健爾益薪酬體系分析12月10日

1、海納百川，有容乃大健爾益的薪酬改革文 稿隊(duì)名：&隊(duì)訓(xùn)：三人行必有我?guī)熽?duì)員：李書博、王嘉鶯、趙穎、蘭曉青、黃嘉、楊炳超日期： 2010 年 12 月 10 日2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案1一、案例背景1、時(shí)間2005 年 7 月 2006 年 1 月2、地點(diǎn)菲菲集團(tuán)為整合營(yíng)銷渠道而成了的健爾益食品銷售公司3、事件健爾益公司年中推出新的薪酬體系，半年過去，老問題沒解決，新問題卻又一個(gè)個(gè)冒了出來。二、案例分析1 、問題產(chǎn)生及原因問題表象表象原因深層原因員工抱怨薪水低業(yè)務(wù)部門與職能部門薪酬結(jié)構(gòu)薪酬與崗位所承擔(dān)的職責(zé)難匹配，內(nèi)部不合理不公平。新產(chǎn)品推廣受阻銷售部門 “保大舍小” ，各自為考核缺乏

2、一致性，績(jī)效與公司戰(zhàn)略之間政脫節(jié)，無法保證各自成果能完全支持公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各部門怨聲載道員工不認(rèn)同新的薪酬體系缺乏公司層面統(tǒng)一的績(jī)效考核體系，考核結(jié)果運(yùn)用不合理人事“大地震”薪酬體系缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性，不沒有系統(tǒng)全面的從管理角度解決問題能有效吸引和保留優(yōu)秀員工2、問題分析根據(jù)相關(guān)資料顯示，在中國(guó)的快速消費(fèi)品行業(yè)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是十分殘酷的。健爾益食品銷售公司面臨的問題，在采用同樣模式的公司中常有出現(xiàn)。這種績(jī)效工資方案的本身沒有什么問題，但是當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決策不十分科學(xué)時(shí)，員工就會(huì)不認(rèn)同這樣的績(jī)效薪酬管理模式有激勵(lì)作用， 員工的士氣比較低落、 沒有歸屬感， 關(guān)鍵崗位人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工經(jīng)常會(huì)在

3、工資和福利制度上與公司發(fā)生沖突，管理層對(duì)此也束手無策，使得各種問題累積直到最終爆發(fā)。2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案2冰凍三尺，非一日之寒。上述這些問題只是冰山浮現(xiàn)在海面上的部分，若僅僅是想打發(fā)掉這些麻煩，還會(huì)有其他的麻煩浮出水面，因此健爾益必須徹底從根本上解決問題。讓我們?cè)賮硎崂硪幌陆栆婀镜膯栴}到底出在哪兒？首先，在設(shè)計(jì)及實(shí)施薪酬體系時(shí)，管理層應(yīng)該有這樣的意識(shí)公司業(yè)績(jī)并不是各個(gè)部門業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單疊加，而應(yīng)該考慮公司的整體利益。所以公司的每一個(gè)員工，不僅要做好個(gè)人績(jī)效，還要考慮公司業(yè)績(jī)、部門協(xié)作。建立相互協(xié)作的企業(yè)文化，理論上說說容易，做起來卻很有難度。其次，健爾益必須考量，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，各個(gè)

4、指標(biāo)的設(shè)定是否科學(xué)化、量化。健爾益公司在做薪酬體系時(shí)，有沒有做過科學(xué)分析。例如，有沒有分析過公司的銷售渠道、經(jīng)營(yíng)方式是否與設(shè)置的各個(gè)指標(biāo)、各項(xiàng)權(quán)重相符合。再次，健爾益公司應(yīng)該意識(shí)到，薪酬調(diào)整不可能一勞永逸，設(shè)計(jì)并推出新的薪酬方案只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。 健爾益公司在出臺(tái)新的薪酬方案時(shí)， 還應(yīng)該出臺(tái)相關(guān)的操作細(xì)則。方案推出前更應(yīng)該進(jìn)行大量的員工調(diào)查及宣講。在方案的實(shí)施過程中，還要不斷收集反饋信息，并適當(dāng)加以改進(jìn)。然后，薪酬變革屬于戰(zhàn)略層面的變革，戴海清作為公司總裁，也應(yīng)該是這次薪酬變革的主導(dǎo)者。他必須要思考公司的發(fā)展策略是什么，采取什么樣的經(jīng)營(yíng)模式，公司的管理流程存在的問題等等。最后，健爾益公司沒

