市場細(xì)分根據(jù)整體市場上顧客需求的差異性

1、市場細(xì)分 根據(jù)整體市場上顧客需求的差異性, 以影 響顧客需求和欲望的某些因素為依據(jù),將一個(gè)整體 市場劃分兩個(gè)或兩個(gè)以上的消費(fèi)者群體,每個(gè)需求 特點(diǎn)相類似的消費(fèi)者群就構(gòu)成一個(gè)細(xì)分市場(或子 市場 。例如服裝市場,根據(jù)不同性別、年齡或著 地理因素的不同需求,可將它細(xì)分為男、女市場, 或國外、國內(nèi)市場等等,往往每個(gè)細(xì)分市場之間需 求各不相同,同一細(xì)分市場內(nèi)的需求則基本相似。 創(chuàng)新的含義 創(chuàng)新是指企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新的組 合,五種情況:1、引入一種新的產(chǎn)品或提供一種 產(chǎn)品的新質(zhì)量; 2、采用一種新的生產(chǎn)方式; 3、開 辟一個(gè)新的市場; 4、獲得一種原料或半成品的新 的供給來源; 5、實(shí)行一種新的企業(yè)組

2、織形式。解釋內(nèi)部控制的含義 單位為了保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動 的有效進(jìn)行,確保資產(chǎn)安全完整,防止欺詐和舞弊 行為,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)而制訂實(shí)施的一系列具有 控制職能的方法、 措施和程序。 內(nèi)容包括控制環(huán)境、 風(fēng)險(xiǎn)評估、 控制活動、 信息與溝通、 監(jiān)督等五方面。 財(cái)務(wù)杠桿 企業(yè)舉債需要從營業(yè)利潤中支付利息, 在 一定的資本結(jié)構(gòu)下,企業(yè)從營業(yè)利潤中支付的利息 是固定的。 這樣, 隨著企業(yè)營業(yè)利潤的增加 (減少 , 單位營業(yè)利潤所負(fù)擔(dān)的利息費(fèi)用就會相應(yīng)減少(增 加 ,從而導(dǎo)致企業(yè)凈利潤(或每股收益更大幅 度的增長(或減少 。這種由于固定利息費(fèi)用的存 在,使得每股收益變動率大于營業(yè)利潤變動率的現(xiàn) 象,稱之為財(cái)務(wù)

3、杠桿。企業(yè)家須擁有財(cái)產(chǎn),否不是真正意義企業(yè)家。 錯。 企業(yè)家是指優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者或領(lǐng)導(dǎo)者,是否擁有 財(cái)產(chǎn)不是斷定是否是真正意義企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè) 家是指具有特殊的素質(zhì),一定的決策、創(chuàng)新能力和 經(jīng)營管理能力,能夠承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,專門從事 企業(yè)戰(zhàn)略決斷和管理,并對資產(chǎn)保值、增值負(fù)責(zé), 取得經(jīng)營收入,使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 董事的報(bào)酬應(yīng)該由董事長決定。 錯,董事的報(bào)酬應(yīng) 該是由董事會決定而不是董事長決定的。戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)的是“競合”思想。 對。戰(zhàn)略聯(lián)盟是 兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)某種共同的 戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長期合作安排。其核心思想是在 競爭中合作, 在合作中競爭, 即所謂 “競合”

4、思想。 主流的企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)與市場都是協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活 動的組織形式,因此二者沒有區(qū)別。 錯。二者的是 區(qū)別僅在于協(xié)調(diào)方式的不同,市場的協(xié)調(diào)方式是價(jià) 格協(xié)調(diào);企業(yè)的特征是管理協(xié)調(diào)。股票期權(quán)激勵理論 ,上市公司一種激勵方式,所有 者給經(jīng)營者購買股票權(quán)力,經(jīng)營者出售;股票期權(quán) 是一種權(quán)利而非義務(wù),激勵事先約定,結(jié)果不是事 先約定;經(jīng)營者有權(quán)決定出售時(shí)間與自己業(yè)績無 關(guān)。 原因, 一方面?zhèn)€人素質(zhì)原因,另一方面三個(gè)原 因 1公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范; 2市場體系不完善; 3法律法規(guī)不健全。 對策, 規(guī)范股權(quán)期權(quán) (授予對象、 行權(quán)期及行權(quán)價(jià)格確定;行權(quán)時(shí)間的確定,選擇對 象、三年時(shí)間不減持 規(guī)范股票市場 (市場

