津?yàn)I輕軌代建制管理模式下的投資管理與控制

1、津?yàn)I輕軌代建制管理模式下的投資管理與控制     摘要:代建制是項(xiàng)目建管理的新模式,是建設(shè)項(xiàng)投資主體多元化發(fā)展的新事物,符合建設(shè)項(xiàng)目管理市場(chǎng)化的要求。此文結(jié)合工作實(shí)踐總結(jié)了在代建制模式下的投資管理經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞:津?yàn)I輕工程項(xiàng)目;代建制;管理模式;投資;控制 1工程概況      津?yàn)I快速軌交通工程起自天津市區(qū)火車東站,止于沿海濱海新區(qū),正線全長(zhǎng)45.4km,其中高架段40.2km,沿線共設(shè)19座車站,設(shè)計(jì)時(shí)速100km/h,是兼有城區(qū)間快速線路性質(zhì)的城市軌道交通工程。該工程項(xiàng)目的建成為濱海新區(qū)的發(fā)

2、展提供了后勁,全面帶動(dòng)了市區(qū)至濱海新經(jīng)濟(jì)帶的發(fā)展,也為天津工業(yè)戰(zhàn)略東移發(fā)揮了巨大作用,甚至對(duì)整個(gè)天津的可持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)戰(zhàn)略具有十分重要的意義。2津?yàn)I快速軌道交通工程建設(shè)代建制管理模式      津?yàn)I快速軌道交通工程投資龐大,技術(shù)復(fù)雜,系統(tǒng)性要求高,涉及單位多、范圍廣,拆遷量大,工期緊,按常規(guī)的管理方式難以保證任務(wù)的完成。該項(xiàng)目的建設(shè)決策者在吸收國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的各種管理模式的基礎(chǔ)上,在管理體制上進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新,開創(chuàng)了以業(yè)主為核心、參與工程建設(shè)的代建制管公司、設(shè)計(jì)部門、監(jiān)理單位、土建工程承包商、設(shè)備供應(yīng)商及設(shè)備聯(lián)調(diào)單位、運(yùn)營(yíng)單位組成架構(gòu)的“小

3、公司、社會(huì)”集成化管理模式,把建設(shè)單位分為業(yè)主和代建制管理公司兩部分,由業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制,管理公司對(duì)工程管理具有建議權(quán)、管理權(quán)和執(zhí)行權(quán),其主要職能是對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)、組織實(shí)施及監(jiān)督。項(xiàng)目建設(shè)管理的總體框架由決策層、管理層、監(jiān)督層、執(zhí)行層4個(gè)層次組成,各司其職、各盡其責(zé),從而達(dá)到管理科學(xué)、組織嚴(yán)密的目的。工程建設(shè)管理框架見圖1。3 津?yàn)I快速軌道交通投資控制原則      該項(xiàng)目的投資控制是依據(jù)國(guó)家有關(guān)投資管理的政策、法規(guī)和規(guī)定,按照業(yè)主要求合同規(guī)定,在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段實(shí)施全過程控制,隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差,

4、把投資控制在批準(zhǔn)的限額內(nèi),以保證投資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),從而取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。      眾所周知,控制項(xiàng)目投資的關(guān)鍵在于施工以前的投資決策和設(shè)計(jì)階段,在項(xiàng)目做出投資決策后,控制項(xiàng)目投資的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)階段。以設(shè)計(jì)為重點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目投資的總控制,在不同的設(shè)計(jì)階段合理設(shè)置投資控制目標(biāo)。從項(xiàng)目建議書到初步設(shè)計(jì),再到施工圖設(shè)計(jì),對(duì)應(yīng)投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算設(shè)立不同的投資控制目標(biāo)。      技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是控制項(xiàng)目投資最有效的手段,代建制管理公司通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià),力求在技術(shù)

5、先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理,在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進(jìn),把控制項(xiàng)目投資觀念滲透到各項(xiàng)設(shè)計(jì)和施工技術(shù)措施之中。4 投資控制管理方法與實(shí)施      設(shè)計(jì)階段的投資控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資影響較大,可控性高;項(xiàng)目實(shí)施階段的投資控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資影響較小,容易造成不必要的浪費(fèi)。以代建制管理公司為主體,針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的不同階段,采取必要的措施和手段,并落實(shí)到工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程,是十分重要的。4.1 組織措施控制      制訂完善的投資控制與管理的專項(xiàng)策劃書,明確項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和職能分工,避免出現(xiàn)多頭管理和

6、責(zé)任不明確;制訂控制投資的管理方式和方法,統(tǒng)一口徑,明確規(guī)定業(yè)主、代建制管理公司、監(jiān)理單位、現(xiàn)場(chǎng)工程師和承包商各方在控制投資中所承擔(dān)的義務(wù),做到組織有力、措施得當(dāng)及控制有效。4.2技術(shù)措施控制      重視設(shè)計(jì)多方案的選擇,詳細(xì)研究初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)及施工組織設(shè)計(jì),深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約投資的可能。開工前應(yīng)聘請(qǐng)社會(huì)各界的專家和學(xué)者審核施工組織設(shè)計(jì),對(duì)影響投資的因素進(jìn)行重點(diǎn)審查,按合理工期組織施工,避免拖、趕工期。代建制管理公司根據(jù)業(yè)主要求,適度控制質(zhì)量和進(jìn)度,減少不必要的投入。     4.3經(jīng)濟(jì)措施控

