中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理體系改進

1、百度文庫好好學習,天天向上中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理體系改進第3章中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理現(xiàn)狀中國長城資產(chǎn)管理公司基本情況中國長城資產(chǎn)管理公司在1999年經(jīng)由我國國務院批準設立的金融企業(yè)。企業(yè)的注冊資本金為100億元人民幣且為國有獨資。企業(yè)的總部設立在北京，分部呈網(wǎng)狀覆蓋全國三十多個省會及直轄巾。公司的主要業(yè)務架構如下圖3所示：長城資產(chǎn)管理公司成立的初衷是為了解決國有銀行的大量遺留不良資產(chǎn)，經(jīng)過不懈努力長城資產(chǎn)管理公司將7000多億自農行、中行、工商銀行等大型國有銀行的不良資產(chǎn)進行了處置挽回了大量國家資產(chǎn)。最近為了加快向商業(yè)化發(fā)展的腳步，深入挖掘不資產(chǎn)潛力、化解金融巾場潛在危險，為金融市

2、場的繁榮穩(wěn)定，為國家經(jīng)濟的高速發(fā)展出應有的貢獻。目前長城資產(chǎn)管理公司提出以中小型企業(yè)業(yè)務作為發(fā)展重點，提出應建立更加多元化的金融服務，加強企業(yè)管理，提升企業(yè)核心文化，樹立員工歸屬感和任心。并圍繞傳統(tǒng)的處置不良資產(chǎn)業(yè)務進行擴展開發(fā)出對各個金融企業(yè)及其相關企業(yè)更加個性化的金融服務。并多次被業(yè)界及政府主管部門評為''杰出金融資產(chǎn)管理服務商”。并初步形成了“傳統(tǒng)資產(chǎn)經(jīng)營管理、現(xiàn)代階段性投融資、特色化專屬金融服務、專業(yè)科學化平分業(yè)務”以及16個細類、90種產(chǎn)品的自己的業(yè)務體系。長城資產(chǎn)管理公司的承辦范圍包括：中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理的現(xiàn)狀我國的金融市場還處于發(fā)展階段，處于這一時期的我

3、國AMC企業(yè)必將面臨一個變化較多較快，風險較大，情況比較復雜的外部環(huán)境?？梢哉f長城AMC公司的創(chuàng)立就是為了解決上世紀末我國國有銀行積累的大量不良資產(chǎn)。為了解決這個問題國務院提出建立四大金融資產(chǎn)公司。當時長城AMC公司從誕生起就面對著大量不良資產(chǎn)帶來的風險。在成長的過程中長城公司也遭遇了多次的風險問題。在四大AMC公司成立之后的2001年，全年集合四家公司之力僅僅能夠回收不到300億元現(xiàn)金，完成一千兩百億元不良資產(chǎn)的處理任務。長城AMC公司自成立起截至2001年回收了37億元現(xiàn)金還不到當時每年向銀行繳納76億元利息的一半?？梢哉f初生的長城AMC公司在面臨這樣大批量不良資產(chǎn)的處理時還缺乏應對風險，

4、管理風險的能力與經(jīng)驗。其后的2005年我國工商銀行決定商業(yè)化第二次剝離可疑類貸款，貸款的總額達到4590億元，分數(shù)35個資產(chǎn)包，為了搶占份額，長城資產(chǎn)公司高價接受了總額達到億元的17個資產(chǎn)包。其后由于這批資產(chǎn)的質量極差并貿然簽定了免予追索條款，對資產(chǎn)的質量并未進行徹底的確認使得其后長城資產(chǎn)公司遭受了極大的損失。其中僅沈陽辦事處競標中就以高出第二名的億元價格高價中標其后在政府回購中，營口市政府僅以報價2%-5%的價格進行回購°可以說在這個事件中長城AMC公司的損失一方而為形勢所迫，一方面是由于自身風險管理能力不足導致的。之后又由于地方政府在企業(yè)破產(chǎn)過程中違規(guī)操作，一度使得長城AMC公司

5、的破產(chǎn)清償率低于1%。其中僅湖北省在2003年之前就由于475個地方企業(yè)的違規(guī)破產(chǎn)行為導致包括長城AMC公司在內的3家資產(chǎn)管理公司破產(chǎn)清償率降到%。其后又由于受到地方政府的干涉長城AMC企業(yè)又遭受過多起債權“懸空”事件，其中長城AMC公司重慶辦事處曾經(jīng)接受過工行重慶市分行一處不良資產(chǎn)并將一家商場作為擔保物。但于2006年在并未知會長城AMC公司地方政府強行拆除了抵押物。造成了債權“懸空”。中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理體系存在的問題隨著風險管理理念的推廣，長城AMC公司正在積極嘗試進行風險管理體系的開發(fā)與構建，但在此過程中還存在許多問題，具體表現(xiàn)在以下幾點：(1)長城AMC公司風險管理缺乏強有力

6、的監(jiān)督制約機制。這主要表現(xiàn)在公司的管理層尤其是高級管理層對風險的管理盡管較為重視，但監(jiān)管手段不足。普通的審計部門無法對高級管理人員等進行有效的審查，高級管理人員對辦事處的風險管理控制能力不足。導致在一段時間內長城AMC公司辦事處的風險管理只能夠依賴于辦事處主管人員的自覺，而高層主管的行為缺乏追責制度和外界的監(jiān)督力度較弱，導致管理人員對風險管理的積極性不足。由于國有AMC企業(yè)產(chǎn)權主體的虛置使得企業(yè)的風險管理權責混亂,長城AMC公司仍舊缺乏更加有效的風險管理結構，在公司高層中缺乏行之有效的制約。雖然AMC企業(yè)的產(chǎn)權歸屬國家但是沒有確切的所有者導致空懸。在經(jīng)營過程中使得管理層缺乏激勵與監(jiān)督造成風險管