5、中的問 題,股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡、上司公司質(zhì)量差等,影響激勵 作用發(fā)揮 健全法律法規(guī) (質(zhì)量把關(guān)、 “內(nèi)部人控 制” ,經(jīng)營者行為此外,個(gè)人素質(zhì)。 市場細(xì)分 根據(jù)整體市場上顧客需求的差異性, 以影 響顧客需求和欲望的某些因素為依據(jù),將一個(gè)整體 市場劃分兩個(gè)或兩個(gè)以上的消費(fèi)者群體,每個(gè)需求 特點(diǎn)相類似的消費(fèi)者群就構(gòu)成一個(gè)細(xì)分市場(或子 市場 。例如服裝市場,根據(jù)不同性別、年齡或著 地理因素的不同需求,可將它細(xì)分為男、女市場, 或國外、國內(nèi)市場等等,往往每個(gè)細(xì)分市場之間需 求各不相同,同一細(xì)分市場內(nèi)的需求則基本相似。 創(chuàng)新的含義 創(chuàng)新是指企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新的組 合,五種情況:1、引入一種新的產(chǎn)品或提供一

6、種 產(chǎn)品的新質(zhì)量; 2、采用一種新的生產(chǎn)方式; 3、開 辟一個(gè)新的市場; 4、獲得一種原料或半成品的新 的供給來源; 5、實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式。解釋內(nèi)部控制的含義 單位為了保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動 的有效進(jìn)行,確保資產(chǎn)安全完整,防止欺詐和舞弊 行為,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)而制訂實(shí)施的一系列具有 控制職能的方法、 措施和程序。 內(nèi)容包括控制環(huán)境、 風(fēng)險(xiǎn)評估、 控制活動、 信息與溝通、 監(jiān)督等五方面。 財(cái)務(wù)杠桿 企業(yè)舉債需要從營業(yè)利潤中支付利息, 在 一定的資本結(jié)構(gòu)下,企業(yè)從營業(yè)利潤中支付的利息 是固定的。 這樣, 隨著企業(yè)營業(yè)利潤的增加 (減少 , 單位營業(yè)利潤所負(fù)擔(dān)的利息費(fèi)用就會相應(yīng)減少(增 加 ,從而

7、導(dǎo)致企業(yè)凈利潤(或每股收益更大幅 度的增長(或減少 。這種由于固定利息費(fèi)用的存 在,使得每股收益變動率大于營業(yè)利潤變動率的現(xiàn) 象,稱之為財(cái)務(wù)杠桿。企業(yè)家須擁有財(cái)產(chǎn),否不是真正意義企業(yè)家。 錯。 企業(yè)家是指優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者或領(lǐng)導(dǎo)者,是否擁有 財(cái)產(chǎn)不是斷定是否是真正意義企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè) 家是指具有特殊的素質(zhì),一定的決策、創(chuàng)新能力和 經(jīng)營管理能力,能夠承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,專門從事 企業(yè)戰(zhàn)略決斷和管理,并對資產(chǎn)保值、增值負(fù)責(zé), 取得經(jīng)營收入,使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 董事的報(bào)酬應(yīng)該由董事長決定。 錯,董事的報(bào)酬應(yīng) 該是由董事會決定而不是董事長決定的。戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)的是“競合”思想。 對。戰(zhàn)略聯(lián)盟是

8、 兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)某種共同的 戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長期合作安排。其核心思想是在 競爭中合作, 在合作中競爭, 即所謂 “競合” 思想。 主流的企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)與市場都是協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活 動的組織形式,因此二者沒有區(qū)別。 錯。二者的是 區(qū)別僅在于協(xié)調(diào)方式的不同,市場的協(xié)調(diào)方式是價(jià) 格協(xié)調(diào);企業(yè)的特征是管理協(xié)調(diào)。股票期權(quán)激勵理論 ,上市公司一種激勵方式,所有 者給經(jīng)營者購買股票權(quán)力,經(jīng)營者出售;股票期權(quán) 是一種權(quán)利而非義務(wù),激勵事先約定,結(jié)果不是事 先約定;經(jīng)營者有權(quán)決定出售時(shí)間與自己業(yè)績無 關(guān)。 原因, 一方面?zhèn)€人素質(zhì)原因,另一方面三個(gè)原 因 1公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范; 2市場體系不完善; 3

