品牌定位的方法論(企業(yè)文化與管理)

1、 由享樂通道帶來的天堂里的意外收獲往往使人快樂至于天堂是不是真實(shí)的存在,是無所謂的,畢竟人還是需要獲得某種精神安慰的,而且又是能夠帶來快樂的安慰。而方法論的實(shí)質(zhì)是組織的意識(shí)問題,面對(duì)不同需求層次的人所建立的意識(shí)觀念,也可能導(dǎo)致不同的通道。舉個(gè)例子,1986年霍華德舒爾茨購買并改造星巴克。19年時(shí)間,星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌(中國的改革開放也是在這一時(shí)期內(nèi)。目前,該公司已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注韋麗品牌定位的方法論星巴克砸奔事件藍(lán)貓專賣店秦池零拍

2、賣養(yǎng)生堂朵而芭比娃娃目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代,星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而,星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段,如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。在過去的20年中,星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元,平均每年100萬美元。2001年商業(yè)周刊分析的世界前100名品牌的資料中,星巴克排名第88位。星巴克從一個(gè)西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國,其秘密究竟何在?事實(shí)上,“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀,同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價(jià)值觀貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終,這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系

3、”。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功,說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年,星巴克已經(jīng)在全球各地?fù)碛蟹值辍?000年?duì)I業(yè)額為22億美元,利潤9460萬美元。2001年?duì)I業(yè)額為26億美元,利潤大漲32%,達(dá)到1.81億美元。舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性,他另辟蹊徑,開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年,星巴克成為第一家為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年,星巴克成為第一家為員工(包括臨時(shí)工提供股東期權(quán)的上市公司。星巴克主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流,特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小

4、時(shí)培訓(xùn)客戶服務(wù)、基本所謂品牌定位,就是那個(gè)要在市場上找錢的組織為有錢族建立一條通往天堂而非地獄的光明通道。 銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枰A(yù)感客戶的需求,在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候,大膽地進(jìn)行眼神接觸。舒爾茨的看法是:“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在,如果我們始終保持同合作者們相互信任這個(gè)優(yōu)勢,能否會(huì)使一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成50000人的大企業(yè)?對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),我堅(jiān)信不疑。而關(guān)鍵問題在于我們?nèi)绾卧诟咚侔l(fā)展中保持企業(yè)價(jià)值觀和指導(dǎo)原則的一致性。”星巴克公司塑造品牌,突出自身獨(dú)有的文化品位。它的價(jià)值主張之一是:星巴克出售的不是咖啡,而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)。星巴克人認(rèn)為

5、,自己的咖啡只是一種載體,通過這種載體,星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)讓咖啡豆浪漫化,讓顧客浪漫化,讓所有感覺都浪漫化舒爾茨相信,最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間,合伙人與顧客之間形成的一種精神聯(lián)系和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎(chǔ)相當(dāng)穩(wěn)固,因?yàn)樗鼈兪强烤窈颓楦?而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人從未著手打造傳統(tǒng)意義上的品牌。他們的目標(biāo)是建設(shè)一家偉大的公司,一家象征著某種東西的公司,一家高度重視產(chǎn)品的價(jià)值和高度重視員工激情價(jià)值的公司。舒爾茨說:“管理品牌是一項(xiàng)終身的

6、事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認(rèn),星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位,它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)?！毙前涂斯就ㄟ^“口碑式營銷”塑造品牌。舒爾茨經(jīng)常說,星巴克以一種商業(yè)教科書上沒教過的方式創(chuàng)立了自己的品牌。舒爾茨說:“星巴克的成功證明了一個(gè)耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個(gè)全國性品牌的先決條件,即它并不能說明一個(gè)公司有充足的財(cái)力就能創(chuàng)造名牌產(chǎn)品。你可以循序漸進(jìn),一次一個(gè)顧客、一次一家商店或一次一個(gè)市場來做。實(shí)際上,這也許是在顧客中建立信任的最好方法?！崩显捴v一口吃不成胖子。國內(nèi)企業(yè)的快速增肥法所培養(yǎng)的相撲似的組織在群雄混戰(zhàn)的市場上只能甘拜下風(fēng)。星巴克果然不負(fù)眾望,