7、理層次模糊、組織結構與權責歸屬不明晰、缺乏高層監(jiān)控與問責機制、處罰力度較小無法引起警懾。風險控制依賴于執(zhí)行層的高層管理人員，而外部監(jiān)控與內部監(jiān)督體制又有缺陷無法進行有效監(jiān)督客觀反映風險管理實際情況。(2)長城AMC公司內控體系建設速度與業(yè)務發(fā)展的需要仍有較大差距。隨著長城AMC公司的高速發(fā)展，外部環(huán)境與風險也在不斷變化。這就對公司的內控機制提出了新的挑戰(zhàn)。長城AMC公司的內控體系還比較滯后，無法有效的為公司的經(jīng)營與監(jiān)管負擔起金融風險管理的責任。內控制度的發(fā)展跟不上日新月異的業(yè)務發(fā)展速度存在許多內控的空白之處，且由于長城AMC公司自身的審查部門權威性與實力較差無法對辦事處實際的經(jīng)營管理進行跟蹤檢

8、查，對違規(guī)人員因為無法做到嚴格的追責，且缺乏有力的獎懲手段無法對企業(yè)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)的問題進行具有威懾力的獎懲，管理人員重視業(yè)務，輕視管理，重視一線風險管理對審批、項目經(jīng)理等人員的管理較為輕疏，常常使機制的實行無法落實，無法切實的實現(xiàn)內控機制應當發(fā)揮的作用。(3)長城AMC公司風險管理組織體系仍不健全。長城AMC企業(yè)缺乏一個有效的能夠對風險進行切實管理的體系與統(tǒng)一的風險管理組織，各個部門缺乏溝通，工作中往往存在重復與疏漏的情況并且缺乏權限與權威無法對業(yè)務部門的風險管理進行引導與監(jiān)測。在整體的控制方面缺乏日?；娘L險管理機制、在風險管理的過程中個部門缺乏交流與合作、部門與部門之間的風險管理存在脫”的情

9、況?？傮w來看長城AMC公司的風險體系在結構、內控與管理組織上都存在較大的問題，對目前已經(jīng)落后的體系進行革新，提升長城AMC公司風險管理能力的任務迫在眉睫。中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理體系存在問題的原因分析綜合分析長城AMC的政策性經(jīng)營歷史發(fā)展軌跡和近幾年的商業(yè)化轉型發(fā)展實踐，之所以在風險管理方面存在前述的問題，主要有內外兩個方面因素：(1)從內部看，由于多年來政策性經(jīng)營的慣性管理方式，導致長城AMC公司風險管理水平與業(yè)務創(chuàng)新和發(fā)展速度不匹配。與其他幾家AMC公司一樣，長城AMC公司近幾年加快商業(yè)化業(yè)務轉型發(fā)展步伐，通過業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)利潤的大幅增長。而與此不相適應的是，長城AMC公司多年

10、來從事政策性資產(chǎn)處置業(yè)務形成對風險控制粗放的慣性思維，導致其對在新形勢下拓展業(yè)務的風險管理研究不深、認識不足，風險管理能力較弱。(2)從外部看，監(jiān)管政策的相對滯后，導致長城AMC公司缺少健全風險管理體系的外部壓力。金融創(chuàng)新的動力一部分來源于逃避監(jiān)管，AMC公司開發(fā)新的金融產(chǎn)品和服務往往就是為了突破監(jiān)管從而達到在新的市場條件下提高金融密集效益的目的。監(jiān)管政策的出臺也是在對金融創(chuàng)新業(yè)務經(jīng)過調研的基礎上謹慎調整，需要一個相當長的過程從而出現(xiàn)監(jiān)管的盲點和真空期。缺乏外部的監(jiān)管壓力，使長城AMC公司將管理的重心更多的放在提高發(fā)展速度上而在一定程度上忽視了風險管理體系的建設。第4章中國長城資產(chǎn)管理公司風險

11、管理體系的改進改進思路(1)進行風險管理管理系統(tǒng)建設進行AMC公司的風險管理系統(tǒng)建設需要針對公司原有管理結構進行變動通過推行扁平化的管理模式，建立專業(yè)的執(zhí)行與決策機構將風險管理自上而下的重視起來。并且做好需要長期對公司的風險管理進行投入的思想準備，清晰公司的權責劃分明晰風險管理的職能分工與管理階層，完善公司的管理結構與決策監(jiān)督機制，建立良好的上報渠道與溝通方式使得上下級與平級之間實現(xiàn)對風險管理的無縫連接，使得管理人員能夠更加及時有效的進行風險的處理，增加基層管理人員權限加強對風險的處理效率提升員工工作的主動性，通過報告等文字性資料枳累對風險的應對經(jīng)驗并為高層決策提供詳實有力的證據(jù)，細化風險的管

12、理過程實現(xiàn)多部門共同參與進行風險的分散與集中管理相結合的方式。通過加強對員工的宣傳與灌輸從而使整個公司擁有對風險管理更加注重的公司文化進而達到提升風險管理體系的執(zhí)行力度，加快風險管理體系的建立與健全的目的。(2)風險管理體系的不斷改進風險管理體系的建立并非是一勞永逸而是需要進行持續(xù)改進。在提倡的經(jīng)營過程中不但要時時將風險控制與業(yè)務發(fā)展進行融合并且還應當根據(jù)業(yè)務自身的特點發(fā)展具有層次性以及針對性的風險預測、評定、監(jiān)控系統(tǒng)，采用循環(huán)的方式持續(xù)對系統(tǒng)的指標及數(shù)據(jù)進行改進，通過對涉及風險因素的全而覆蓋實現(xiàn)內部風險相關數(shù)據(jù)的交流，并持續(xù)對國際先進風險管理理念進行關注，及時更新風險管理思想枳極引進先進的風

