擺脫困境之道轉(zhuǎn)變銷售和服務(wù)方式

1、擺脫困境之道：轉(zhuǎn)變銷售和服務(wù)方式對于B2B（企業(yè)對企業(yè)）供應(yīng)商來說，建立在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和密切客戶關(guān)系基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢正面臨著各種挑戰(zhàn)。一方面，在采購組織日益完善的同時，來自中國和印度的低成本競爭愈演愈烈，而創(chuàng)新產(chǎn)品的仿冒速度也越來越快1。另一方面，企業(yè)的產(chǎn)品上市模式（包括銷售、銷售支持和服務(wù)）也成為了影響許多客戶采購決策的重要因素之一（圖 1）。盡管許多 B2B 供應(yīng)商都忽視了這種模式，但不可否認(rèn)的是，這種模式的確包含競爭優(yōu)勢巨大潛力。冰凍三尺非一日之寒，開辟一種成功的產(chǎn)品上市模式不能一蹴而就，因為在滿足客戶越來越高的需求方面，如今的許多供應(yīng)商都準(zhǔn)備不足：以簡單的低成本方式滿足某些需求，而通過

2、深層知識和協(xié)作來滿足其他需求2。高昂的基本交易成本導(dǎo)致供應(yīng)商根本無法與只提供必要服務(wù)的專業(yè)供應(yīng)商（例如，化工領(lǐng)域的奇美和技術(shù)領(lǐng)域的宏達(dá)國際電子 (HTC)）相抗衡。而且，這些供應(yīng)商也不具備足夠的特定行業(yè)“解決方案”專業(yè)知識，無法與正在為增值銷售與服務(wù)設(shè)立新標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)（例如，GE 塑料集團(tuán)和 IBM全球服務(wù)）一爭高下。從高新材料和化工行業(yè)到信息技術(shù)和電信行業(yè)，這種“進(jìn)退維谷”的情況在許多行業(yè)中普遍存在。這很容易使企業(yè)腹背受敵。最近，無論是與具有低成本優(yōu)勢的亞洲對手角逐，還是與快速提供真正解決方案的專業(yè)供應(yīng)商抗衡，就有不止一家跨國供應(yīng)商痛失了很大一部分市場份額。如果企業(yè)可以選擇只在市場的某一端銷售

3、，這些難題可能就迎刃而解了。但是這樣做就意味著放棄規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，值得注意的是，并沒有那么多的高端客戶來為這種向高端路線的大規(guī)模轉(zhuǎn)移提供支持。因此，供應(yīng)商必須繼續(xù)以整個市場為服務(wù)目標(biāo)。但是要怎么做呢？簡單的增加“創(chuàng)可貼”式的技術(shù)銷售團(tuán)隊顯然不行，因為他們提供解決方案的能力有限，也不能開辟新的交易渠道，通常還會增加成本或使情況變得復(fù)雜，有時甚至?xí)档涂蛻魸M意度。需要做的是，重新審視客戶對銷售和服務(wù)互動的真正需求，重新思考何種組織結(jié)構(gòu)才能有效地提供此種支持，進(jìn)而重新設(shè)計全新的方案。重新思考方案確切地說，若要降低成本并增強客戶體驗，企業(yè)應(yīng)采取下列三個步驟：· 確定企業(yè)的整體銷售和服務(wù)情

4、況，從簡單的交易到復(fù)雜的咨詢協(xié)定 · 為銷售支持和服務(wù)流程建立一個低成本、高質(zhì)量的平臺，以便于與所有客戶進(jìn)行互動；該“精益業(yè)務(wù)平臺”通常包括為客戶提供信息、訂單輸入、訂單執(zhí)行、培訓(xùn)以及售后服務(wù) · 在企業(yè)承受能力范圍之內(nèi)建立標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊（或多功能大客戶團(tuán)隊），用來應(yīng)對客戶認(rèn)為額外的銷售或服務(wù)支持物有所值的情況；這些團(tuán)隊可能包括行業(yè)專家、應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊以及旨在獲取新客戶的“客戶挖掘”團(tuán)隊。 雖然這個方案看起來挑戰(zhàn)性很大，但它已悄然啟動了。例如，隨著戴爾的企業(yè)與政府業(yè)務(wù)的銷售額已達(dá)到整個公司銷售額的四分之三左右，它一方面通過互聯(lián)網(wǎng)和電話銷售與服務(wù)建立了精益業(yè)務(wù)平臺，同時又為大客戶提