7、每天都會(huì)在世界上某個(gè)地方冒出三、四家星巴克(STARBUCKS咖啡館。光2002年,這家公司就開設(shè)了1000余家分店,還計(jì)劃再開1200家。2002年,星巴克銷售額上升20%左右,增至31億美元;每股盈利53美分。而在此前的十年,年銷售增長率平均達(dá)到20%,利潤增長率更是平均高達(dá)30%。鑒于星巴克的持續(xù)高速發(fā)展,其股價(jià)較一年前的水平上揚(yáng)了近40%,每股漲到24美元上下。星巴克稱,在今后三到五年,收益將繼續(xù)保持年增長20%到25%的良好勢態(tài)。這家設(shè)有將近5700家分店、主要開在北美的公司稱,遠(yuǎn)期目標(biāo)是擁有25000家星巴克分店。星巴克發(fā)家的意識(shí)不同凡響。像這種企業(yè)并不是國內(nèi)的商業(yè)組織所認(rèn)為的財(cái)大

8、氣粗的企業(yè),意識(shí)的差別似乎能夠作到謬以千里。以下這話一定讓你大吃一驚:如欲取之,必先予之?；蛟S作為商業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者不以為然。這點(diǎn)技巧誰人不會(huì),哪里用得上你教?事實(shí)上,筆者并不是獨(dú)創(chuàng)什么新觀念、新方法,而是從不同商業(yè)組織的實(shí)踐執(zhí)行中總結(jié)出來的。遠(yuǎn)的先不說,就拿筆者年初參加大連某地下購物廣場招商活動(dòng)這件事,和讀者作一次討論。本來,這家定位在年輕消費(fèi)群族的購物廣場,每次在招商前,應(yīng)該向商戶和廠家作一個(gè)詳細(xì)的招商介紹,比如商業(yè)環(huán)境的客觀介紹、客流的分布、以及商品的定位、商業(yè)組織對(duì)商戶的各種支持措施等等,明明白白地招商,以便于順利地完成招商項(xiàng)目。前幾次似乎完成得很好,但是,恰恰這次他們沒有很好地利用這種

9、機(jī)會(huì)和先決條件。他們新開業(yè)的商場人流和影響商戶銷售的各種因素缺乏隨機(jī)應(yīng)變的能力,對(duì)于商戶反映的問題沒有給予及時(shí)的解決和良好的溝通,結(jié)果造成全體商戶罷市,給雙方造成了不應(yīng)有的損失。作為組織的最高領(lǐng)導(dǎo)這才出面,同全體商戶坐在一起溝通并且宣布了現(xiàn)實(shí)狀態(tài)下的新的優(yōu)惠措施。遺憾的是,措施執(zhí)行得有點(diǎn)晚了,曾是購物廣場新商圈的旗艦店以及很多實(shí)力強(qiáng)大的商戶寧愿犧牲前期各種投入,紛紛離去。當(dāng)然,或許這并不是什么壞事,商場競爭,就是優(yōu)勝劣汰,適者生存。但是,如果作為一個(gè)商業(yè)組織,能夠作到如欲取之,必先予之,能夠在進(jìn)行定位決策時(shí)給自己一個(gè)運(yùn)作的回旋余地的話,結(jié)果可能會(huì)向好的一面發(fā)展,對(duì)于品牌的價(jià)值創(chuàng)造能夠提供更多的

10、貢獻(xiàn)而非破壞。砸奔事件的演繹、東芝筆記本電腦的補(bǔ)丁問題、在廣東出現(xiàn)的“肺炎”事件中的達(dá)菲等等的商業(yè)組織,他們的商業(yè)智慧一定不低,可問題卻又偏偏出現(xiàn),尤其是這種低級(jí)錯(cuò)誤。是有意或者無意呢?筆者的分析是,在這些組織中,對(duì)于品牌定位的方法的使用存在極大的執(zhí)行缺陷。一種靈活的組織策略被一種僵硬的組織機(jī)構(gòu)所執(zhí)行,使得本來可以在回旋的靈活機(jī)制下予以執(zhí)行的靈活策略被犧牲了,導(dǎo)致了這些問題的結(jié)局是殊途同歸,一個(gè)下場。這種對(duì)品牌定位的方法的執(zhí)行需要一個(gè)具有彈性的組織機(jī)構(gòu)予以實(shí)施,更關(guān)鍵的是,首先要具有這個(gè)意識(shí)。組織意識(shí)的先決條件是要達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),然后才有可能在執(zhí)行過程中靈活地掌握。這種方法的執(zhí)行并不意味著商業(yè)組