13、險管理手段，督促相關部門及時推進先進技術與風險管理的融合技術，大量引進相關人才，提高激勵機制吸引具有更加先進知識儲備與能力的人才，不斷更新整個體系的知識構成，積極與高校等研究機構合作，爭取獲得更加先進的評價體系，利用公司管理結構與制約機制從系統(tǒng)，體制與知識更新等各方面推動風險管理體系的不斷更新從而更好的應對日新月異的金融風險因素。(3)加強風險管理層層推進在實際的風險管理工作中需要依據(jù)事前、事中、事后的順序層層對公司業(yè)務進行風險管理，以達到準確對風險源頭以及其組成進行預測，對風險的性質進行判斷，對風險的程度、重要性、頻繁性進行較為準確的預測，找出而對風險時需要使用的風險指標，在業(yè)務的進行過程中

14、進行實時跟蹤，實現(xiàn)經(jīng)手部門層層審核，風險因子層層復查，公司上下層層把關，對預計出現(xiàn)的風險應當事先進行預備方案的準備工作，通過各種風險管理理論指導進行風險的規(guī)避與減弱，最大程度的保障自身資產(chǎn)安全，推行國際通用的風險分類方法，規(guī)范上報制度與日常報告制度，建立呆賤與壞賤認證審核制度減少經(jīng)營負擔。(4)更新風險管理方法在風險管理體系改進的過程中還應重視對管理方法的改進，如在應對風險的過程中應當實現(xiàn)資產(chǎn)結構的多樣化，進行業(yè)務種類與形式的拓展，實現(xiàn)不同業(yè)務，不同對象、不同還款方式、不同抵押方式、不同適用地區(qū)、不同使用期限、不同貨幣的業(yè)務多樣化處理以保障業(yè)務之間相關性的削弱，避免業(yè)務風險的傳染。同時應當加強

15、對合同的管理力度通過更加嚴格的合同管理方法杜絕合同漏洞造成的風險與損失，善于借用法律武器保障自身資產(chǎn)安全，在合同的使用過程中借鑒先進的管理案例增加危機補償機制明確雙方權責以及深化對于合同簽訂過程中雙方資產(chǎn)、管理情況的分析等29_31。改進原則整體化系統(tǒng)性原則整體化系統(tǒng)性有兩重含義，一是應當對長城AMC公司經(jīng)營的全部業(yè)務與相關人員都包含在風險管理系統(tǒng)之內從而保障系統(tǒng)的系統(tǒng)性、完整性、立體性達到不留風險死角的目的。二是對業(yè)務的操作過程和操作環(huán)節(jié)一個不漏的進行風險管理，做到不留風險管理漏洞，以達到對風險因素進行整體的系統(tǒng)的考量，對風險的發(fā)生以及可能產(chǎn)生的結果進行預估，保障風險策略的可行性與有效性。(

16、2)全方面考量的原則對AMC的風險管理系統(tǒng)工作是一個影響因素眾多，環(huán)境較為復雜包含不同種類、不同原因、不同嚴重程度的風險。由于風險與環(huán)境的復雜性使得對于風險的管理無法通過一種方法簡單粗暴的套用在而臨的全部風險上。因此在對風險進行管理的過程中必須進行全方面的考量衡量風險的特點、起因、自身特點、所處環(huán)境、引發(fā)損失等多方面的因素進行風險的管理活動。(3)抓住重點AMC公司推行風險管理系統(tǒng)的最終目的是保障自身資產(chǎn)安全換句話說公司希望以最小的付出獲得最大的收益保障自身的資產(chǎn)安全減少由于風險帶來的損失。所以在實際工作中風險管理部門往往面臨著有限的經(jīng)費，公司必須從自身情況與環(huán)境特點出發(fā)進行風險的管理活動。管

17、理者必須意識到并不是所有的風險都能夠進行管理或者對有些風險的管理行為付出與收益無法達到讓人滿意的比例那么在對于這些風險的管理過程中就應當有所取舍。例如由于巾場不健全、地方政府操作不規(guī)范引發(fā)的風險應當歸屬于體制性風險是無法通過自身努力獲得改善的，但對于信用風險、管理風險、道德風險這一類風險是可以通過自身管理手段進行改變的。所以AMC企業(yè)應當準確把握風險本質對風險管理活動進行適當取舍以較小的支出獲得較大成果。（4）科學管理AMC企業(yè)的風險管理系統(tǒng)應當建立在科學化的基礎上，唯有使用科學的、可靠的、先進的方法進行風險管理系統(tǒng)的構建才能保障系統(tǒng)在未來的權威性以及適用性。才能保障在其后的系統(tǒng)運行過程中管理

18、層能夠依據(jù)系統(tǒng)的反饋正確的、及時的掌握公司風險情況，對風險采取有效的、準確的管理方法實現(xiàn)對風險的控制。（5）日?；⒁?guī)范化的原則AMC企業(yè)的必須保障風險管理系統(tǒng)的日?；?、規(guī)范化運行，才能切實發(fā)揮風險管理系統(tǒng)準確識別風險，及時上報風險，正確判斷風險、對風險進行全面的了解，適時解決風險，科學準確的預測風險的危害的作用，才能夠保障風險決策的正確性與適用性，才能夠保護企業(yè)資產(chǎn)面臨風險時的安全性，增強企業(yè)抵御風險的能力，才能夠保障企業(yè)在面對無時不在，無處不在的風險時有所準備32-34。風險管理體系改進方案設計風險管理組織結構目前長城AMC公司正在逐步構建自己的風險管理體系并試圖推行在高層層面建立的風險管

19、理（審計）委員會對旗下的總部部門與辦事處各風險部門進行管理。為了更加有效的進行風險管理工作，長城AMC公司在原有的架構下加設了風險管理（審計）委員會、總部合規(guī)風險部、辦事處合規(guī)風險部的機構。使得風險管理的部門架設更加專業(yè)化、精確化、有效化。目前所使用的架構見下圖：公司風險管理（審計）委員會：審議公司風險控制政策、計劃和程序，包括風險容忍度水平，即關鍵風險指標的控制限額：審議總部各部門和各辦事處風險報告及控制措施：對相關風險管理條例與措施的實施進行跟蹤。總部合規(guī)風險部：協(xié)調總部各部門、指導經(jīng)營單位開展風險管理相關工作：召集、組織風險管理檢查工作，對各經(jīng)營單位的風險狀況及管控措施進行檢查、監(jiān)督和評