9、法律法規(guī)不健全。 對策, 規(guī)范股權(quán)期權(quán) (授予對象、 行權(quán)期及行權(quán)價(jià)格確定;行權(quán)時(shí)間的確定,選擇對 象、三年時(shí)間不減持 規(guī)范股票市場 (市場中的問 題,股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡、上司公司質(zhì)量差等,影響激勵 作用發(fā)揮 健全法律法規(guī) (質(zhì)量把關(guān)、 “內(nèi)部人控 制” ,經(jīng)營者行為此外,個(gè)人素質(zhì)。多國中心戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標(biāo) 指導(dǎo)下,按照各東道國當(dāng)?shù)貙?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng) 營。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略制定和經(jīng)營目標(biāo)分 解,同時(shí)對海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督 ; 海外子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán),可以根據(jù)當(dāng)?shù)?的市場變化做出迅速的反應(yīng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是對 東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好,市場反應(yīng)速度

10、快,缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度 現(xiàn)代企業(yè)制度包括那些主要內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)制度的 總體框架的核心內(nèi)容包括三個(gè)方面:現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán) 制度;現(xiàn)代企業(yè)組織制度;現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 企業(yè)文化理論產(chǎn)生原因 產(chǎn)生的直接原因是日本的 崛起,對美日企業(yè)管理比較研究的結(jié)果簡述市場內(nèi)部化理論的主要觀點(diǎn) 市場的不完全性 阻礙了中間產(chǎn)品在國際市場的順利交易,跨國公司 通過建立跨國界的內(nèi)部化組織,中間產(chǎn)品可以在跨 國公司網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移,從而降低交易費(fèi)用, 提高企業(yè)的運(yùn)營效率。人力資源的特點(diǎn) 1、雙重性; 2、時(shí)效性; 3、開發(fā) 具有高增值性、持續(xù)性; 4、能動性; 5、流動性。 企業(yè)管理創(chuàng)新有特征 1、開拓

11、性; 2、超前性; 3、 規(guī)律性; 4、實(shí)踐性; 5、不確定性。簡述網(wǎng)絡(luò)營銷的特點(diǎn) 1、虛擬性; 2、互動性; 3、 便利性; 4、服務(wù)性; 5、低成本性。給企業(yè)家股票期權(quán)會減少股東利益 錯, 給企業(yè)家股 票期權(quán)的高低,與股東的利益并沒有關(guān)系。因?yàn)槠?業(yè)家股票期權(quán)收益直接來源于股票市場,與股票價(jià) 格有關(guān)系,因此與股東利益的多少無關(guān)。 成本的人 和資本的人是不同的 對。在生產(chǎn)關(guān)系上,作為成本 的人是生產(chǎn)要素,獲得勞動收益。作為資本的人則 是資本家,享受的是股東權(quán)益。這也是人力資源與 人力資本區(qū)別。有限多元化屬于低層次的多元化。 對,有限多元化 屬于低層次的多元化,是指公司的所有或者大多數(shù) 業(yè)務(wù)活

12、動都集中于單一的行業(yè)內(nèi)。包括兩種公司:單一事業(yè)型公司和主導(dǎo)事業(yè)型公司。 產(chǎn)權(quán)和所有權(quán) 是一回事 錯。產(chǎn)權(quán)包括有形資產(chǎn)也包括無形資產(chǎn), 因此它包含所有權(quán),相反所有權(quán)不等同于產(chǎn)權(quán)。 管理層次越多不僅產(chǎn)生費(fèi)用大, 且造成管理信息曲 解遺漏。因企業(yè)組織創(chuàng)新趨勢是減少管理層次 對。 企業(yè)組織創(chuàng)新就是建立公司制治理結(jié)構(gòu),使組織高 效,而企業(yè)流程再造、組織結(jié)構(gòu)的扁平化的目的就 是為減少管理層次,提高組織效率。企業(yè)家激勵相關(guān)理論告訴我們:企業(yè)經(jīng)營者重要財(cái) 富,需要有效激勵。包括 1經(jīng)營者年薪制。 經(jīng)營者 在勞動力市場受價(jià)值規(guī)律影響,經(jīng)過多次交換后, 市場對其才能給出的價(jià)格。 2福利和津貼。 福利是 企業(yè)所支付

