小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案案例分析

1、小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案案例分析滋戶(hù)®價(jià)值r小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案案例分析大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動(dòng)化用品銷(xiāo)售，公司原 有業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員15人。和其它一些公司一樣，大明科技也采用了基本工資加 業(yè)務(wù)提成的薪酬模式，老板對(duì)員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處，但令 人費(fèi)解的是跳槽現(xiàn)象卻時(shí)有發(fā)生。很多原來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)做的很好的銷(xiāo)售人員說(shuō)走 就走了，公司人員的頻繁流動(dòng)使得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；另外發(fā)現(xiàn)有些銷(xiāo)售人員還在 其它公司兼職，身在曹營(yíng)，心思魏蜀，原本三天辦完的事現(xiàn)在要五天，老板為 此愁眉不展。大明公司的銷(xiāo)售人員能力和背景參差不齊，和眾多的公司一樣這 里也存在20/80現(xiàn)象，

2、20%的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)占到公司銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)總額的 80%,而跳槽的卻正是這 20%的銷(xiāo)售主力。一時(shí)之間該公司成了人才市場(chǎng)招聘 會(huì)的座上?？停芏噤N(xiāo)售計(jì)劃因人員的流動(dòng)而擱淺或被迫中斷，大明的發(fā)展勢(shì) 頭受到了公司內(nèi)因的遏制。這種現(xiàn)象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過(guò)，銷(xiāo)售人員 走馬探花，招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷(xiāo)售人員依然是來(lái)一批走 一批，很少有人超過(guò)半年的，令人摸不著頭腦。但癥結(jié)究竟在哪里呢？是分配 制度不合理，不能激發(fā)員工的工作熱情，還是另有原因？了解癥結(jié)所在大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動(dòng)化用品銷(xiāo)售，公司原 有業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員15人。和其它一些公司一樣，大明科技也采用了基本工資

3、加 業(yè)務(wù)提成的薪酬模式，老板對(duì)員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處，但令 人費(fèi)解的是跳槽現(xiàn)象卻時(shí)有發(fā)生。很多原來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)做的很好的銷(xiāo)售人員說(shuō)走 就走了，公司人員的頻繁流動(dòng)使得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；另外發(fā)現(xiàn)有些銷(xiāo)售人員還在 其它公司兼職，身在曹營(yíng)，心思魏蜀，原本三天辦完的事現(xiàn)在要五天，老板為 此愁眉不展。大明公司的銷(xiāo)售人員能力和背景參差不齊，和眾多的公司一樣這 里也存在 20/80 現(xiàn)象， 20%的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)占到公司銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)總額的 80%，而跳槽的卻正是這 20%的銷(xiāo)售主力。一時(shí)之間該公司成了人才市場(chǎng)招聘 會(huì)的座上?？?，很多銷(xiāo)售計(jì)劃因人員的流動(dòng)而擱淺或被迫中斷，大明的發(fā)展勢(shì) 頭受到了公司內(nèi)因的遏

4、制。這種現(xiàn)象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過(guò)，銷(xiāo)售人員 走馬探花，招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷(xiāo)售人員依然是來(lái)一批走 一批，很少有人超過(guò)半年的，令人摸不著頭腦。但癥結(jié)究竟在哪里呢？是分配 制度不合理，不能激發(fā)員工的工作熱情，還是另有原因？了解癥結(jié)所在為揭開(kāi)個(gè)中究竟，公司老板不得已對(duì)部分已跳槽的銷(xiāo)售人員進(jìn)行了走訪(fǎng)， 發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)細(xì)節(jié)，但同時(shí)也是很致命的細(xì)節(jié)。第一，她們覺(jué)得基本工資不平 等。大明公司和其它公司一樣，也過(guò)于迷信在甄選銷(xiāo)售人員時(shí)對(duì)學(xué)歷的要求， 而且根據(jù)招聘的銷(xiāo)售人員的學(xué)歷不同，將基本工資依據(jù)學(xué)歷做了等級(jí)設(shè)計(jì)。大 致如下：1、剛步出校門(mén)的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)起點(diǎn)銷(xiāo)售人員，基本月薪90