20、價：配合業(yè)務主管部門做好風險管理工作，并對出現(xiàn)的風險提出風險防范與控制的意見C制訂并完善風險監(jiān)測和評價的具體規(guī)范、程序和實施方案：協(xié)調總部各部門、指導辦事處開展風險管理和風險指標計量的相關工作，對各單位的風險狀況及管控措施進行檢查、監(jiān)督和評價；收集各分支機構的業(yè)務風險信息，對各項風險監(jiān)測指標及有關數(shù)據(jù)進行持續(xù)監(jiān)測與分析，建立各層級的風險預警機制，以便及時采取有效控制措施：基于公司內部風險的有關數(shù)據(jù)進行整合分析與研究最終形成公司整體風險分析報告；與公司信息技術部及有關部門合作，推動風險管理信息系統(tǒng)的建立和完善，逐步將風險數(shù)據(jù)采集和指標計算流程納入信息系統(tǒng)管理。總部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部和辦事處業(yè)務管理部

21、：對所轄資產(chǎn)負有直接管理義務，并承擔管理責任的業(yè)務經(jīng)營部門。由項目會計核算主體所在資產(chǎn)管理部門（總部事業(yè)部或辦事處）負責報告項目資產(chǎn)的風險信息，并承擔對項目資產(chǎn)的風險分類和風險管控工作，包括各聯(lián)合投資項目及聯(lián)合收購項目。識別本單位各項經(jīng)營管理和業(yè)務活動中可能發(fā)生的風險；及時、準確、完整地記錄風險數(shù)據(jù)，持續(xù)監(jiān)測風險：填報風險數(shù)據(jù)采集的相關報表，定期分析與報告資產(chǎn)風險狀況：合理判斷資產(chǎn)風險特征，按照資產(chǎn)風險分類操作指引具體規(guī)定對相關資產(chǎn)進行風險分類，建立完整的資產(chǎn)檔案，落實內部控制機制，確保資產(chǎn)風險分類結果的獨立、連續(xù)、可靠；制定風險控制計劃并實行，跟蹤實施成果并對其進行評價并實時進行修正?？偛坑?/p>

22、劃財務部：提供風險監(jiān)測相關財務數(shù)據(jù)，向總部合規(guī)風險部提交風險數(shù)據(jù)采集的相關報表，并對總部各資產(chǎn)管理部門填報的風險數(shù)據(jù)進行復核：負責將銀監(jiān)會風險監(jiān)管有關報表統(tǒng)一對外報送?？偛客顿Y投行事業(yè)部：進行對業(yè)務風險管理的控制、指引、引導工作；組織實施投資業(yè)務風險管理工作；配合相關部門對投資業(yè)務風險預警事項采取措施。總部業(yè)務審核部：負責審查投資業(yè)務的實施方案：配合業(yè)務主管部門和風險管理部門做好風險管理工作?？偛糠墒聞詹浚贺撠煂彶橥顿Y業(yè)務的實施方案、對外簽署的協(xié)議或出具的法律文件；指導風險管理中涉及的訴訟、維權等相關法律事項：配合業(yè)務主管部門和風險管理部門做好風險管理和檢查工作?？偛勘O(jiān)察審計部：與業(yè)務主管部

23、門和風險管理部門進行對接輔助投資風險的管理與監(jiān)督。辦事處：組織項目盡職調查，審慎分析判斷項目的風險因素，發(fā)起項目的立項、組織實施方案；落實相關方案批復、合同、投后監(jiān)管協(xié)議和投后管理操作細則中要求的風險防范和控制措施：制定風險應對方案，依據(jù)業(yè)務管理部門和其他部門提示的各種風險預警信號，發(fā)起風險預警等：落實總部提出的其他風險管理工作。辦事處合規(guī)風險部：主要任務是承擔辦事處所經(jīng)受的風險并進行管理且與總部合規(guī)風險部的有關部門進行業(yè)務上的對接。主要針對辦事處的風險進行跟蹤并對風險的相關數(shù)據(jù)進行整合，研究與監(jiān)察：計量辦事處口徑的各項風險指標，向總部合規(guī)風險部報送風險數(shù)據(jù)采集的相關報表，定期報告風險狀況：負

24、責本辦事處的風險管控工作，監(jiān)督項目風險控制措施的制定與實施情況，評估實施效果，確保風險控制方案的及時調整與改進。辦事處資金財務部：提供風險監(jiān)測相關財務數(shù)據(jù)，并對辦事處風險數(shù)據(jù)采集的相關報表進行復核；向總部資金營運事業(yè)部報送流動性風險數(shù)據(jù)采集的相關報表。風險管理流程體系長城AMC公司風險管理流程包含一整套方案，通過對業(yè)務與管理的流程進行重新整理與歸類對可能發(fā)生風險的環(huán)節(jié)進行提前預防與控制，從而達到但對風險進行預測、辨別、評價與降低的目的。長城AMC公司風險管理流程體系建立的目的是推進整個長城AMC公司風險管理的一體化與全過程化加強其對風險控制的效率與能力。風險管理流程體系包含長城AMC公司各類業(yè)

25、務操作以及管理的全過程，整個流程體系依據(jù)以下原則進行建立：A業(yè)務全涵蓋，長城AMC公司的風險管理流程體系應當將長城AMC公司所經(jīng)營的各項業(yè)務以及其所包含的各個環(huán)節(jié)都包含在內。B體系獨立性，長城AMC公司的風險管理流程體系應當獨立于正常業(yè)務，不受日常業(yè)務運行的干擾也不過多擾動日常業(yè)務的正常運行。C風險預測性，長城AMC公司的風險管理流程體系應當擁有對風險擁有較強的預測與預防能力，整個體系推行后應當做到將風險的控制提前。D重點關注性，長城AMC公司的風險管理流程體系應當做到對整個體系的風險進行覆蓋的同時對其重點環(huán)節(jié)進行特殊關注。F改進可操作性，長城AMC公司的風險管理流程體系應當做到具有改進性一邊