5、供了各種增值服務(wù)。在重新設(shè)計了產(chǎn)品上市方案之后，亞洲、歐洲和北美的幾家大型銷售服務(wù)型公司也于近期擺脫了窘境。一家高新材料制造商不僅曾經(jīng)被精于低端市場的專業(yè)制造商搶走市場份額，而且也沒有把握好高端市場的發(fā)展?jié)摿?，但它目前已?jīng)確立了四種核心銷售和服務(wù)方案。為了支持這四個方案，公司建立了一個業(yè)務(wù)平臺，包括訂單處理、計費、出票和物流管理。最終，公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊（如顧問式銷售、聯(lián)合研發(fā)和應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊），并將它們以不同方式組合，在每一次銷售和服務(wù)互動過程中提供各具特色的支持（圖 2）。 這些努力使公司成功地將銷售及一般管理 (SG&A) 費用削減了20%，并將公司新產(chǎn)品的增長率提高了兩倍。重視

6、銷售和服務(wù)需求B2B 供應(yīng)商營銷部門的工作顯然沒有到位，他們很少針對與客戶進(jìn)行的銷售和服務(wù)互動建立詳細(xì)的檔案文件，也不分析互動的頻率，更弄不清每次互動時導(dǎo)致競爭成敗的原因究竟是什么。很多企業(yè)對簡單的交易投入了過多的銷售和服務(wù)資源，而對復(fù)雜的交易卻投入不足，成敗關(guān)鍵可能就在于是否擁有深厚的行業(yè)知識，譬如，是否有一支對尖端產(chǎn)品工作原理了如指掌的技術(shù)型銷售團(tuán)隊。各企業(yè)應(yīng)該重新審視自己的方案，決定到底該為不同客戶提供何種類型、何種質(zhì)量的銷售和服務(wù)互動。重視銷售和服務(wù)互動究竟會帶來什么不同的變化，讓我們看一下一家全球性網(wǎng)絡(luò)元件供應(yīng)商。這家供應(yīng)商直到不久前還是腹背受敵，其亞洲的競爭對手具有低成本優(yōu)勢，而其

7、他對手則通過強大的現(xiàn)場服務(wù)技能和提供新的解決方案贏得了高端客戶。這家公司沒有認(rèn)識到應(yīng)該針對不同客戶提供不同類型的互動，相反為每家客戶都分配了客戶經(jīng)理和技術(shù)型銷售與服務(wù)人員。分析結(jié)果表明，無論客戶的規(guī)模如何，這家公司70%的客戶互動都相對簡單，無外乎是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（如路由器和交換機）的供貨和標(biāo)準(zhǔn)的安裝與配置。另外10%的互動涉及技術(shù)成熟但比較復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，需要進(jìn)行一定程度的定制化。只有20%的情況要求使用新興技術(shù)來開發(fā)全新的解決方案，比如新一代全 IP 網(wǎng)絡(luò)（圖 3）。根據(jù)客戶需求提供適當(dāng)水平的客戶服務(wù)，這一舉措使得這家公司的產(chǎn)品上市總成本降低了近20。真正需要專業(yè)技術(shù)的互動所占比重不多，將專業(yè)力量集