5、0元；2、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員，基本月薪800 元；3、有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專(zhuān)起點(diǎn)的銷(xiāo)售人員，基本月薪600 元。從上面我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員基本月薪，比 剛步出校門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員低 300 元。由于大明公司所在的城市辦公自動(dòng) 化產(chǎn)品銷(xiāo)售公司眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致贏利水平低下，一樁十幾萬(wàn)的單，甚 至利潤(rùn)僅有 -3000 元，因此按照大明公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)提成標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售主力的提 成比新手只多 500-600 元。由于有等級(jí)底薪制的存在，這樣一算銷(xiāo)售主力的 月收入僅比新手多出 300 元左右，而她們的業(yè)務(wù)量卻比新手要大的多才能保持 這一收入水準(zhǔn)

6、。第二，大明公司沒(méi)有很好的產(chǎn)品組合，給她們獲得更多更好的 合同帶來(lái)了障礙。辦公自動(dòng)化設(shè)備有著嚴(yán)格的代理制度，像大明這樣的小公司 是很難拿到產(chǎn)品代理權(quán)的，只能成為其它代理商的分銷(xiāo)商；一旦用戶(hù)要的品種 較多時(shí)，銷(xiāo)售人員就無(wú)能為力了，只有經(jīng)過(guò)兼職來(lái)彌補(bǔ)這一缺陷了，否則自己 的業(yè)務(wù)量很難保證，收入也自然受到影響?？墒且黄ヱR拉兩輛車(chē)何其辛苦，銷(xiāo) 售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組 合比較多的公司。很顯然，這就是銷(xiāo)售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。大明公司在薪酬設(shè)計(jì)上的模仿使自己走進(jìn)了誤區(qū)，它使銷(xiāo)售人員的基本月薪有 了層次感，軍心難以穩(wěn)定。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗(yàn)的中專(zhuān)學(xué)

7、歷銷(xiāo) 售人員高出 300 元，但大家所從事的工作內(nèi)容并無(wú)二致，然而提成比例卻又沒(méi) 有等級(jí)設(shè)計(jì)，做 1000 元銷(xiāo)售額和做十萬(wàn)元是一樣的提成比例，換了任何人心 理也不平衡，更別說(shuō)忠誠(chéng)于公司了。很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思 想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外?？伤齻兯^ 察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是她們所需要照搬的。其實(shí) 規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活，經(jīng)過(guò)更有效的薪酬分配來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 所在。例如溫州的小企業(yè)，業(yè)主們注重的是銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，卻不是很在意她 是否有大學(xué)文憑；同樣，銷(xiāo)售人員的收入也由她完成銷(xiāo)售任務(wù)的比例來(lái)

8、確定，而且銷(xiāo)售人員能夠選擇自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和區(qū)域來(lái)跑市場(chǎng)，這樣獲得提成和獎(jiǎng)金 才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。小企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬細(xì)分從上面的例子能夠看出，銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)是否合理對(duì)于員工的忠誠(chéng)度培 育，以及提升銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)有很大影響。公司雇傭了在業(yè)績(jī)方面差異顯著的 銷(xiāo)售人員，這些銷(xiāo)售人員各處于其家庭生命周期的不同階段，因此有不同的資 金錢(qián)與時(shí)間需要（一些人正在為孩子的大學(xué)教育費(fèi)用而發(fā)愁，而其它人則是單 身漢等等），這些都是客觀存在的事實(shí)。任何企業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售人員的各種差異顯示 出傳統(tǒng)的采用單一銷(xiāo)售戰(zhàn)略和薪金方法不是最優(yōu)的，為從一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售力量 中獲得最大的效益，將其細(xì)分是至關(guān)重要的。鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)能夠采用人力資源薪酬細(xì)分策略，這個(gè)策略是 由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來(lái)的，又被稱(chēng)作 “針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì) ”。這種方法建立在了 解員工需求和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)： 1、了解員工的相關(guān)情況傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過(guò)分依賴(lài)員工的工作績(jī)效，顯得沒(méi)有親和力，常 常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳 的。銷(xiāo)售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種分配制 度對(duì)于單身員工而言，還是能夠接受的，因?yàn)閱紊韱T工的生存環(huán)境相對(duì)輕