26、在未來遭遇新的風險時能夠進行系統(tǒng)的不斷改進，同時系統(tǒng)還需具有很強的操作性和易于掌握的特性。長城AMC公司風險管理流程設計思路如下：依據(jù)長城AMC公司的業(yè)務性質等對其業(yè)務進行科學分析并歸類從而強制使流程系統(tǒng)也依據(jù)分類形成，確認易發(fā)生風險環(huán)節(jié).以及易發(fā)生風險類型并提前確認風險控制措施并將責任落實到個人督促其貫徹風險管理措施。對于管理工作則依據(jù)管理層的層次總部一辦事處的方式進行劃分，長城AMC公司的風險管理流程體系設計的思路如下圖所示：通過上圖的模式分類后我們可以看到全部的業(yè)務被科學的分類，這樣由于分到同一類的的業(yè)務性質類似、風險環(huán)J有共通之處，在管理過程中我們就可以采用管理方法對其進行干預，這樣一

27、來大大降低了風險管理的工作量同時還能夠有效提高風險管理的效率與風險管理體系的兼容性為未來可能增加的風險以及隨之而來的風險管理環(huán)行留下余地。其后根據(jù)會計核算標準長城AMC公司風險管理流程體系中將業(yè)務劃分為了7個類別分別是資產(chǎn)類業(yè)務、負債類業(yè)務、資產(chǎn)負債共同類業(yè)務、權益類業(yè)務、收入類業(yè)務、支出類業(yè)務、表外類業(yè)務。其后再依據(jù)長城AMC公司日常經(jīng)營以及財會結算的需求將其進一步細分，細分后對其進行風險環(huán)節(jié)以及風險控制措施的設置同時還需重視各部門之間的交叉配合與協(xié)同工作。具體流程以以下投資業(yè)務的設計流程為例介紹長城AMC公司投資業(yè)務風險管理流程體系設計：業(yè)務總流程分解各二級流程分解業(yè)務受理流程分解風險環(huán)節(jié)

28、：在此階段暫無風險環(huán)節(jié)客戶調查評價流程分解：風險環(huán)印投資項目申請資格審批階段的風險環(huán)行在于政策性風險，體現(xiàn)在第一可能與公司自身對投資規(guī)劃方向產(chǎn)生矛盾：第二可能與國家產(chǎn)業(yè)政策導向產(chǎn)生矛盾；實地驗證客戶資料階段的風險環(huán)行在職業(yè)風險與企業(yè)欺詐，體現(xiàn)在第一項目經(jīng)理失職，第二項目經(jīng)理與企業(yè)串通偽造資料，第三資料真實性較低：調查評價階段的風險在于還款風險，體現(xiàn)在第一用戶還款能力不足，第二擔?？煽啃圆蛔?，第三第二還款來源可靠性較差。風險控制：投資項目申請資格審批階段需要堅決支持公司內部投資規(guī)劃方向，加強對國家相關產(chǎn)業(yè)政策的關注與支持力度：實地驗證客戶資料階段需要切實做到權責分明將具體的責任落實到個人：調查評

29、價階段需要做到第一貫徹落實評價分析條例，第二加強責任分配清晰權責分配。風險環(huán)行：提交業(yè)務經(jīng)理審批階段風險環(huán)節(jié)在于業(yè)務經(jīng)理職業(yè)風險，具體體現(xiàn)在第一資料真實性較差，第二業(yè)務經(jīng)理失職，第三業(yè)務經(jīng)理串通企業(yè)：在授權授信階段風險環(huán)行體現(xiàn)在權信與審查上具體表現(xiàn)在第一越權處理，第二審查失誤如違背原則或資料瑕疵。審批會審批階段風險存在于審批委員會風險，具體說來第一是審批委員出席率過低,第二是持同意意見的審批委員人數(shù)不足。風險控制：提交業(yè)務經(jīng)理審批階段需要加強對公司高層權責的追查與落實：在授權授信階段需要第一重視并切實的實施公司指定的轉授權制度；第二審計部門需要進一步加強檢查項目審查的力度與密度；在審批委員會審

30、批階段這需要總公司相關部門以及各級審沖部門定期對貸款審批委員會以及其相關制度進行審計監(jiān)督。資金投放流程分解：風險環(huán)節(jié)：落實投前條件階段的風險環(huán)節(jié)在于有可能出現(xiàn)投前條件無法落實：簽訂合同階段的風險主要是合同風險，具體體現(xiàn)在第一缺少合同，第二合同缺少要素或無效;開立借款借據(jù)階段的風險環(huán)節(jié)在于借據(jù)缺乏缺少要素或無效；借據(jù)審批簽字階段的風險環(huán)節(jié)在于借據(jù)的手續(xù)不合格或缺乏：結算部門審批放款階段的風險環(huán)行在于結算部門違約風險具體表現(xiàn)在：第一方法時間與約定矛盾，第二，方法金額與約定矛盾。風險控制：落實投前條件階段要降低風險需要做到將責任落實到個人，簽訂合同階段需要合同管理部門與內控部門合作對合同的完整性，合

31、理性與合法性做充分的檢測，開立借款借據(jù)階段要求結算部門對結局的要素進行仔細的檢測，借據(jù)審批簽字階段需要由結算部門專門的復核人員對整個手續(xù)進行把關避免疏漏，結算部門審批放款階段要求結算部門及時仔細徹底的監(jiān)督貸款上帳工作。投后跟蹤流程分解：風險環(huán)節(jié)：企業(yè)按期還款階段風險在于資金挪用風險，具體體現(xiàn)在第一投后跟蹤失誤，第二無法及時預測企業(yè)異常表現(xiàn)，第三消極督促企業(yè)償還（借款逾期后的風險環(huán)節(jié)應當歸屬于資產(chǎn)業(yè)務中的不良資產(chǎn)類業(yè)務風險管理流程，此處不做介紹）風險控制：企業(yè)按期還款階段最主要的風險控制工作就是將責任落實到相關責任人身上。其中對資產(chǎn)風險進行評定主要是依據(jù)下表進行：此處以債權類資產(chǎn)風險級別特征對上

