家樂(lè)福的本土化策略

1、王偉燊王偉燊 吳達(dá)煥吳達(dá)煥家樂(lè)福（Carrefour）成立于1959年，現(xiàn)時(shí)擁有11,000多家門(mén)市，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。有著歐洲最大零售商，世界第二大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的國(guó)際化零售企業(yè)，中國(guó)最大外資零售商稱(chēng)號(hào)。家樂(lè)福在1995年正式進(jìn)入中國(guó)， 擊敗沃爾瑪現(xiàn)已位居中國(guó)的外資連鎖店運(yùn)營(yíng)商之首。截至2013年底，家樂(lè)福在中國(guó)大陸地區(qū)的門(mén)店達(dá)到236家。1995年 家樂(lè)福在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)了第一家大賣(mài)場(chǎng)1996年 成功進(jìn)入上海和深圳1997年 進(jìn)入天津市場(chǎng)1998年 成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞2000年 配合迅速發(fā)展的需求，家樂(lè)福開(kāi)設(shè)了五家大賣(mài)場(chǎng)2001年 家樂(lè)

2、福積極聲援2008北京申奧2002年 家樂(lè)福在20個(gè)城市開(kāi)設(shè)了35家大賣(mài)場(chǎng)、家樂(lè)福積極支持上海申博2003年 家樂(lè)福在杭州開(kāi)設(shè)了第40家分店、迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京2004年冠軍超市在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家分店2005年 家樂(lè)福在中國(guó)重慶開(kāi)設(shè)第60家分店2007年 家樂(lè)福在中國(guó)新增門(mén)店19家2009年新開(kāi)門(mén)店18家，截至2010年1月20日家樂(lè)福中國(guó)內(nèi)地門(mén)店總計(jì)157家2010年，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁兼CEO羅國(guó)偉宣布已經(jīng)成功收購(gòu)河北保龍倉(cāng)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司2015年5月5日，家樂(lè)福中國(guó)公司和微信支付在深圳共同宣布，將基于O2O戰(zhàn)略達(dá)成深度合作，將在北京、上海、沈陽(yáng)、成都、杭州、武漢、重慶等城市逐步上

3、線(xiàn)微信支付，覆蓋家樂(lè)福全國(guó)237家門(mén)店。所謂本土化，是指跨國(guó)公司通過(guò)了解與分析各地區(qū)市場(chǎng)上的消費(fèi)者偏好、習(xí)慣、理念等因素，對(duì)不同地區(qū)的市場(chǎng)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或提供不同的服務(wù)。實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)在東道國(guó)公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ降倪^(guò)程。品牌本土化 品牌是產(chǎn)品戰(zhàn)略的直觀體現(xiàn)，是企業(yè)形象的重要標(biāo)志，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，尤其是在零售業(yè)，品牌形象起著非常重要的作用。家樂(lè)福的中文譯名就是家樂(lè)福融和本土文化的一個(gè)象征。 在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，家樂(lè)福公司并沒(méi)有直接照搬其法文名稱(chēng)，而是根據(jù)中國(guó)文化的特點(diǎn)，取了充滿(mǎn)溫馨色彩的中國(guó)名稱(chēng)“

4、家樂(lè)?！保约啊伴_(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)?！钡冉?jīng)營(yíng)理念，主題清晰而又吉利，從而拉近了與消費(fèi)者在情感上的距離，獲得了中國(guó)消費(fèi)者的心理認(rèn)可。家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的標(biāo)記人力資源本土化：人力資源本土化： 目前，在中國(guó)家樂(lè)福的3萬(wàn)多名員工之中，只有80名外籍管理人員，其余的都是中國(guó)本地人才。在家樂(lè)?？磥?lái)，本土員工更容易將公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，因?yàn)楸镜貑T工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)俗、市場(chǎng)、消費(fèi)者的習(xí)慣都更為了解。 因此近年來(lái)家樂(lè)福逐漸將外籍管理人員撤至幕后，讓在華經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)重任，處理公司的重要業(yè)務(wù)，使他們成為家樂(lè)福中國(guó)公司的中堅(jiān)力量，更快融入當(dāng)?shù)厣?。產(chǎn)品產(chǎn)品本土化本土化 產(chǎn)品本土化是跨國(guó)公司在產(chǎn)品的外觀、口味、質(zhì)量

