《戰(zhàn)略管理》期末復(fù)習(xí)資料-整理完

1、一、客觀部分：（一）、選擇部分1、為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于(A) A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化2、軍事學(xué)中的戰(zhàn)略是指（B） A將軍用兵的才能 B指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的謀略 C為實(shí)現(xiàn)整個(gè)軍事行動(dòng)目的而設(shè)定的相對(duì)應(yīng)的正確目標(biāo)。 D“兵不厭詐”的藝術(shù)3、邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是（A）、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和替代品A. 潛在進(jìn)入者 B. 追隨者C. 互補(bǔ)產(chǎn)品 D. 模仿者4、企業(yè)進(jìn)行自我形勢分析時(shí)，常用到SWOT模型，其中O是指（C）A.潛在的內(nèi)部優(yōu)勢B.潛

2、在的內(nèi)部弱點(diǎn)C.潛在的外部機(jī)會(huì)D.潛在的外部威脅二、主觀部分：（一）、名詞解釋1、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。2、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu):是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。 3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。4、核心能力核心能力：又稱核心競爭力，就是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來比較優(yōu)勢進(jìn)而能形成競爭優(yōu)勢的能力和資源。5、價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列為

3、基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economics of scale)又稱“規(guī)模利益”(scale merit)，指隨生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使單位成本下降的趨勢，即長期費(fèi)用曲線呈下降趨勢。 7、核心能力是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。8、標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一家公司將自己的業(yè)績與一流公司相對(duì)比來確定這些公司能達(dá)到他們的業(yè)績表現(xiàn)水平，并應(yīng)用這些信息來改進(jìn)自己業(yè)績表現(xiàn)的改進(jìn)的流程。9、職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)

4、略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。10、混合并購指購并與被購并公司分別處于不同的產(chǎn)業(yè)部門、不同的市場，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系時(shí)的并購方式。11、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。12、差別化戰(zhàn)略指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。13、后向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。14、多樣化戰(zhàn)略是指現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。15、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)師聯(lián)合體。16、外部誘因是指來自市場或政府

5、等方面的吸引公司進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外部環(huán)境因素。17、折中成本折中成本指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的經(jīng)營單位為了實(shí)現(xiàn)共同參與某項(xiàng)活動(dòng)或共享資源而可能承受的損失， 包括協(xié)調(diào)成 本、妥協(xié)成本和無彈性成本。18、合并合并是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上企業(yè)合成一個(gè)新的企業(yè)，特點(diǎn)是伴有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)移，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。19、縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。20、虛擬化經(jīng)營虛擬化經(jīng)營是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。21、收購一家公司通過購買另一家公司部分或全部的股份，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略

6、投資組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競爭力的目的。22、國際化經(jīng)營國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營的活動(dòng)的戰(zhàn)略。  23、轉(zhuǎn)換成本指的是當(dāng)消費(fèi)者從一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個(gè)提供者時(shí)所產(chǎn)生的一次性成本。24、工作外包企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。25、契約模式契約模式就是訂單模式，也就是以求定產(chǎn)，以銷售定生產(chǎn)。（二）、簡答1、簡述波特五力模型的構(gòu)成要素潛在競爭對(duì)

7、手進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度；購買者的議價(jià)能力；供應(yīng)商議價(jià)能力；替代品的相似度。 參見P542、簡述企業(yè)使命重要性。考核知識(shí)點(diǎn):企業(yè)使命有關(guān)概念理解，參見P114-117 參見P29-313、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的作用？考核知識(shí)點(diǎn):戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，參見P128-130 參見p41-424、請簡述狹義企業(yè)文化與廣義企業(yè)文化的概念廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合?？己酥R(shí)點(diǎn):企業(yè)文化概念理解，參見P111-114 參見p26-295、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是什么？它能使最高管理部門擺脫日

8、常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。 這種結(jié)構(gòu)有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。 采用事業(yè)部的組織是把政策制定與行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策管理機(jī)構(gòu)，以實(shí)行長期為最大的任務(wù)，集中力量來研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃以及各項(xiàng)政策。 事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)只要在不違背總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃的前提下完全由事業(yè)部自行處理，因而事業(yè)部成為日常經(jīng)營活動(dòng)決策中心，是完全自主的經(jīng)營單位，可以充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。 這種結(jié)構(gòu)還是培養(yǎng)管