32、述概念進行解釋：正常：交易對手具有履約能力且正常履約，沒有足夠理由懷疑交易對手不能履約。關注：這指的是對象雖然存在一定有可能產(chǎn)生對于實現(xiàn)約定有消極作用的因素但是對象在當前擁有履約回款的能力。次級：交易對手履約可能性出現(xiàn)較大的問題，只通過依仗其通常的營業(yè)活動所帶來的進項而將履約回款全數(shù)進行交付的概率比較小，即便通過施行擔保程序，也有概率仍舊留有部分錢款無法收回?？梢桑航灰讓κ譄o法足額履行合同約定回款，即使執(zhí)行擔保，也肯定要造成較大損失。損失：在采取所有可能措施或一切必要法律程序之后，合同約定回款仍無法收回，或只能收回極少部分。分類標準債權類資產(chǎn)風險分類標準:正常類同時具備下列特征的債權資產(chǎn)歸為正

33、常類：當期處置計劃按期足額完成；累計處置計劃按期足額完成。截止分類日，已到期約定回款均已足額償付：企業(yè)經(jīng)營管理等各方面情況正常，第一還款來源能夠覆蓋合同約定回款：第二還款來源未發(fā)生不利變化：不存在其他消極因素影響合同約定回款按期足額收回。將正常類細分為正常一檔、正常二檔和正常三檔，各檔的核心定義如下：正常一檔：交易對手資質極佳，或資質優(yōu)良且債項安排極佳，或具有明顯的低信用風險特征，有充分的證據(jù)表明約定回款能夠按期足額償付。正常二檔：與正常一檔相比，交易對手資質優(yōu)良而債項安排略有欠缺，或債項安排極佳而交易對手資質一般，第一、第二還款來源中至少一項保障程度高，沒有理由懷疑約定回款不能按期得到足額償

34、付。正常三檔：交易對手資質優(yōu)良而債項安排存在一定瑕贓，或債項安排較好而交易對手資質一般，第一、第二還款來源共同對債務償還起到較高的保障作用，沒有足夠理由懷疑約定回款不能按期得到足額償付。關注類具備下列任一特征時歸為關注類：當期處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于計劃額的80%；累計處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于累計計劃額的80%。關注類債權資產(chǎn)細分為關注一檔和關注二檔，各檔的核心定義如下：關注一檔：與正常類資產(chǎn)相比，盡管交易對手存在一些可能對償還產(chǎn)生不利影響的因素，但目前有能力償還約定回款本息：關注二檔：交易對手具有的缺陷已為債務償付帶來了決定性的不良后果且如不迅速采取相應策略，

35、未來對手的約定回款本息及時足額償還將無法保障。次級類具備下列任一特征時歸為次級類：當期處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于當期計劃額的50%;累計處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于累計計劃額的50%;未制訂處置計劃。具備下列任一特征的債權類資產(chǎn)歸為次級：a約定回款逾期超過180天，但未超過240天，且已發(fā)生本金逾期：b對方由于資金方面問題無法緩解以致對其余業(yè)務的正常開展造成不良影響，具體為：對債務的償還能力出現(xiàn)局限性同時無法提供更多資金：不能償還其他債權人的債務。C交易對手陷入重大經(jīng)濟法律糾紛，或未能清償司法機關已經(jīng)裁定的債務，或拖欠應繳納的粽款且金額較大；d交易對手未能提供最新的財

36、務數(shù)據(jù)，且拒絕提供合理解釋：e存在消極因素，影響合同回款按期足額收回，且執(zhí)行擔保也不能足額收回約定回款：f經(jīng)債務重組形成的債權類資產(chǎn)需要再次進行債務重組：可疑類具備下列任一特征時歸為可疑類：當期處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于當期計劃額的30%;累計處置計劃未按期足額完成，但完成比例不低于累計計劃額的30%;可疑類債權資產(chǎn)按特征劃分為可疑一檔和可疑二檔，各檔的核心定義如下：可疑一檔：交易對手無法足額償還約定回款，即使執(zhí)行擔保，也肯定會造成較大損失，預計損失在30%-60%（含）之間：可疑二檔：交易對手無法足額償還約定回款，即使執(zhí)行擔保，也肯定會造成極大損失，預計損失在60%-90%（含

37、）之間。具備下列任一特征的債權類資產(chǎn)歸為可疑一檔：a約定回款逾期超過240天,但未超過360天，且已發(fā)生本金逾期：b交易對手主營業(yè)務部分脫離正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，收入來源不穩(wěn)定，即使執(zhí)行擔保也肯定造成較大損失：C公司已起訴追債，審判程序或執(zhí)行程序尚未終結，但預計法律程序完結后會出現(xiàn)較大損失。具備下列任一特征的債權類資產(chǎn)歸為可疑二檔：a約定回款逾期超過360天，且已發(fā)生本金逾期；b債權投資預計會出現(xiàn)重大損失，但存在交易對手重組、兼并、抵（質）押物處理和未決訴訟（仲裁）等因素，損失金額尚不能確定；C交易對手陷于運營或財務危機，如已經(jīng)無力還款長達半年之久并處在停工、半停工情況等：d交易對手嚴重虧損且已資