11、織是以欺騙的手段進(jìn)行品牌的經(jīng)營運(yùn)作,相反,是要求組織明白,面對(duì)混合市場下變化的狀態(tài)所應(yīng)采取的態(tài)度,或者說應(yīng)該保持的一種意識(shí)。目前,國內(nèi)的卡通片藍(lán)貓?zhí)詺?000問成功地實(shí)現(xiàn)了品牌延伸。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),從兒童服裝、鞋帽、文具、VCD和圖書甚至化妝品,可以說,藍(lán)貓專賣店快要成為一個(gè)迷你的百貨商店了。至于藍(lán)貓這個(gè)品牌的價(jià)值以及市場地位如何,姑且不論。首先,要佩服的是藍(lán)貓們所創(chuàng)造的一種意識(shí),利用卡通片對(duì)目標(biāo)人群所帶去的“追星意識(shí)”的影響力,造就了眼下的成功。而國內(nèi)玩具老大奧迪則充分發(fā)揮了少年兒童的“追星意識(shí)”,在國內(nèi)玩具界創(chuàng)出了第一個(gè)品牌。他們所銷售的四驅(qū)車,不僅是孩子們的首選,而且價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他玩具生

12、產(chǎn)組織銷售的價(jià)格。很多企業(yè)也開始為奧迪公司作貼牌,但是,從質(zhì)量上卻并沒有達(dá)到奧迪原廠的標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)應(yīng)該引起奧迪領(lǐng)導(dǎo)的注意。秦池的零拍賣,就說明組織價(jià)值為零。當(dāng)一個(gè)組織存在追星意識(shí)時(shí),這個(gè)組織就具有了價(jià)值。組織價(jià)值的大小則是追星意識(shí)的大小。影響力的大小,追求這 個(gè)組織的消費(fèi)人群價(jià)值的大小,組織的市 養(yǎng)生堂是個(gè)什么樣的公司?賣水的公司?賣藥的公司?其實(shí),這又是一個(gè)創(chuàng)造了追星意識(shí)的樣板。“我們?cè)谫u一個(gè)健康的概念,我們?cè)谄疵麄魑覀儗?duì)健康的認(rèn)識(shí)。我們希望我們的老百姓、我們的國民有一個(gè)非常好的體質(zhì)。我們以這種商品和這種服務(wù)來取得利潤。我們這種服務(wù)做得越好的地方,認(rèn)同感越強(qiáng)的地方,好感度越高的地方,名氣越

13、響的地方,我們的利潤就越高,這是老百姓對(duì)你的回報(bào)。因?yàn)槔习傩赵诒姸嗟纳唐分小⒈姸嗟漠a(chǎn)品之中,認(rèn)為你是值得信賴的,所以你的公司就有生命力?！别B(yǎng)生堂總裁鐘睒睒談到養(yǎng)生堂時(shí),如是說。從1999年4月底開始,與全國10多家電視臺(tái)和中國主持人研究會(huì)聯(lián)合舉辦的“朵而女性新主持人大賽”在北京、上海等14個(gè)城市舉行。來自7個(gè)賽區(qū)14個(gè)城市的21名選手參加了8月19日在上海東方電視臺(tái)舉行的決賽。這次大賽的主題就是倡導(dǎo)知識(shí)型、智慧型主持人。同樣的活動(dòng)還有:朵而“以內(nèi)養(yǎng)外”概念;“女人什么時(shí)候最美”朵而設(shè)問征答活動(dòng);“在我最美的時(shí)候遇見誰”(朵而設(shè)問征答活動(dòng)之二。朵而成為了白領(lǐng)女性的夢(mèng)想之星。BARBIEMILLICENTROBERTS(芭比蜜麗森羅勃茲,芭比已44歲了,依舊長盛不衰,至今全球140個(gè)國家和地區(qū)都有銷售,年銷售額達(dá)10億美元。每年都被美國著名的玩具雜志“PLAYTHING”評(píng)為美國暢銷玩具,1976年居首位,1977年第二位,1998年1999年電子玩具在美熱銷,芭比仍是十大暢銷玩具之一,1998年