13、的一種非貨幣化的報(bào)酬,比如醫(yī)療保健 等; 津貼是特殊崗位或工種, 給予工資以外的補(bǔ)助。 3經(jīng)營者股權(quán)激勵, 包括持股、期權(quán)、期股,是將 個(gè)人利益與企業(yè)利益,通過提升企業(yè)價(jià)值來增加自 身財(cái)富,以此來調(diào)動積極性,有效留住人才長期激 勵方式。 4精神激勵 。 各有優(yōu)缺點(diǎn), 不同對象不同。 行政任命的限薪不限積極性,準(zhǔn)公務(wù)員福利;市場 化負(fù)責(zé)人,由市場決定,并給他期權(quán)等長期激勵 多國中心戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標(biāo) 指導(dǎo)下,按照各東道國當(dāng)?shù)貙?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng) 營。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略制定和經(jīng)營目標(biāo)分 解,同時(shí)對海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督 ; 海外子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán),可以根據(jù)當(dāng)

14、地 的市場變化做出迅速的反應(yīng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是對 東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好,市場反應(yīng)速度 快,缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度 現(xiàn)代企業(yè)制度包括那些主要內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)制度的 總體框架的核心內(nèi)容包括三個(gè)方面:現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán) 制度;現(xiàn)代企業(yè)組織制度;現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 企業(yè)文化理論產(chǎn)生原因 產(chǎn)生的直接原因是日本的 崛起,對美日企業(yè)管理比較研究的結(jié)果簡述市場內(nèi)部化理論的主要觀點(diǎn) 市場的不完全性 阻礙了中間產(chǎn)品在國際市場的順利交易,跨國公司 通過建立跨國界的內(nèi)部化組織,中間產(chǎn)品可以在跨 國公司網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移,從而降低交易費(fèi)用, 提高企業(yè)的運(yùn)營效率。人力資源的特點(diǎn) 1、雙重性; 2、時(shí)效

15、性; 3、開發(fā) 具有高增值性、持續(xù)性; 4、能動性; 5、流動性。 企業(yè)管理創(chuàng)新有特征 1、開拓性; 2、超前性; 3、 規(guī)律性; 4、實(shí)踐性; 5、不確定性。簡述網(wǎng)絡(luò)營銷的特點(diǎn) 1、虛擬性; 2、互動性; 3、 便利性; 4、服務(wù)性; 5、低成本性。給企業(yè)家股票期權(quán)會減少股東利益 錯, 給企業(yè)家股 票期權(quán)的高低,與股東的利益并沒有關(guān)系。因?yàn)槠?業(yè)家股票期權(quán)收益直接來源于股票市場,與股票價(jià) 格有關(guān)系,因此與股東利益的多少無關(guān)。 成本的人 和資本的人是不同的 對。在生產(chǎn)關(guān)系上,作為成本 的人是生產(chǎn)要素,獲得勞動收益。作為資本的人則 是資本家,享受的是股東權(quán)益。這也是人力資源與 人力資本區(qū)別。有限

16、多元化屬于低層次的多元化。 對,有限多元化 屬于低層次的多元化,是指公司的所有或者大多數(shù) 業(yè)務(wù)活動都集中于單一的行業(yè)內(nèi)。包括兩種公司:單一事業(yè)型公司和主導(dǎo)事業(yè)型公司。 產(chǎn)權(quán)和所有權(quán) 是一回事 錯。產(chǎn)權(quán)包括有形資產(chǎn)也包括無形資產(chǎn), 因此它包含所有權(quán),相反所有權(quán)不等同于產(chǎn)權(quán)。 管理層次越多不僅產(chǎn)生費(fèi)用大, 且造成管理信息曲 解遺漏。因企業(yè)組織創(chuàng)新趨勢是減少管理層次 對。 企業(yè)組織創(chuàng)新就是建立公司制治理結(jié)構(gòu),使組織高 效,而企業(yè)流程再造、組織結(jié)構(gòu)的扁平化的目的就 是為減少管理層次,提高組織效率。企業(yè)家激勵相關(guān)理論告訴我們:企業(yè)經(jīng)營者重要財(cái) 富,需要有效激勵。包括 1經(jīng)營者年薪制。 經(jīng)營者 在勞動力市