38、不抵債：e公司己采取法律手段，但交易對手未履行法院判決或公司難以執(zhí)行法律判決：f交易對手無力償債，再次重組后仍不能按還款計劃償還本息。損失類具裕下列任一特征時歸為損失類：當期處置計劃未按期足額完成，且完成比例低于當期計劃額的30%;累計處置計劃未按期足額完成，且完成比例低于累計計劃額的30%。具備下列特征之一的債權類資產(chǎn)歸為損失類：a交易對手已徹底停止經(jīng)營活動,項目停止時間很長，復工無望，公司依法對其及其擔保人進行追償后，約定回款仍無法收回或只能收回極少部分：b對方在法律允許情況下終結法人資格如通過宣布關閉、注銷、遣散、破產(chǎn)等行為在法律范闈內公司進行追償?shù)荒軓钠浼捌浔ＷC人得到很少的約定回款甚

39、至無法得到；C交易對手遭受重大自然災害或者意外事故，損失巨大且不能獲得保險補償，或者已獲得保險補償后，約定回款仍無法收回或只能收回極少部分：d對象通過第一償付渠道進行約定回款的全額償付的概率極其微小，在施行擔保以及其它債權處置方式的情況下約定回款的收回可能性仍舊極小或無法收回。e符合財政部金融企業(yè)呆帳核銷管理辦法（2010年修訂版）（財金2010R1號）中所列，公司經(jīng)采取所有可能的措施和實施必要的程序之后可認定為呆帳的資產(chǎn)，直接認定為損失類。內部控制體系長城AMC公司的內部控制體系主要是由控制制度與手段兩方面組成的，它制定的目的是為了加強長城AMC公司內部控制。為了能夠更加科學的有力的對風險進

40、行管理,長城AMC公司除了加強了在經(jīng)營管理過程中對風險的識別、管理與防范工作，還通過加強公司內部管理，促進公司內部多個部門的合作與信息溝通的順暢，提升對各環(huán)節(jié).的監(jiān)督力度。長城AMC公司通過對公司的管理組織、人員培養(yǎng)等多個內控關鍵點作出重大改革提升了公司內部風險管理的氣氛并通過對各個有關部門與職責的權限明晰形成了一整套矩陣式的管理體系，通過縱向與橫向管理部門相互的聯(lián)系與制約將風險管理的工作落實，并由各個相關崗位與整個組織體系構成一整套風險信息傳遞網(wǎng)絡，實行風險信息的無障礙交流。其次這個體系還承擔著對各部門進行監(jiān)督與評價糾錯從而保障風險管理體系運行順暢，支持風險管理體系的各項工作的職能。它通過全

41、面的內控為長城AMC公司風險控制打下堅實的基礎，加強了各部門權職的配I形成了完整的報告制度并落實了崗位職責并做到全面覆蓋各個部門相應業(yè)務，精簡環(huán)行明確職責，崗責監(jiān)督互相檢查，部門協(xié)調通力合作，矩陣管理提高效率，操作規(guī)范明文規(guī)定。由于篇幅所限不能將所涉及的內控系統(tǒng)一一闡述現(xiàn)以長城AMC公司的投資項目內控體系設計為例進行說明：建立起風險內控評價系統(tǒng)后還需進一步的對風險內控評價系統(tǒng)進行豐滿，科學設立考評規(guī)范使風險管理部門做到公平公正的監(jiān)督與考評。風險內控評價系統(tǒng)考評方案主要是對整個風險管理體系的運行狀況，即風險管理與內部評價的總體情況進行一個衡量。內部考評方案設計如下：(1)考評分級全面評價，是由公

42、司總裁授權、合規(guī)風險部牽頭組織，以跨部門的內部控制評價工作組為形式的內部控制評價。評價工作涵蓋總部各部門、各辦事處(以下簡稱“公司所屬機構”)的各種業(yè)務和事項。專項評價，是按重要性原則，由合規(guī)風險部組織針對部分辦事處或者業(yè)務條線的內部控制評價，評價內容可為全部或部分要素評價。辦事處自我評價，指各辦事處內部控制部門根據(jù)本規(guī)范進行的內部控制自我評價。內部控制全面評價和專項評價需采取評分制各辦事處進行的內部控制自我評價以查找內部控制缺陷為導向，在合規(guī)風險部組織的內部控制專項評價和全面評價時可以采取評分制。對項目評價及管理評價設定一定的分值，并根據(jù)評價得分確定被評價機構的內部控制等級。(2)考評計分方

43、案項目評價分為項目合規(guī)性、授權審批、項目實施情況、風險資產(chǎn)分類及資產(chǎn)減值等方而，標準分值為100分。管理評價分組織與授權、印章管理、合同管理、財務與會計管理、審計質量管理、信息系統(tǒng)管理、檔案管理等方而，標準分值為100分。(3)評價綜合得分根據(jù)項目評價和管理評價綜合確定被評價機構內部控制體系的總分。其中，項目評價的權重為50%,管理評價的權重為50%,兩項得分加總得出綜合評價總分。若涉及到需要采取抽樣測試確定評價結論的，應根據(jù)以下情況確定：A如果在抽樣范圍內未發(fā)現(xiàn)違規(guī)，該項評價得滿分。在抽樣范圍內，發(fā)現(xiàn)兩項以上違規(guī)（含兩項），該項評價不得分；僅發(fā)現(xiàn)一項違規(guī)的，應擴大一倍抽樣，在擴大抽樣范圍內未

44、發(fā)現(xiàn)新的違規(guī)的，可得該評價項目分值的50%,在擴大抽樣范闈內又發(fā)現(xiàn)新的違規(guī)的，該評價項目不得分。B發(fā)現(xiàn)險情或事故的，直接扣除該評價項目的分值。C合規(guī)風險部可以根據(jù)公司整體風險情況、經(jīng)營狀況和公司總裁工作的重點，補充、修訂或調整有關評價指標及其標準分值，并得到負責內控工作的公司分管領導批準。D指標說明及具體指標的權重由合規(guī)風險部在每年的內部控制評價工作計劃中列/JN0（4）評價等級根據(jù)綜合評價總分確定被評價機構的內部控制體系評價等級，應按評分標準對被評價機構內部控制項目逐項計算得分，確定評價等級。定級標準為：一級：綜合評分85分以上（含85分）。被評價機構有健全的內部控制體系，在各個環(huán)節(jié)均能有效