5、有考慮到給所有員工都設(shè)計(jì)有平等的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使得職能部門的人把自己看做企業(yè)的“二等公民” 。薪酬及績(jī)效考核體系是企業(yè)中牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)，所以在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該考慮具體實(shí)施的問題。換言之，薪酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施必須相輔相成：設(shè)計(jì)方案時(shí)，就應(yīng)該預(yù)想到推出時(shí)可能會(huì)碰到的阻力并設(shè)計(jì)出應(yīng)對(duì)方案。如果健爾益公司的管理層在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)就想到了實(shí)施，“沈理榆”們也許就不會(huì)在銷售旺季到來之前給公司一個(gè)下馬威了。三、解決方案及具體措施2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案3、應(yīng)急措施（）健爾益公司的調(diào)整之所以舉步維艱，就是因?yàn)檫@并不是一個(gè)整體的薪酬管理運(yùn)作；換言之，這個(gè)計(jì)劃本身就先天不足。要彌補(bǔ)這種先天不足，作

6、為總裁的戴海清目前的首要工作就是：）對(duì)將離職人員建立一個(gè)詳細(xì)的薪酬變革的時(shí)間表。）對(duì)將離職人員建立一個(gè)詳細(xì)的職業(yè)規(guī)劃計(jì)劃。）帶著薪酬變革時(shí)間表和職業(yè)規(guī)劃計(jì)劃，應(yīng)該盡快和要離職的銷售骨干談?wù)?，坦誠(chéng)地溝通這次薪酬變革的目標(biāo)和步驟，闡明這次薪酬變革目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系，爭(zhēng)取這些員工的理解和支持，讓員工了解公司的計(jì)劃和個(gè)人的發(fā)展空間。）原則上對(duì)于員工的勞動(dòng)付出給予尊重，同時(shí)不一味地迎合這些員工的要求，畢竟這涉及到公司的整體政策。、重新規(guī)劃（）戴總應(yīng)該和他的管理團(tuán)隊(duì)一起，回顧一下最初變革時(shí)想要達(dá)到的目標(biāo)。健爾益的管理層應(yīng)該問自己以下三個(gè)問題：）行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是什么；）競(jìng)品走向如何，在這里，應(yīng)該看清楚那些

7、大的趨勢(shì)，而不是某些細(xì)微變化；）公司未來產(chǎn)品的發(fā)展定位。比如，在健爾益這個(gè)案例中，公司似乎想要增加產(chǎn)品的溢價(jià)能力，增加產(chǎn)品的附加值；如果是這樣，公司的薪酬體系也應(yīng)該圍繞這一定位進(jìn)行變革。一旦開始變革，2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案4并且確信變革的目標(biāo)是正確的，公司就必須堅(jiān)持。（）健爾益公司應(yīng)該改革的，不僅僅是薪酬體系，還應(yīng)該調(diào)整其考核體系。通過管理手段完成企業(yè)戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化真正的企業(yè)精神。通過具體的績(jī)效指標(biāo)對(duì)銷售和市場(chǎng)人員進(jìn)行考核當(dāng)然是必要的手段，但光有考核體系是不夠的。因此，在績(jī)效工資體系中，健爾益食品同時(shí)還應(yīng)該解決以下幾個(gè)基本問題：1. ）完善整個(gè)集團(tuán)的薪資結(jié)構(gòu)。 建議整體薪資要參照行業(yè)

8、的標(biāo)準(zhǔn)， 兼顧各地區(qū)的生活指數(shù)。通過對(duì)現(xiàn)行的工資體系調(diào)整，特別是確定關(guān)鍵崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)，解決員工由于工資的差異化帶來的員工流失和士氣低下的問題?？傮w設(shè)計(jì)思路2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案52. ）對(duì)于公司的核心業(yè)務(wù)人員， 采取特殊的人才保留和開發(fā)政策。 對(duì)于公司的核心銷售人員，要采取和市場(chǎng)接軌的薪酬福利體系。3. ）制定出體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式的 KPI 體系，結(jié)合目前推行的績(jī)效工資體系，使員工的個(gè)人績(jī)效直接反映出公司的整體業(yè)績(jī)。同時(shí)可以考慮職能部門和業(yè)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，以部門職責(zé)、關(guān)聯(lián)程度、對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的相關(guān)性，分為主相關(guān)部門與次相關(guān)部門，從考核指標(biāo)系數(shù)進(jìn)行區(qū)分，把部門工作和公司整體的經(jīng)營(yíng)目

