(yán)重,從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為:(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息
15、孤島”等問題,相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險,業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因,導(dǎo)致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。(2)工程項目組織的復(fù)雜性由于工程項目的目標(biāo)多,涉及面廣,群體作業(yè),因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外,還有咨詢單位的咨詢工程師,設(shè)計機(jī)構(gòu)的設(shè)計人員,勘察單位的勘察人員,設(shè)備制造商相關(guān)人員,施工承包和分包單位的人員,工程監(jiān)理單位的人員,而且各方可能來自不同的國家或地區(qū),存在一定的文化差異。此外,還涉及政府、金融、保險等機(jī)構(gòu),以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方,對項
16、目的成效關(guān)系重大,也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項目環(huán)境的復(fù)雜性工程項目的建設(shè)周期長,其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟(jì)、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外,工程項目團(tuán)隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化,項目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化,如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化,都會增加項目管理的復(fù)雜性。第五章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的,并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性,適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式
17、。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時,應(yīng)考慮的主要因素包括:(1)項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有關(guān)各方對項目的特殊要求;(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;(4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;(5)項目的風(fēng)險分擔(dān),即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平;(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性,在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強(qiáng)時,可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分,分別采用不同的項目管理模式。一般說來,工程項目的管理模式由業(yè)主方選定,但總
18、承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式,為業(yè)主選擇項目管理模式當(dāng)好顧問,在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 職能式(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的,也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé),分成若干個子項目,由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如,某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目,公司主管副總牽頭,工作內(nèi)容按公司相
19、關(guān)部門職能分工如下:有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負(fù)責(zé),財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé),企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說,在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下,由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層,由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員,完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項目團(tuán)隊中的成員可能暫時是專職,也可能是兼職,但總體上看,沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間,也可能持續(xù)下去,團(tuán)隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成,項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁,或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目,在人力資源、專業(yè)等方面要求
20、不高的情況下,根據(jù)項目專業(yè)特點,直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下,項目團(tuán)隊的成員主要由該職能部門人員組成,這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門,在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化,項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂,因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時,其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時,項目的人員管理與使用變得更為簡單,使之具有更大的靈活性。項目團(tuán)隊的成
21、員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐,有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ),所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點,但是其缺點也是很明顯的:項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門,團(tuán)隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo),而相對于職能部門來說,項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作,對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部
22、門,特別是具體到個人來說,不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化(一)項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式,但基本的形式有三種,即職能式、矩陣式和項目式,復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道,矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線,從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別,是隨著項目團(tuán)隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹,項目組織結(jié)
23、構(gòu)形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項目的順利進(jìn)行,對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進(jìn)行調(diào)整,但在一些特殊情況下,對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整,以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設(shè)計時進(jìn)行了深入的工作,但由于各種原因,原采用的項目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能與項目工作目標(biāo)出現(xiàn)矛盾,無法完成項目工作任務(wù),在這種情況下必須進(jìn)行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有:(1)項目主客觀條件發(fā)生變化;(2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變;(3)實踐證明,原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造
24、時,除要遵循前面介紹的組織設(shè)計原則外,還要把握以下幾點:(1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。(2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。(3)維護(hù)客戶利益。(4)處理好調(diào)整的時機(jī)問題。(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外,在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點:即調(diào)整不一定是最佳方案,能不調(diào)則不調(diào),能小調(diào)則不大調(diào)。第七章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則,這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一)管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項目的組織因素很多,上一節(jié)已經(jīng)作了闡述,但在設(shè)計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時,最重要的依
25、據(jù)是以下幾個方面:項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如,對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu);對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如,有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定,有的公司明確要求不允許項目團(tuán)隊自己管理財務(wù)等,有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對項目管理組織結(jié)
26、構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出,無論公司規(guī)定如何,采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作,有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求,指定采取何種方式,要與哪些公司合作,希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足,在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源,而資金資源相對缺乏的項目來說,采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足,而資金資源與時間資源較為充分的項目來說,借用外部力量,采用項目式組織
27、結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外,國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如,要求新建工程項目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求;在代理招標(biāo)的項目中,工程招標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二)管理組織設(shè)計確定的原則項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)識日益加深,管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括:目標(biāo)原則:所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo);相符原則:權(quán)力和組織必須相符;職責(zé)原則:權(quán)限與