7、制      對(duì)投資的計(jì)劃值和實(shí)際值要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較,分析各項(xiàng)費(fèi)用的支出,采取對(duì)節(jié)約投資有利的獎(jiǎng)勵(lì)措施。分析計(jì)劃投資的完成情況,找出影響投資進(jìn)度的重點(diǎn),分析問題,解決問題。對(duì)投資偏差進(jìn)行分析,按管理框架分清客觀原因及業(yè)主原因、設(shè)計(jì)原因、管理原因、施工原因,提供解決方案,在下一報(bào)告期采取措施進(jìn)行糾正。4.4       合同管理控制      減少承包商提出索賠的條件和機(jī)會(huì),正確地處理索賠,適時(shí)地進(jìn)行反索賠,拒絕惡意索賠。對(duì)此,代建制管理

8、公司制定了操作性強(qiáng)、程序嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾磙k法、驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法、工程索賠管理辦法,規(guī)范投資控制與管理過程,有效地控制投資。5項(xiàng)目各階段投資控制要點(diǎn)5.1設(shè)計(jì)階段的投資控制      在代建制管理模式下,一方面,管理公司協(xié)助業(yè)主推行限額設(shè)計(jì),在項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、先進(jìn)性、可行性方面為業(yè)主提供科學(xué)的論證和依據(jù);另一方面,組織設(shè)計(jì)監(jiān)理對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、方案的優(yōu)選、線路的走向及設(shè)備的選型做重點(diǎn)的研究和考察,公開招標(biāo)選定設(shè)計(jì)單位,并監(jiān)督設(shè)計(jì)單位實(shí)施。代建制管理公司負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算階段的單項(xiàng)工程指標(biāo)進(jìn)行審核,并提出修正意見,再報(bào)業(yè)主審批。設(shè)計(jì)階段的控制按

9、項(xiàng)目的實(shí)施步驟分為:5.1.1 投資估算階段      重點(diǎn)審查總體設(shè)計(jì)的建設(shè)規(guī)模和方案,建設(shè)項(xiàng)目與周邊建筑物的關(guān)系及整體效果,占地及影響交通的解決方案,并根據(jù)國(guó)家規(guī)定及業(yè)主要求選擇適當(dāng)?shù)募夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合實(shí)際情況提出有建設(shè)性的審查意見。5.1.2 設(shè)計(jì)概算階段      重點(diǎn)審查內(nèi)容為編制依據(jù)的合法性。編制依據(jù)必須經(jīng)國(guó)家和授權(quán)機(jī)關(guān)批準(zhǔn),符合國(guó)家的編制規(guī)定;編制依據(jù)的時(shí)效性,注意有無調(diào)整和新的規(guī)定;編制依據(jù)的適用范圍、概算編制深度、建設(shè)規(guī)模與標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備規(guī)格數(shù)量和配置,以及工程量、造價(jià)指標(biāo)、其他費(fèi)用等

10、。5.1.3施工圖預(yù)算階段      重點(diǎn)審查工程量,預(yù)算單價(jià)的套用,以及其他有關(guān)費(fèi)用的取費(fèi)和利潤(rùn)稅金的設(shè)置。5.2招投標(biāo)階段的投資控制      (1)代建制管理公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)備和主要材料的前期選型、咨詢報(bào)價(jià),多方面進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查分析和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,供業(yè)主參考,主要采用全生命費(fèi)用評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)價(jià),并提出咨詢報(bào)告。      (2)堅(jiān)持以施工圖進(jìn)行工程招標(biāo),最大限度地避免和減少工程實(shí)施過程中的不確定因素和隨意性。強(qiáng)化工程招標(biāo)中的合同意識(shí),努力完備

11、一切技術(shù)資料和現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境條件,使承包單位能以最小的風(fēng)險(xiǎn)在完全公平的環(huán)境中進(jìn)行投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。編制合理的標(biāo)底,選擇有相應(yīng)施工能力的施企業(yè),合理低價(jià)中標(biāo)。      (3)嚴(yán)密制訂合同文件,合理確定工程合同的界面與工程范圍,事前分析可能存在的不確定事件和風(fēng)險(xiǎn),將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。工程合同價(jià)以中標(biāo)價(jià)格為基礎(chǔ)增加3%作為工程不可預(yù)見費(fèi)用,充分考慮和保證承包單位的利益,引導(dǎo)承包單位注重優(yōu)化技術(shù)方案、提高質(zhì)量目標(biāo)。5.3 施工階段的投資控制      施工階段的投資控制主要是加強(qiáng)變更和索賠工作的管理。代建管理公司按變更的重要性和變更金額劃分工程變更的種類,針對(duì)不同的種類明確決策層、管理層的權(quán)限,規(guī)范變更管理。索賠工作的管理更為復(fù)雜,管理難度更大,作好工程變更的前期控制是防止發(fā)生索賠的有效手段,對(duì)于正當(dāng)?shù)乃髻r要求也要及時(shí)進(jìn)行處理,以免影響到整個(gè)工程的關(guān)鍵路線工期。索賠處理程序見圖2。 6 結(jié)束語      津?yàn)I輕軌項(xiàng)目的建設(shè)和管理采取科學(xué)的施