9、理人才的最好組織形式之一。分權(quán)化的事業(yè)部經(jīng)理與一家獨(dú)立公司的高層所面對(duì)的問題幾乎是一樣的，他應(yīng)考慮市場、人力、技術(shù)，考慮今天和明天。所不同的只是不必負(fù)責(zé)有關(guān)財(cái)務(wù)資源與供應(yīng)。所以事業(yè)部制在培養(yǎng)和考驗(yàn)著明天的領(lǐng)導(dǎo)人才。 此外事業(yè)部結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加。考核知識(shí)點(diǎn):，事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容 參見ppt戰(zhàn)略1p156、戰(zhàn)略控制的基本原則有哪些戰(zhàn)略控制的基本原則1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。組織的主要領(lǐng)導(dǎo)人必須負(fù)責(zé)研究、執(zhí)行戰(zhàn)略。2組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)。戰(zhàn)略要有合適的組織結(jié)構(gòu)相配。3執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)。戰(zhàn)略必須有起作用的行動(dòng)計(jì)劃支持。4資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)。資源分配

10、必須支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)文化，特別是企業(yè)高層管理人員的心理必須與執(zhí)行戰(zhàn)略相適應(yīng)。6戰(zhàn)略具有可行性。7企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)。8嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)行者必須給以獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬?？己酥R(shí)點(diǎn):戰(zhàn)略控制的基本原則，參見P314-316 參加p281-2827、差別化戰(zhàn)略的主要弱點(diǎn)是什么？1、企業(yè)形成產(chǎn)品產(chǎn)別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利；2、競爭對(duì)手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色；3、競爭對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對(duì)手的市場；4、購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因

11、素。考核知識(shí)點(diǎn):差別戰(zhàn)略理解與運(yùn)用，參見P177-186 參見p1538、企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因以及其存在的弱點(diǎn)？有如下四點(diǎn)動(dòng)因：（1）形成進(jìn)入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本低，便為行業(yè)的潛在進(jìn)入者設(shè)置了較高的進(jìn)入障礙。那些在生產(chǎn)技術(shù)上尚不成熟，經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)一般很難進(jìn)入此行業(yè)。（2）增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)的成本低，可以使自己應(yīng)付投入費(fèi)用的增長，提高企業(yè)與供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力，降低投入因素變化所產(chǎn)生的影響。同時(shí)，企業(yè)成本低，可以提高自己對(duì)購買者討價(jià)還價(jià)的能力，以對(duì)抗強(qiáng)有力的購買者。（3）降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在有競爭者競爭時(shí)，仍可以憑借其低成本的產(chǎn)品和服務(wù)吸引大量的顧客

12、，降低或緩解替代品的威脅，使自己處于有力的競爭地位。（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。當(dāng)企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，由于企業(yè)的成本低，可以在競爭對(duì)手毫無利潤的水平上保持盈利，從而擴(kuò)大市場份額，保持絕對(duì)競爭優(yōu)勢的地位?？傊?，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對(duì)行業(yè)中的各種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。當(dāng)然，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也存在一些劣勢：（1）由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格低廉，但卻不為顧客所欣賞和需要。這是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最危險(xiǎn)之處。（2）行業(yè)中新加入者通過模仿、總

13、結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點(diǎn)參與競爭，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。（3）生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變成沒有效用的資源。（4）受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本價(jià)格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭?？己酥R(shí)點(diǎn): 對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理解，參見P167-176 參見p137-1469、簡述企業(yè)在價(jià)值活動(dòng)中獨(dú)特性的基本驅(qū)動(dòng)因素包括哪些內(nèi)容考核知識(shí)點(diǎn): 企業(yè)在價(jià)值活動(dòng)中的有關(guān)內(nèi)容，參見P179-181 參見p147-14810、企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因？考核知識(shí)點(diǎn): 多元化戰(zhàn)略，參