17、場受價(jià)值規(guī)律影響,經(jīng)過多次交換后, 市場對其才能給出的價(jià)格。 2福利和津貼。 福利是 企業(yè)所支付的一種非貨幣化的報(bào)酬,比如醫(yī)療保健 等; 津貼是特殊崗位或工種, 給予工資以外的補(bǔ)助。 3經(jīng)營者股權(quán)激勵, 包括持股、期權(quán)、期股,是將 個(gè)人利益與企業(yè)利益,通過提升企業(yè)價(jià)值來增加自 身財(cái)富,以此來調(diào)動積極性,有效留住人才長期激 勵方式。 4精神激勵 。 各有優(yōu)缺點(diǎn),不同對象不同。 行政任命的限薪不限積極性,準(zhǔn)公務(wù)員福利;市場 化負(fù)責(zé)人,由市場決定,并給他期權(quán)等長期激勵四個(gè)方面的因素對于海外并購都十分重要,其中兩 個(gè)最為,因?yàn)樾畔⒌恼莆罩匾?對并購前后決策 研直接影響;文化的整合事關(guān)并購后兩家不同文

18、 化、理念整合,好壞關(guān)系 1+1,甚至能否成功的問 題。信息不對稱原理,掌握信息有差異,多有利, 聯(lián)系實(shí)際,華為項(xiàng)目;因此海外并購中,如果對企 業(yè)信息掌握不多,資產(chǎn)狀況,財(cái)務(wù)情況等不準(zhǔn)確評 估,直接影響;同樣對目標(biāo)企業(yè)當(dāng)?shù)胤傻?文化 整合并購后首要面對的問題,不同的整合模式,意 味著不同的沖突模式,決定了企業(yè)并購后的管理模 式和經(jīng)營模式,進(jìn)而影響成功率。文化軟實(shí)力,企 業(yè)與企業(yè),國與國,人與人之間不同理念,不同文 化背景,是統(tǒng)一還是多元,只有適合才是正確的。 聯(lián)系實(shí)際, CEO 調(diào)查,管理風(fēng)格和公司文化差異。 因此必須重視,而不能簡單的以一種文化代替另一 種文化,創(chuàng)新方法,有效整合。企業(yè)國際

19、化管理分析中國企業(yè)走出去的動因有很 多種,根據(jù)企業(yè)國際化管理理論分析,企業(yè)出于整 體戰(zhàn)略的考慮,為了給產(chǎn)品和服務(wù)尋求市場,尋找 資源,追逐利潤,提高競爭力,突破國家界限,在 兩個(gè)以上的國家從事生產(chǎn)銷售服務(wù)等活動,以實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)。 為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的市場(顧客 。 最直接的動因是開發(fā)海外市場,在國內(nèi)市場趨于飽 和的情況下,為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。 2、尋找低成本的資源。 能夠在海外市場尋找更優(yōu) 質(zhì)和更低廉的資源,以降低在國內(nèi)的生產(chǎn)成本、從 而重新獲得低成本的競爭優(yōu)勢,這種資源包括原材 料、勞動力和技術(shù)等等。 3、打造企業(yè)核心競爭力。 企業(yè)開展國際化的主要動因是增強(qiáng)現(xiàn)有企業(yè)的核 心競

20、爭力并發(fā)展出新的核心競爭力。聯(lián)系實(shí)際,海 爾集團(tuán)以進(jìn)入美國作為國際化的第一步, 四個(gè)方面的因素對于海外并購都十分重要,其中兩 個(gè)最為,因?yàn)樾畔⒌恼莆罩匾?對并購前后決策 研直接影響;文化的整合事關(guān)并購后兩家不同文 化、理念整合,好壞關(guān)系 1+1,甚至能否成功的問 題。信息不對稱原理,掌握信息有差異,多有利, 聯(lián)系實(shí)際,華為項(xiàng)目;因此海外并購中,如果對企 業(yè)信息掌握不多,資產(chǎn)狀況,財(cái)務(wù)情況等不準(zhǔn)確評 估,直接影響;同樣對目標(biāo)企業(yè)當(dāng)?shù)胤傻?文化 整合并購后首要面對的問題,不同的整合模式,意 味著不同的沖突模式,決定了企業(yè)并購后的管理模 式和經(jīng)營模式,進(jìn)而影響成功率。文化軟實(shí)力,企 業(yè)與企業(yè),國