5、、品牌等各個(gè)方面滿(mǎn)足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在一定意義上講，產(chǎn)品的本土化即意味著采購(gòu)的本土化。 作為世界第二大零售商的家樂(lè)福公司，十分注重采購(gòu)的本土化，它在中國(guó)本土的采購(gòu)比例已高達(dá)90%。家樂(lè)福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，60%的日雜貨物由當(dāng)?shù)毓?yīng)商或者全國(guó)供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供，這樣能夠節(jié)約運(yùn)輸成本，還能因此得到當(dāng)?shù)卣闹С?，為進(jìn)一步的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。家樂(lè)福為迎接中國(guó)端午節(jié)，貨架上擺滿(mǎn)粽子市場(chǎng)市場(chǎng)本土化本土化 市場(chǎng)本土化，是以東道國(guó)的文化傳統(tǒng)、消費(fèi)者心理和情感需求為基礎(chǔ)，以保持原有品牌特色為前提，把洋品牌做“土”，打親情牌，以縮小與消費(fèi)者的文化隔閡。家樂(lè)福對(duì)于消費(fèi)者的心理及他們對(duì)產(chǎn)品

6、的需求有著十分到位的把握，因此其經(jīng)營(yíng)方式針對(duì)性很強(qiáng)。 它認(rèn)為每一家店的顧客群體都是獨(dú)特的，應(yīng)該根據(jù)不同的消費(fèi)群體，去滿(mǎn)足他們不同的需求。在商品的排列、搭配、樣式等各個(gè)方面，家樂(lè)福都有著十分周全的考量，以滿(mǎn)足各個(gè)消費(fèi)層面顧客的不同需求，使得消費(fèi)者能夠各取所需。經(jīng)營(yíng)管理本土化經(jīng)營(yíng)管理本土化 經(jīng)營(yíng)管理的本土化是指依據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，因地制宜的調(diào)整管理模式，使之有效地協(xié)調(diào)公司的運(yùn)營(yíng)體系。 家樂(lè)福根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來(lái)調(diào)整其管理架構(gòu)，把先前的“中國(guó)區(qū)總部7個(gè)區(qū)域門(mén)店“的三級(jí)架構(gòu)調(diào)整為“中國(guó)區(qū)總部4個(gè)大區(qū)10個(gè)區(qū)域門(mén)店”的四級(jí)管理架構(gòu)，并推行單店管理的模式，將權(quán)力下放到門(mén)店，使之能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)向，以滿(mǎn)

7、足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。 這種調(diào)整是家樂(lè)福本土化戰(zhàn)略的進(jìn)一步深化，它將國(guó)別本土化戰(zhàn)略延伸到了區(qū)域本土化這一層面，因而這種管理模式已成為其在中國(guó)市場(chǎng)最具代表性的本土化策略之一。關(guān)系關(guān)系本土化本土化 關(guān)系本土化是跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的核心。不同地區(qū)、不同國(guó)家由于風(fēng)俗習(xí)慣、文化、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，使得企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)不得不考慮各地的實(shí)際情況，力求與當(dāng)?shù)卣哪繕?biāo)、政策保持一致。家樂(lè)福非常注重密切聯(lián)系當(dāng)?shù)卣?，并與之保持良好的關(guān)系，順應(yīng)政府的需要開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。與此同時(shí)還積極支持中國(guó)西部建設(shè)、支持中國(guó)奧運(yùn)、熱心公益事業(yè)，贏得了中國(guó)政府和民眾的好評(píng)和支持。家樂(lè)福的危機(jī)進(jìn)入2010年以來(lái)，家樂(lè)福的危機(jī)開(kāi)始顯現(xiàn)：先是

8、無(wú)奈退出了意大利南部市場(chǎng)，此后又關(guān)閉了在比利時(shí)的21家門(mén)店和法國(guó)總部大樓;2010年3月11日，在日本市場(chǎng)艱苦拼搏10年的家樂(lè)福只好黯然離場(chǎng)，從此徹底退出日本市場(chǎng)。3月22日，大連家樂(lè)福新華綠洲店正式關(guān)店，此前這家門(mén)店已虧損7年之久;6月，青島一家企業(yè)為進(jìn)駐家樂(lè)福，被迫支付各種高額費(fèi)用，3000萬(wàn)元的貨款中有600多萬(wàn)元被家樂(lè)?？鄢蛲锨?，因此一紙?jiān)V狀將家樂(lè)福告上法庭;7月28日，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳被迫關(guān)門(mén)謝客。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起以及全球市場(chǎng)收縮步伐的加快，致使家樂(lè)福一系列的門(mén)店被關(guān)停、業(yè)務(wù)被訴訟，由此引發(fā)的高管和核心人才離職風(fēng)波同樣困擾著家樂(lè)福。據(jù)家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁羅

9、國(guó)偉描述，在中國(guó)，家樂(lè)福店長(zhǎng)級(jí)別的人數(shù)至少有200多人，這一級(jí)別管理層的離職率大約為5%，其中主動(dòng)離職占3%，被開(kāi)除人員占2%。 早在幾年前，家樂(lè)福遭遇中國(guó)消費(fèi)者的抵制依然歷歷在目，不作惡、不以犧牲供應(yīng)商和合作者利益，應(yīng)是受社會(huì)尊敬品牌的主要特征。顯然，家樂(lè)福已經(jīng)對(duì)本土化的“初戰(zhàn)告捷”沾沾自喜起來(lái)，孰不知，動(dòng)輒將商業(yè)利益上升為國(guó)家意志、政治文化的家樂(lè)福開(kāi)始遠(yuǎn)離了公眾、消費(fèi)者，遠(yuǎn)離了市場(chǎng)，淡漠了商業(yè)內(nèi)部規(guī)律的作用，同樣遠(yuǎn)離了商業(yè)倫理和道德。 這是中國(guó)市場(chǎng)體制下的家樂(lè)福式的無(wú)奈。進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等對(duì)供應(yīng)商名目繁多的盤(pán)剝方式已成家樂(lè)?！疤焯斓蛢r(jià)、福氣到家”的利潤(rùn)保護(hù)傘。而普通含義的利潤(rùn)

10、，商品差價(jià)(如加價(jià)15%)僅占家樂(lè)福利潤(rùn)的小部分。而這正是中國(guó)家電等連鎖業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的“秘密武器”。中投顧問(wèn)流通行業(yè)高級(jí)研究員黎雪榮分析認(rèn)為，家樂(lè)福在其他國(guó)家并不是靠收取通道費(fèi)獲利的，只有在中國(guó)，家樂(lè)福也“本土化”地采取了這種盈利模式。家樂(lè)福的20年本土化市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以讓其逐漸成熟起來(lái)，但成也本土化、敗也本土化，商業(yè)賄賂在家樂(lè)福身上同樣發(fā)作，飽受詬病名目繁多的通道費(fèi)、扣點(diǎn)、宣傳費(fèi)等最終導(dǎo)致供應(yīng)商反水，群起攻之。加上結(jié)算不及時(shí)、內(nèi)部管理流程控制混亂，家樂(lè)福所謂的國(guó)際品牌優(yōu)勢(shì)已喪失殆盡，個(gè)中原因或許家樂(lè)福的高管們心知肚明，“分權(quán)”模式下，管理層面的權(quán)力平衡點(diǎn)無(wú)處可尋，同時(shí)造就的尖銳“零供”矛盾，成為

11、大家普遍承認(rèn)的事實(shí)。 但愿意改變并為之努力者已寥寥無(wú)幾，家樂(lè)福多位店長(zhǎng)的相繼離去和人才大量流失，足以說(shuō)明家樂(lè)福的種種表現(xiàn)正在讓投資者、合作商、消費(fèi)者改用腳投票。更為重要的是，包括家電等在內(nèi)中國(guó)連鎖、大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費(fèi)者、永遠(yuǎn)低價(jià)、盤(pán)剝供應(yīng)商，開(kāi)始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂(lè)福金融危機(jī)后期業(yè)績(jī)的大幅下滑，“分權(quán)制”改“集權(quán)制”，內(nèi)控不力導(dǎo)致大批核心人才流失，采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)被削弱，等等，這些都成為家樂(lè)福的致命傷。2006年就曾發(fā)生多名管理層因受賄被捕，從那時(shí)起，家樂(lè)福“單店分權(quán)”的擴(kuò)張模式之弊端就已顯現(xiàn)。為此，2007年新上任的家樂(lè)?？偛昧_國(guó)偉，便著手回收門(mén)店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革，而同樣，因?yàn)榛厥臻T(mén)店權(quán)力，導(dǎo)致了大量管理層人才流失。1.要有良好的本土化意識(shí)，把握時(shí)機(jī)走出國(guó)門(mén)，拓展海外業(yè)務(wù)。2.加大品牌建設(shè)力度，積極創(chuàng)造良好的品牌效應(yīng)。3.努力做到產(chǎn)品入鄉(xiāng)隨俗，積極融入當(dāng)?shù)鼐用竦纳睢?.以顧客為市場(chǎng)導(dǎo)向，積極開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研。5.經(jīng)營(yíng)方式本土化，不斷進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。6.推行人力資源本土化，進(jìn)行有效的跨文化溝通。7.下放權(quán)力，保持管理層人員的“凝聚力”、“向心力”。家樂(lè)福本土化的運(yùn)營(yíng)管