8、中于此，不但可以提高定制業(yè)務(wù)的質(zhì)量，而且可以加速新解決方案的開發(fā)。公司目前對開發(fā)采取集中管理的方式，并盡快實施解決方案的標(biāo)準(zhǔn)化以滿足主流客戶需要。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司采取了一些舉措，其中之一便是整合來自不同地區(qū)的新方案點子，然后集中協(xié)調(diào)這些方案的設(shè)計和開發(fā)。利用精益業(yè)務(wù)平臺提升服務(wù)質(zhì)量并降低成本企業(yè)只要為各種不同的銷售和服務(wù)互動建立檔案，就會發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的可能性。這些互動通常包括事務(wù)性互動（例如訂單輸入、處理和跟蹤）、產(chǎn)品信息的提供和簡單的客戶服務(wù)（包括基本培訓(xùn)和售后服務(wù)支持）。企業(yè)應(yīng)努力做到以高成本效益方式來實施這些互動，還要做到始終如一，無論客戶進(jìn)行何種類型的采購，都要讓客戶在交易執(zhí)行、獲取

9、信息和接受基本服務(wù)時擁有相同體驗。這種方法通常會將眾多活動集中起來，然后采用精益原理加以管理，后者強調(diào)的是消除浪費和返工、流程標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改善。采用精益原理的銷售和服務(wù)交付系統(tǒng)與很多公司因循守舊的現(xiàn)狀形成了鮮明對比：這些企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門和渠道都有自身的銷售和服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，其操作模式也更加隨機。為銷售和服務(wù)互動建立檔案的企業(yè)將會認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化的可能性。精益業(yè)務(wù)平臺到底有何威力，我們不妨看一下一家大型電信運營商的經(jīng)歷。這家公司以前無法滿足客戶對精確、高效的交易系統(tǒng)的要求。由于該公司承諾由其多功能團(tuán)隊提供一站式服務(wù)，囊括了從訂單和變更服務(wù)到賬單處理、服務(wù)中斷以及客戶投訴處理等所有業(yè)務(wù)，因此客戶的期望

10、值也水漲船高。然而，多功能團(tuán)隊的復(fù)雜結(jié)構(gòu)削弱了辦事效率，與只提供數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)或語音支持服務(wù)的對手根本無法相比。為了解決這些問題，各團(tuán)隊只得不斷提高服務(wù)水平，而服務(wù)成本也隨之變得越來越高。解決的方法就是建立精益業(yè)務(wù)平臺，以高成本效益方式滿足客戶的互動需求。首先，公司將所有常規(guī)和離線客戶服務(wù)與在線高規(guī)格互動分離開來。接著，它對工作流程和信息獲取方法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將離線業(yè)務(wù)改組為高效的區(qū)域性和全國性“事務(wù)處理工廠”之中，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升了公司的執(zhí)行力。然后，鼓勵客戶利用電子渠道辦理常規(guī)業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)查詢，騰出實時互動部門專門解決復(fù)雜問題。（多功能團(tuán)隊從繁瑣的事務(wù)處理中解放出來，成為專門與精選客戶進(jìn)行

11、互動的多功能大客戶團(tuán)隊。）這些變革使公司將客戶服務(wù)中心數(shù)量由14個精簡為7個，不但削減了25%的客戶服務(wù)成本，而且還加快了響應(yīng)速度，提高了客戶滿意度。依托穩(wěn)定且高度自動化的精益業(yè)務(wù)平臺，就不難提高公司的客戶互動質(zhì)量，且在首次互動過程中便能快速地、高質(zhì)量地完成交易。比如，一家公用事業(yè)公司在實現(xiàn)了電話客服中心和客戶服務(wù)流程以及在線渠道的標(biāo)準(zhǔn)化之后，客戶滿意度從原來的70%上升到了85%，與此同時，相關(guān)領(lǐng)域的成本卻下降了40%。在承受能力范圍以內(nèi)增加多功能大客戶團(tuán)隊在某些情況下，差異化競爭優(yōu)勢要求獨具特色的銷售或服務(wù)方式。可能需要一支囊括產(chǎn)品開發(fā)專家的多功能大客戶團(tuán)隊，才能達(dá)成新產(chǎn)品的相關(guān)交易?；蛘?/p>

