SMART原則目標管理

1、SMART原則目標管理目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于 員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學 化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標是無法考核員工的。定義SMART原則簡介所謂SMART原則特別注明SMART原則一 S (Specific) 明確性SMART 原則二 M (Measurable )衡量性SMART原則三 A (Attainable ) 可實現(xiàn)性SMART原則四 R (Relevant) 相關性定義SMART原則簡介所謂SMART原則特別注明SMART原則一 S (Specifi

2、c) 明確性SMART 原則二 M (Measurable )衡量性SMART原則三 A (Attainable ) 可實現(xiàn)性SMART原則四 R (Relevant) 相關性 SMART原則五 T (Time-based ) 時限性 關于量化” 關于具體” 關于可達成” 關于相關性” 關于時間限制定義SMART 原則(S=Specific、M=Measurable 、A=Attainable 、R=Relevant、T= Time-based )SMART原則簡介目標管理由管理學大師 Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作管理實踐 (The Practice of Managem

3、ent ) 一書中，該書于 1954 年出版。 根據(jù) Drucker 的說 法，管理人員一定要避免活動陷阱”(Activity Trap),不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。 MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾 個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相 關概念是，企業(yè)要設計有一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。由此，可以將目標管理視為 Value Based Management (價值管理)的前身。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到 技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。S

4、MART原貝肝勾成所謂SMART原則1 .目標必須是具體的(Specific )2 .目標必須是可以衡量的(Measurable )3 .目標必須是可以達到的( Attainable )4 .目標必須和其他目標具有相關性( Relevant )5 .目標必須具有明確的截止期限( Time-based )無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則 缺不可0制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績 效目標的過程中共同提高績效能力。特別注明有的又如此解釋此原則制定目標的 SMART原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作

5、指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些 績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免 設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound),注重完成績效指標的特定期限SMART原則一 S (Specific )明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可， 或沒有將目標有效的傳達給相

6、關成員。示例：目標一一增強客戶意識這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意 識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3 %,現(xiàn)在把它減低到 1 . 5 %或者1 %。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程， 也是客戶意識的一個方面。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的 增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的 速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段 來確定標準。實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求， 使考核人能夠很清晰的看到部門

7、或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣 的程度。SMART 原則二 M (Measurable )衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為 衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問 這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是 我們早實現(xiàn)了這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù) 據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難 以衡量。比方說，為所有的老員工安排進一步的管理培訓進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底

8、指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好 壞都叫進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且 在這個課程結束后，學員的評分在8 5分以上，低于8 5分就認為效果不理想，高于 8 5分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。實施要求：目標的衡量標準遵循 能量化的量化，不能量化的質化使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等 概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質量、成本、時 問、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目 標細化，細化成分目標后再從以

9、上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目 標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。SMART原則三 A (Attainable )可實現(xiàn)性目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性 的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和 行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好 說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看 我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和 反映，這種做法越來越沒有市

10、場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以 及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來 參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋碚摇钡哪繕?，不能制定出跳起來摘星星”的目標。SMART 原則四 R (Relevant ) 相關性目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但 對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目

11、標即使被達到了，意義也不是 很大。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去 學習6sigma ,就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。SMART原則五T (Time-based )時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2 0 0 5年5月31日之前完成某事。5月3 1日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之

12、間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著 急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時 間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變 化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時 地調整工作計劃?？傊?，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化

13、管理能力歷練和實踐的過程。關于量化”有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。 而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D (研發(fā)部門)，但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。植改程圖<MtM. M不TH*用P|-目標管理考核流程圖行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話一這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為主聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的 太久。前臺的一條考核指標是 禮貌專業(yè)的接待來

14、訪 "，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些 員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼 但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來 讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話， 而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用喂”來接聽,早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了 沒有。關于具體”前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質服務。什么是優(yōu)質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。關于可達成你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內達到英語四級水平，這個就 不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就 有達成的可能性，他