21、與國,人與人之間不同理念,不同文 化背景,是統(tǒng)一還是多元,只有適合才是正確的。 聯(lián)系實(shí)際, CEO 調(diào)查,管理風(fēng)格和公司文化差異。 因此必須重視,而不能簡單的以一種文化代替另一 種文化,創(chuàng)新方法,有效整合。企業(yè)國際化管理分析中國企業(yè)走出去的動因有很 多種,根據(jù)企業(yè)國際化管理理論分析,企業(yè)出于整 體戰(zhàn)略的考慮,為了給產(chǎn)品和服務(wù)尋求市場,尋找 資源,追逐利潤,提高競爭力,突破國家界限,在 兩個(gè)以上的國家從事生產(chǎn)銷售服務(wù)等活動,以實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)。 為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的市場(顧客 。 最直接的動因是開發(fā)海外市場,在國內(nèi)市場趨于飽 和的情況下,為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客。 2、尋找低成本的資源。

22、能夠在海外市場尋找更優(yōu) 質(zhì)和更低廉的資源,以降低在國內(nèi)的生產(chǎn)成本、從 而重新獲得低成本的競爭優(yōu)勢,這種資源包括原材 料、勞動力和技術(shù)等等。 3、打造企業(yè)核心競爭力。 企業(yè)開展國際化的主要動因是增強(qiáng)現(xiàn)有企業(yè)的核 心競爭力并發(fā)展出新的核心競爭力。聯(lián)系實(shí)際,海 爾集團(tuán)以進(jìn)入美國作為國際化的第一步,運(yùn)用委托代理理論說明國有企業(yè)監(jiān)督難的原因。 委 托代理就是財(cái)產(chǎn)所有者將財(cái)產(chǎn)委托給經(jīng)營者,由經(jīng) 營者占有,從而經(jīng)營者就擁有使用、經(jīng)營權(quán)。該理 論認(rèn)為,把企業(yè)看作是委托人和代理人之間圍繞著 風(fēng)險(xiǎn)分配所作的一種契約安排。由于利己的動機(jī)、 代理人和委托人目標(biāo)不一致、信息不對稱、契約不 完備,為出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和“逆向選

23、擇” 。聯(lián)系實(shí)際, 對于國有企業(yè)來說,正是由于這種風(fēng)險(xiǎn)的存在, 1、 委托自身的風(fēng)險(xiǎn)國有企業(yè)經(jīng)營者是典型的代理 者。 2、道德風(fēng)險(xiǎn)國有企業(yè)經(jīng)營者個(gè)人目標(biāo)與國 家目標(biāo)存在著差異, 既有統(tǒng)一,又有不一致,選擇 自利 3、信息不對稱國有企業(yè)經(jīng)營者具有更大的 信息優(yōu)勢。 達(dá)成契約前后,前逆向選擇,后敗德行 為 4、內(nèi)部人控制國有企業(yè)經(jīng)營者往往既是大 股東代表又是內(nèi)部人。 利益網(wǎng)絡(luò)難監(jiān)督 5、委托鏈 條太長,監(jiān)管措施又不到位。 因此,內(nèi)外部約束 試述企業(yè)創(chuàng)新的動力。 企業(yè)要想得到發(fā)展,就必須 管理創(chuàng)新,這主要有兩個(gè)方面的動力:一是外在壓 力方面 企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng), 要求企業(yè)適應(yīng)外部 環(huán)境變化,不斷創(chuàng)新,以保持企業(yè)和外部環(huán)境的動 態(tài)適應(yīng)性。 1、創(chuàng)新使企業(yè)不斷與外界的物質(zhì)、能 量和信息進(jìn)行交換與吸收。 2、創(chuàng)新使企業(yè)管理的 目標(biāo)、戰(zhàn)略、制度、組織、決策等能順應(yīng)外部的發(fā) 展變化。 3、創(chuàng)新使企業(yè)能夠更快融入世界經(jīng)濟(jì), 提升自己的核心競爭力。 4、創(chuàng)新使企業(yè)能夠更好 的掌握顧客需求從而開拓更大的市場。二、內(nèi)在動 力方面 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤最大化, 但