12、，對于將供應(yīng)商產(chǎn)品部署于關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域的客戶，有必要配備一支快速反應(yīng)型技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊。這些“高規(guī)格”的情境有很多相似之處，企業(yè)可以使用標(biāo)準(zhǔn)化方式來加以應(yīng)對。遺憾的是，許多公司卻沒有這樣做。相反，這些企業(yè)的銷售和服務(wù)資源分配方式遠(yuǎn)不夠集中精確，各業(yè)務(wù)、部門或渠道的管理者各自為政，隨心所欲。這些企業(yè)無端浪費了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重復(fù)勞動，為一線管理者建立經(jīng)濟(jì)效益低下的客戶服務(wù)模式開啟了方便之門。較好的做法是，制定標(biāo)準(zhǔn)的多功能團(tuán)隊配置，明確定義多功能大客戶團(tuán)隊、應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊或技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊的職責(zé)。地方?jīng)Q策者們應(yīng)該針對他們的特殊情況選擇最佳的多功能團(tuán)隊。在承受能力范圍內(nèi)建立多功能團(tuán)隊，需要采用嚴(yán)格的投資導(dǎo)向型方法，明

13、確成本規(guī)范和嚴(yán)格的審批規(guī)則。對于銷售團(tuán)隊來說，困難在于判斷這種高規(guī)格互動是否值得，即使用大客戶團(tuán)隊能否提高交易達(dá)成率、建立忠誠度或爭取優(yōu)惠待遇。售后服務(wù)的問題在于，客戶是否愿意為團(tuán)隊所提供的高水平服務(wù)支付費用，以及如何確保這種服務(wù)能提供給恰當(dāng)?shù)目蛻?。以前面提到的網(wǎng)絡(luò)元件供應(yīng)商為例，該供應(yīng)商要求全球銷售和市場營銷經(jīng)理對成本高昂的解決方案開發(fā)團(tuán)隊的調(diào)度進(jìn)行審批。一家 IT 軟硬件制造商曾經(jīng)使用多功能團(tuán)隊來簡化銷售方式，以十種不同的渠道為六大客戶群服務(wù)，其中包括四種類型的銷售團(tuán)隊和兩種類型的外部合作伙伴以及零售、在線和電話銷售渠道。這樣做的結(jié)果是結(jié)構(gòu)變得過于復(fù)雜，公司難以讓銷售人員把握機會，甚至無法

14、快速完成極其簡單的工作（如提供報價或?qū)蛻暨€盤），更無力提供具有競爭力的高端解決方案。 另外，與大多數(shù)競爭對手相比，這家公司沒有任何成本優(yōu)勢可言。想要獲得對渠道的控制權(quán)，意味著需要建立一個由統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)和電話銷售業(yè)務(wù)組成的精益業(yè)務(wù)平臺，并利用多功能團(tuán)隊進(jìn)一步加強這一平臺，但前提是多功能團(tuán)隊必須嚴(yán)格遵守承受能力準(zhǔn)則。 對于不同行業(yè)和企業(yè)，這些準(zhǔn)則的制定總是有很大的不同，通常涉及最佳實踐基準(zhǔn)和對銷售團(tuán)隊成本的細(xì)致分析（圖 4）。一套行之有效的準(zhǔn)則將有助于區(qū)分需求極其復(fù)雜的客戶和大眾客戶各需要什么樣的多功能團(tuán)隊。明確的準(zhǔn)則還能夠顯示客戶大類中各具體客戶群應(yīng)該接受何種多功能團(tuán)隊的服務(wù)。舉例來說，技術(shù)公司

15、為要求最嚴(yán)格的客戶提供服務(wù)時，會配備由高級客戶經(jīng)理率領(lǐng)的常設(shè)性團(tuán)隊。而對下一等級的高價值客戶，公司會指派能迅速調(diào)動售前支持和產(chǎn)品或服務(wù)專家的銷售代表。相對來看，大眾客戶主要依靠精益業(yè)務(wù)平臺（通常輔以個性化的采購網(wǎng)站）。但是，某些客戶會得到來自渠道合作伙伴的額外服務(wù)，其他客戶則可以得到遠(yuǎn)程銷售和支持專家的服務(wù)，最有價值的客戶甚至可以獲得面對面的支持，從而有助于就售前細(xì)節(jié)進(jìn)行磋商。這些變革催生出的銷售支持體系同原有的相比更加完善，也更有成本優(yōu)勢，但有必要為大量客戶重新指定新的銷售和服務(wù)人員并取消對某些客戶的直接服務(wù)方式。為了不讓競爭對手在過渡期間有機可乘，該公司保留了一些備用的短期渠道（也包括其他