9、標(biāo)達(dá)成率掛鉤，通過這種方式將職能部門和業(yè)務(wù)部門結(jié)合成一個(gè)利益相關(guān)的整體，從而更有效地去支持和關(guān)注業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案64. ）明確績(jī)效考核方案的針對(duì)性， 制訂可操作的流程。 目前健爾益的人力資源和財(cái)務(wù)部門缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的了解，無法參與到業(yè)務(wù)的良性運(yùn)怍中去；而案例中劉摯的例子，他在出臺(tái)“健爾益有機(jī)茶”的相關(guān)活動(dòng)時(shí)，還應(yīng)該制定相應(yīng)的具體細(xì)則，比如， “健爾益有機(jī)茶”如何鋪貨、如何促銷等。而這些具體細(xì)則將成為日后考核銷售部的標(biāo)準(zhǔn)。有了制度上的細(xì)化保障，計(jì)劃執(zhí)行起來才有力度，才真正具備制約力，才能保障績(jī)效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。5. ）推行部門考核體系，發(fā)揮部門主管的積極性。 在

10、薪酬的變革和優(yōu)化中，每個(gè)部門都不可避免地要為自己的利益說話，但關(guān)鍵是不要因此而失去薪酬變革和制度優(yōu)化的目標(biāo)。因此，通過推行部門考核體系來發(fā)揮部門主管的積極性。2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案7 .）給所有員工都設(shè)計(jì)有平等的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使得全體員工有自己的完整的人格、尊嚴(yán)以及價(jià)值。、實(shí)施（）一把手工程。戴海清應(yīng)該親自參與到薪酬體系的調(diào)整中來。從某種程度上講，薪酬問題是公司的戰(zhàn)略問題，它肯定不是人力資源一個(gè)部門就能解決的問題，作為公司的總裁，戴海清責(zé)無旁貸。我們建議，他應(yīng)該抓住新舊年交替的機(jī)會(huì)，在明確的公司變革目標(biāo)的前提下，重新評(píng)估公司的薪資結(jié)構(gòu)。并且應(yīng)該大膽、真誠(chéng)地向大家解釋： 2005

11、 年的“薪酬調(diào)整方案”只是一個(gè)試點(diǎn)工程，還有很多亟待完善的地方。戴海清應(yīng)該邀請(qǐng)各個(gè)部門對(duì)舊有的薪酬體系重新進(jìn)行評(píng)估，并借機(jī)收集信息，以便重新進(jìn)行調(diào)整。（）宣傳要使得新的薪酬體系改革能順利推行，我們建議應(yīng)該要在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣導(dǎo)。2010 哈佛案例大賽隊(duì)文案8首先，戴總必須讓各個(gè)部門的經(jīng)理清晰了解這一目標(biāo)，并使部門經(jīng)理在工作中貫徹這一目標(biāo)。其次要讓員工明晰薪酬變革的目標(biāo)，使公司上上下下對(duì)“為什么進(jìn)行這次薪酬變革”達(dá)成有效共識(shí)，從而使大家對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)趨向一致。畢竟，薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理只是我們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，最重要的還是依靠員工來具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，也不能僅僅依靠薪酬和

12、績(jī)效，而是在公司上下對(duì)目標(biāo)保持一致的基礎(chǔ)上，包括企業(yè)文化、企業(yè)制度以及職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)等多種方面共同作用的結(jié)果。四、未來展望伴隨著企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，健爾益公司為推進(jìn)公司人員的績(jī)效尤其是銷售人員的績(jī)效，適時(shí)地進(jìn)行薪酬變革，應(yīng)該說是選擇是沒有錯(cuò)誤的。對(duì)于任何企業(yè)來說，薪酬制度作為一種相對(duì)剛性的制度，它的調(diào)整勢(shì)必涉及到每個(gè)人的利益，薪酬體系的調(diào)整可以說對(duì)于任何公司都是最痛苦的轉(zhuǎn)變之一。薪酬變革屬于戰(zhàn)略層面的變革，它需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看待和審視這個(gè)變革。組織績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)，而績(jī)效工資只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。薪酬制度出了問題，必須從組織績(jī)效管理系統(tǒng)中尋找問題的癥結(jié)。一套完整和健全的績(jī)效考核操作流程是健爾益公司推行績(jī)效薪酬系統(tǒng)必須具備的，如果健爾益不能建立