45、執(zhí)行內部控制措施，能對所有風險進行有效識別和控制，無任何風險控制盲點，控制措施適宜，經(jīng)營效果顯著。二級：綜合評分60-84分。被評價機構內部控制體系一般，雖建立了大部分內部控制，但缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，在內部控制措施執(zhí)行方面缺乏一貫的合規(guī)性，存在少量重大風險，經(jīng)營效果一般。三級：綜合評分60以下（不含60分）。被評價機構內部控制體系較差，內部控制體系不健全或重要的內部控制措施沒有貫徹執(zhí)行或無效，管理方而存在重大問題，業(yè)務經(jīng)營安全性差，存在重大金融風險隱患。上述等級也適用于單項評級，單項評級結果主要用于對比分析。，若被評價機構在評價期內出現(xiàn)由風險管理(審計)委員會審議并經(jīng)總裁批準的重大缺陷，應在上

46、述評級的基礎上下調評價等級。內部控制體系連續(xù)在三個評價期內得不到改善的機構其內部控制評價等級應下調評價等級。第5章中國長城資產(chǎn)管理公司風險管理體系實施的保障措施培養(yǎng)風險管理的意識(1)建立先進的風險管理理念風險的管理涉及到AMC企業(yè)的各個部門與每位員工，因此進行風險的管理也需要全體員工的參與與配合，同時想要做好企業(yè)的風險管理就必須將先進的風險管理理念灌輸?shù)矫恳晃粏T工的思想與行動之中。這需要每位AMC企業(yè)的員工都要擁有一定的風險管理意識與先進的風險管理知識，擁有一個重視風險管理的文化氛圍。宣傳先進的風險管理理念即：應當將風險管理的最終目的與實際經(jīng)營的預期目標相結合；應當將風險管理的措施貫穿到全部

47、業(yè)務的全部環(huán)節(jié)之中并做到責任到人：應當樹立起風險管理部門的權威與對風險管理的重視。(2)提升企業(yè)員工職業(yè)道德從中國長城AMC公司的管理體系自身特點與國際先進經(jīng)驗結合后我們可以知道要想提升AMC企業(yè)的風險管理水平必須提升AMC企業(yè)員工的職業(yè)道德。只有這樣才能使員工能夠抵御種種誘惑，增強其對企業(yè)的責任感避免出現(xiàn)員工偽造各類報表，推卸責任，尸位素餐，以權謀私，收受賄賂等問題杜絕其為企業(yè)帶來的隱患。所以AMC必須要加強企業(yè)員工職業(yè)道德的建設建立其較高的職業(yè)素養(yǎng)與道德底線。(3)重視企業(yè)員工的培訓考核制度AMC企業(yè)的發(fā)展水平往往取決于其員工自身的水平。要想加強AMC企業(yè)風險管理的水平必須要加強員工在風險

48、管理方面的培養(yǎng)。企業(yè)必須加強對全公司員工風險管理的培訓力度采用多種方式結合的方法對其進行宣傳教育。風險管理要求員工擁有相當?shù)娘L險管理意識，這種意識的培養(yǎng)的需要企業(yè)長期的不間斷的對員工進行多角度、全方面的風險管理的教育并在持續(xù)的培訓過程中摸索出一套行之有效的更適合自身的教育培訓體系使員工能在更短的時間內更加準確的掌握風險管理的相關知識并有意識的將其應用于日常工作之中，并持續(xù)進行考核以保持較高的安全意識水平一(4)提倡員工間的交流AMC企業(yè)的風險往往來自于每部因素與外部因素共同的作用，企業(yè)的員工需要做到在而對外部風險時能夠通過自身對金融形勢的判斷進行風險的初步估計并提出防范方案，在處理風險的過程中

49、能夠主動的將金融知識與風險知識進行結合從而削弱風險，在審查的過程中能夠盡可能的將經(jīng)驗與風險管理的措施聯(lián)系起來找到潛在的風險因素。這就需要企業(yè)主動加強新舊員工之間傳幫帶的經(jīng)驗交流讓新進的具有更新知識結構的員工與具有豐富實踐經(jīng)驗的老員工進行無障礙的溝通實現(xiàn)經(jīng)驗與知識的結合。AMC企業(yè)的風險管理過程十分復雜環(huán)伺眾多，在此過程中進行良好的風險管理需要經(jīng)驗與知識的完美結合。AMC企業(yè)應當主動促進員工之間進行交流提升員工應對風險的水平。從而達到提升新員工面對風險敏感性，使其能夠在業(yè)務的實施過程中一直保持對風險的防范意識達到第一時間對風險進行管理，加強老員工知識結構更新，使其使其能夠在業(yè)務的實施過程中更好的

50、辨識層出不窮的新風險因素。綜上所述，AMC企業(yè)必須加強對風險管理理念的貫徹、職工職業(yè)道德的提升、相關知識的考核與經(jīng)驗的傳承使員工能夠提升自身在風險管理方而的水平，加強應對風險的敏感性，了解如何處理風險綜合提升員工的風險管理素質使風險在出現(xiàn)的第一時間就被有效控制37,38o完善風險管理的規(guī)章制度(1)優(yōu)化風險管理的職能結構目前扁平化的管理理念在大多數(shù)金融市場發(fā)展較完全地國家已經(jīng)推行了扁平化的管理方式。為了防止扁平化的管理誤區(qū)，長城AMC公司以分工的專業(yè)化與合理化為基礎依據(jù)垂直進行管理，平級相互協(xié)調的方法指導實踐扁平化管理從而將從前容易出現(xiàn)的“一言堂”問題消除于無形，形成了更加科學的，有效的雙頭管理即由風險經(jīng)理與業(yè)務經(jīng)理共同進行決策從而保障決策的有效性與合理性。這種方法將直線型的管理體制進行擴充依據(jù)業(yè)務與風險兩個方面共同進行決策實現(xiàn)了上