16、資源）以實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，并啟動宣傳活動讓客戶了解比起笨拙的客戶團(tuán)隊，新方法（例如針對批量采購的專用網(wǎng)站）如何能更充分地滿足他們的需求3。統(tǒng)籌規(guī)劃改造企業(yè)的產(chǎn)品上市組織結(jié)構(gòu)需要重新劃分客戶群、重新設(shè)計銷售與服務(wù)業(yè)務(wù)平臺，還需要引入標(biāo)準(zhǔn)化多功能團(tuán)隊，整個過程一般需要一年半到三年的時間。根據(jù)我們的經(jīng)驗，成功的關(guān)鍵在于：審慎確定各項舉措的優(yōu)先順序，以便在前幾個月實現(xiàn)成本和收入效益；有針對性地培養(yǎng)技能；落實新形式的責(zé)任制。前面提到過的高新材料公司，改變了遍布50個國家、5個業(yè)務(wù)部門中10%的員工的工作方式，事實印證了這些觀點。確定順序?qū)τ诠句N售和服務(wù)模式的重新定位，最具挑戰(zhàn)性的工作通常是建立精益業(yè)務(wù)平臺

17、，可以說是牽一發(fā)而動全身。然而，這種業(yè)務(wù)平臺通常能夠節(jié)省成本，從而為其他變革提供資金支持，所以企業(yè)只要確定了客戶的普遍銷售與服務(wù)需求，就應(yīng)該立即著手建立該業(yè)務(wù)平臺。我們前面提到的高新材料公司花了大約一年時間整合歐洲的出票與計費管理和其他支持流程，并建立地區(qū)中心來整合各國銷售分支機構(gòu)。不到一年半的時間，這家公司就已經(jīng)實現(xiàn)了基本客戶互動的標(biāo)準(zhǔn)化，其銷售及一般管理費用也降低了20%。第二年，這家公司更是為最大的業(yè)務(wù)單元配備了多功能團(tuán)隊，以建立與客戶互動的四種新標(biāo)準(zhǔn)方法。（一種方法是針對全球客戶進(jìn)行創(chuàng)新驅(qū)動型銷售，第二種方法是致力于在國內(nèi)市場進(jìn)行增值銷售，其他兩種方法則針對有標(biāo)準(zhǔn)需求的客戶。）公司首先

18、針對潛在利潤最高的客戶組建了多功能團(tuán)隊（比如說，能源是最大的全球性行業(yè)，因此它首當(dāng)其沖，成為創(chuàng)新導(dǎo)向型銷售多功能團(tuán)隊的首選目標(biāo)）。這個方案像滾雪球一樣，為推廣實施籌集資金。最后，公司于第三年在所有業(yè)務(wù)單元中實施了新的銷售和服務(wù)模式。能力培養(yǎng)以更經(jīng)濟(jì)的方式推行新銷售與服務(wù)模式的關(guān)鍵就是標(biāo)準(zhǔn)化，這通常需要員工掌握新的技能。高新材料公司不得不投入5%的銷售力量來幫助其他銷售人員適應(yīng)精益業(yè)務(wù)平臺和多功能團(tuán)隊，這一過程歷時數(shù)年之久。（學(xué)會如何使用新的系統(tǒng)來優(yōu)化銷售人員尋求的訂單組合，這是重點之一。）公司引入了15名銷售專家，帶來了專業(yè)銷售的風(fēng)氣，以此作為促進(jìn)手段。同時，公司還非常關(guān)注“微觀轉(zhuǎn)型”（比如，與特定多功能團(tuán)隊相關(guān)的銷售支持），將從一個國家市場獲得的經(jīng)驗運用到另一個國家市場的銷售培訓(xùn)中。以新的形式落實責(zé)任每個季度，這家高新材料公司都會審查銷售人員對精