14、見P201-206 參見p168-17011、多樣化的范圍經(jīng)濟(jì)性的利弊分析考核知識(shí)點(diǎn): 多樣化的范圍經(jīng)濟(jì)性 參見p173-177附2.2.11：（P 211- P 215頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）答：多樣化的范圍經(jīng)濟(jì)有利也有弊：利：在相關(guān)多樣化中，通過以核心能力為基礎(chǔ)的資源和能力的共享與轉(zhuǎn)化，可以在多點(diǎn)競爭中實(shí)現(xiàn)交叉補(bǔ)貼和優(yōu)勢的相關(guān)支持，從而加快新業(yè)務(wù)（新產(chǎn)品）進(jìn)入市場的成長速度，節(jié)約促銷費(fèi)用，贏得戰(zhàn)略商機(jī)。弊：不當(dāng)?shù)亩鄻踊袨闀?huì)降低企業(yè)整體品牌或資源的形象，不利于企業(yè)資源的積累。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)對(duì)管理者的素質(zhì)提出較高要求，增加了管理的難度，這必然會(huì)帶來新的管理成本，而且管理資源的擴(kuò)散和共享也是有限的

15、。12、企業(yè)并購會(huì)帶來哪些收益？考核知識(shí)點(diǎn): 對(duì)企業(yè)并購的理解 參見p195-197附2.2.12：（P220-P226頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）可以增加企業(yè)的市場實(shí)力（2）可以克服進(jìn)入障礙（3）可以避免新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，增加進(jìn)入市場的速度（4）為企業(yè)提高多樣化的一種有效方式（5）可以避免過度競爭13、企業(yè)國際化經(jīng)營中選擇契約模式存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？考核知識(shí)點(diǎn): 契約模式 參見p253-254附2.2.13：（P290-P298頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）對(duì)企業(yè)是否具備能夠吸引潛在的海外用戶的技術(shù)、商標(biāo)或公司名稱有要求（2）對(duì)目標(biāo)市場的營銷活動(dòng)缺乏控制（3）雖然投資小，風(fēng)險(xiǎn)低但相應(yīng)地收益也低于出口和直接

16、投資（4）在第三國市場或許可人母國市場上，存在培養(yǎng)競爭對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)14、企業(yè)開展國際化經(jīng)營時(shí)，來自東道國的約束包括哪些方面？考核知識(shí)點(diǎn): 企業(yè)的國際化經(jīng)營 參見p246-248附2.2.14：（P278-P282頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）東道國可能要求當(dāng)?shù)鼐用窕蚱髽I(yè)來控制主要的經(jīng)營活動(dòng)（2）東道國通常要求他們自己的公民擔(dān)任一定的管理和技術(shù)職位（3）東道國通常要求外國的跨國公司對(duì)本國受雇人員進(jìn)行某些正式的培訓(xùn)等15、多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)體現(xiàn)在那些方面？考核知識(shí)點(diǎn): 多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 參見p172-173附2.2.15：（P210-P214頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）基于有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性企業(yè)的相關(guān)多

17、樣化通?？梢援a(chǎn)生過基于有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性，即當(dāng)有形資源橫跨幾項(xiàng)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)時(shí)，就可以共同享有這些資源。（2）基于無形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性企業(yè)可以通過多樣化利用一些無形資源獲得范圍經(jīng)濟(jì)，這些無形資源包括商標(biāo)、企業(yè)商譽(yù)和管理技能、技術(shù)知識(shí)與訣竅等。16、滿足有效并購的條件有哪些？考核知識(shí)點(diǎn): 對(duì)并購的理解 參見p199-201附2.2.16：（P225-P261頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）資源與能力互補(bǔ)（2）縝密選擇目標(biāo)企業(yè)和進(jìn)行細(xì)致談判（3）較充足的資金準(zhǔn)備（4）加大創(chuàng)新和研發(fā)投入（5）友好收購（6）保持靈活性和適應(yīng)性17、企業(yè)開展資源外取戰(zhàn)略的動(dòng)因?？己酥R(shí)點(diǎn): 資源外取戰(zhàn)略 參見p220-221附2.