28、職責(zé)要對稱,權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任;協(xié)調(diào)原則:組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo),相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào);明確性原則:對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定;組織階層原則與控制幅度原則;專業(yè)化原則:每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識,為適應(yīng)當(dāng)今社會的需要,管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原則,主要包括:(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同,它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計,確定組織結(jié)構(gòu),其重點強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo),而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成;然后再按任務(wù)
29、與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工,設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后,在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào),使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng),要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能,必須按照其必要的工作程序進(jìn)行,除與外界保持必要的聯(lián)系外,還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道,保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié),往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次,研究兩者的最佳匹配,以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成
30、組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實際上,組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程,組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩,需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時,應(yīng)使組織具有一定的彈性,能應(yīng)對上述變化,而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則,還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則,都不是絕對不變的。實際上在上述原則中,有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運用。二
31、、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機(jī)聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分
32、為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處
33、理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員
34、的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理
35、幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng),因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強(qiáng),管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較
36、弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng),知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),
37、其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,
38、如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強(qiáng),這時的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了
39、管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層;
40、協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級
41、層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的
42、。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工
43、作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制;2)組織成員職責(zé)分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會
44、相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機(jī),整個組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的
45、主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進(jìn)基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強(qiáng),發(fā)言機(jī)會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳
46、遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負(fù)荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境
47、下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)
48、經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或
49、小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分,例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法
50、是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一
51、些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一
52、項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知道其完成的工
53、作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng),其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時,應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵程度。第八章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作時間估算工作時間估
54、算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機(jī)變量,由于無法事先確定未來項目實際進(jìn)行時將處于何種環(huán)境,所以對工作時間只能進(jìn)行近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可能地接近現(xiàn)實,便于項目的正常實施。為了達(dá)到這個目的,無論采用何種估算方法,在項目實施之前進(jìn)行工作時間估算時,創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的,所以,進(jìn)行工作時間估算時,必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據(jù)應(yīng)該由項目團(tuán)隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進(jìn)明細(xì),在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如,在工程與設(shè)計項目中,隨著數(shù)據(jù)越來越詳細(xì),越來越準(zhǔn)確,持續(xù)時
55、間估算的準(zhǔn)確性也會越來越高。(一)工作時間估算的依據(jù)進(jìn)度管理計劃進(jìn)度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準(zhǔn)確度,以及其他標(biāo)準(zhǔn),如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進(jìn)行時間估算的所有工作,它與工作分解結(jié)構(gòu)一起,作為進(jìn)行工作時間估算的重要依據(jù)。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)工作來說,所分配的資源能否達(dá)到要求,將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如,向某個工作新增資源或分配低技能資源,就需要增加溝通、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作,從而可能導(dǎo)致工作效率或生產(chǎn)率下降,以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用
56、性、資源類型和資源性質(zhì),都會影響工作的持續(xù)時間。例如,經(jīng)驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經(jīng)驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續(xù)時間時,需要考慮項目范圍說明書中所列的假設(shè)條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期的長度等;制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風(fēng)險對于每一項工作,項目團(tuán)隊在基準(zhǔn)持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)上,應(yīng)考慮風(fēng)險因素,特別是那些發(fā)生概率或后果評定分?jǐn)?shù)高的風(fēng)險因素。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型,提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)環(huán)境因素能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因素包括持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標(biāo)、發(fā)
57、布的商業(yè)信息以及團(tuán)隊成員的所在地等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進(jìn)度規(guī)劃方法以及經(jīng)驗教訓(xùn)等社會運行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)如政府行政審批時限,工日、工時定額等(二)工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算,是指以從前類似工作的實際持續(xù)時間為基本依據(jù),估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法,有時需要根據(jù)項目復(fù)雜性方面的已知差異進(jìn)行調(diào)整。在項目詳細(xì)信息不足時,就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間,如項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。2.利用歷史數(shù)據(jù)在時間估算中可利用的歷史資料包括:定額我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細(xì)程度可分為概算定額、預(yù)算定額和施工定額;按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額;按內(nèi)容可分為人工消耗定額、
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