18、2.17：（P251-259頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）技術(shù)復(fù)雜性及其開發(fā)成本的增加（2）資源獲取的難度增加（3）市場需求的動(dòng)態(tài)變化（4）管理創(chuàng)新和技術(shù)革命為資源外取提供了有力條件18、簡述構(gòu)成產(chǎn)業(yè)國際化的各種驅(qū)動(dòng)因素?？己酥R(shí)點(diǎn):企業(yè)國際化戰(zhàn)略有關(guān)內(nèi)容 參見p257-260附2.2.18：（P276-P282頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）市場驅(qū)動(dòng)因素（2）成本驅(qū)動(dòng)因素（3）政府驅(qū)動(dòng)因素（4）競爭驅(qū)動(dòng)因素19、簡述目前比較普遍的對(duì)于企業(yè)多樣化經(jīng)營的劃分種類考核知識(shí)點(diǎn): 企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 參見P166-168附2.2.19：（P 203- P 207頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）相關(guān)多樣化，具體包括：市場相關(guān)多樣化

19、、生產(chǎn)相關(guān)多樣化和技術(shù)相關(guān)多樣化 ；（2）無關(guān)多樣化20、簡述出口模式的缺點(diǎn)考核知識(shí)點(diǎn): 出口模式 參見p251附2.2.20：（P 286- P 292頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）采用間接出口方式對(duì)海外經(jīng)營活動(dòng)的控制程度較低（2）產(chǎn)品適應(yīng)能力較差（3）出口數(shù)量受國內(nèi)生產(chǎn)能力的限制（4）需要支付高額的運(yùn)輸費(fèi)用和關(guān)稅（5）易受各種貿(mào)易壁壘的限制（6）一般只適用于有形商品，而對(duì)于服務(wù)等無形產(chǎn)品來說不可行21、企業(yè)開展國際化經(jīng)營，一般面臨哪些政治風(fēng)險(xiǎn)？考核知識(shí)點(diǎn): 企業(yè)國際化經(jīng)營，參見P281-285 參見p245-24622、簡述小野豐廣對(duì)企業(yè)多樣化程度的劃分標(biāo)準(zhǔn)。考核知識(shí)點(diǎn): 企業(yè)多樣化程度的劃分標(biāo)準(zhǔn)

20、，參見P202-207 參見p16723、企業(yè)的并購是否存在風(fēng)險(xiǎn)，請說明？考核知識(shí)點(diǎn): 企業(yè)的并購，參見P223-226 參見p197-19924、簡述資源外取戰(zhàn)略的收益?？己酥R(shí)點(diǎn): 資源外取戰(zhàn)略，參見P253-258 參見p221-22425、多樣化戰(zhàn)略為公司帶來的戰(zhàn)略性收益體現(xiàn)在哪幾方面？考核知識(shí)點(diǎn): 多樣化戰(zhàn)略，參見P210-214 參見p173-17626、多樣化戰(zhàn)略存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？考核知識(shí)點(diǎn): 多樣化戰(zhàn)略 參見p177附2.2.26：（P 213- P 215頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）多樣化使管理跨度增大，管理層次增多，產(chǎn)生“X非效率”帶來的負(fù)效應(yīng)（2）多樣化勢必造成資源的分散化（3）面

21、臨新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘27、簡述多國本土戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略之間的異同，以及多國本土戰(zhàn)略的劣勢考核知識(shí)點(diǎn): 多國本土戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略之間的比較 參見p245附2.2.27：（P263-280頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）不同：企業(yè)將在不同的國家的市場上，提供更能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。相同：企業(yè)將自己國家所開發(fā)出來的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。劣勢：生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本結(jié)構(gòu)高過于本土化，會(huì)使得每一個(gè)國家的子公司過于獨(dú)立，總公司無法有效指揮子公司，無法將自己的業(yè)務(wù)向子公司轉(zhuǎn)移。28、簡述許可證經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)?？己酥R(shí)點(diǎn): 許可證經(jīng)營業(yè)務(wù)的理解 參見p252-253附2.2.28：（P 288- P 231頁相關(guān)內(nèi)容抄錄）（1）可以繞過諸如關(guān)稅、數(shù)量限制等進(jìn)口壁壘（2）可以保護(hù)本企業(yè)專利、商標(biāo)，既可以避免國外市場可能出現(xiàn)的侵權(quán)現(xiàn)象，又可以避免因不進(jìn)入國外市場而導(dǎo)致的損失（3）與資本投資相比，政治風(fēng)險(xiǎn)較低（4）由于目標(biāo)國存在進(jìn)口或投資限制，許可證經(jīng)營可能成為企業(yè)唯一可行的國際化方式（5）可以滿足企業(yè)內(nèi)部的一些因素（6）公司在海外目標(biāo)市場