OGSM培訓(xùn)內(nèi)容(共46張)

1、O G S M公公 司司 策策 略略 計計 劃劃Dream2002/8/22，廣州OGSM培訓(xùn)內(nèi)容n概念與定義n目的n目標(biāo)n策略n衡量n行動方案nOGSM外在形式nOGSM層次關(guān)系nOSGM小結(jié)nOGSM vs 方針目標(biāo) nOGSM案例I及剖析nOGSM案例IIOGSM是nOObjectivesnGGoalsnSStrategiesnMMeasures- 目的-目標(biāo)-策略-衡量OGSM是n一種制定策略計劃的強大工具，以使業(yè)務(wù)集中在：- 大的目的與目標(biāo)上；- 未來5-10年，或者每一財務(wù)年度；- 幾個關(guān)鍵的策略；n一種實踐策略的手段，以達成理想目的與目標(biāo), 通過：- 集中在幾個關(guān)鍵的項目上；-

2、高速完善地推行；- 設(shè)定可量化目標(biāo)并持續(xù)追蹤。n通常用來制定公司的策略計劃，即未來發(fā)展的藍圖。目的（Objectives)n使命，需要達成什么，或者指工作的方向。比如：成為全球第一流的日用消費品公司（Clorox)。成為全球最好的日用消費品和服務(wù)公司（P&G)。n通常指長期的時間框架（如5年）；n通常指一個領(lǐng)域或最多兩個領(lǐng)域，并且對核心領(lǐng)域作質(zhì)質(zhì)的描述n目的通常來自于：- 自我創(chuàng)立的；- 公司指引的；- 使命定位的；或者- 經(jīng)理層的策略。目標(biāo)（Goals)n怎樣衡量達成目的過程中的進展；n對目的所作的1,2,或3年的量化指標(biāo)；n經(jīng)常追蹤；n可能的話用圖表報告。目標(biāo)應(yīng)該是明確的，可量化，

3、可實現(xiàn)并且與目的一致。制定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。SMART ？nSpecific- 準(zhǔn)確性- 明確定義nMeasurable- 可衡量性 - 具有有效標(biāo)準(zhǔn) nAcceptable- 可接受性 - 認同和承諾nRealistic- 現(xiàn)實性 - 具有挑戰(zhàn)性和成 功的可能性nTimebound- 時間限制性- 具體時間目標(biāo)策略（Strategies)策略是指怎樣達到目標(biāo)，通常包括：n業(yè)務(wù)策略- 我們怎樣贏得競爭優(yōu)勢；- 一套選擇，包括我們將不去做的事；- 通常指1-3年的時間；- 2, 3個選擇，完成后將達到各自的目的或目標(biāo)。n組織策略- 我們?nèi)绾闻渲媚芰Y源以推行業(yè)務(wù)策略？策略通常包括所用工具

4、，核心事務(wù)，以及通往成功的關(guān)鍵點。目的是決定與方向，策略是為達到目的所作的選擇。策略不能太多，太多就會失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個或更少。衡量（Measures)n怎樣衡量策略是否成功；n量化指標(biāo)；n通常指1年時間；n每月追蹤；n可能的話用圖表報告。衡量指標(biāo)應(yīng)該是明確的，可量化，可實現(xiàn)并與目的一致。制定衡量指標(biāo)也要遵循SMART原則。做什么與怎么做做什么怎么做目的 / 目標(biāo)策略 / 衡量對應(yīng)關(guān)系目的 O目標(biāo) G策略 S衡量 M成功實施策略就會達到目的完成衡量指標(biāo)等于完成目標(biāo)行動方案(Tactics)指具體的活動或項目，完成這些活動將獲得競爭優(yōu)勢。n步驟步驟寫下所有為完成目

5、標(biāo)必須做的事。n責(zé)任責(zé)任每一個步驟由誰負責(zé)。n支持支持期望什么樣及誰的幫助。n時間時間每一個步驟開始及完成的時間框架，或者流程順序。n每月評估每月評估追蹤進度，若有差距及時調(diào)整。尋求建議，協(xié)作或認同。OGSM-T外在形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics行動方案外在形式項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責(zé)任人資源 開始時間完成時間每月評估進度 差距及調(diào)整計劃 1H1232M 3L4OGSM 舉例目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics改進生產(chǎn)成本節(jié)約計劃在2002年節(jié)約生產(chǎn)

6、成本USD100,000降低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省USD30,000談判更低的貼牌加工費第一季度降低貼牌加工費全年可節(jié)省USD20,000物料供應(yīng)本地化對ABC物料實現(xiàn)本地采購可節(jié)省USD50，000文 字數(shù) 據(jù)文 字數(shù) 據(jù)行動方案舉例項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責(zé)任人資源完成時間每月評估進度 差距及調(diào)整計劃 1修訂管理制度H1. 了解現(xiàn)有“規(guī)章制度”與“管理制度”2. 匯總分析3. 提出修訂方案4. 提交討論后決定修改方案5. 成立修訂小組并宣傳講解修訂方案6. 完成修訂7. 討論定稿 周云所有領(lǐng)導(dǎo)12/814/815/822/829/831/10 15/11 完成完成完成完成完成2會

7、議制度H1. 參加并了解各種會議現(xiàn)狀2. 提出針對各種會議的改進建議3. 有針對性地分別溝通4. 實施改進建議5. 跟進結(jié)果并進行總結(jié) 周云所有領(lǐng)導(dǎo)31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成3推行OGSMH1. 準(zhǔn)備OGSM培訓(xùn)資料2. 向班子領(lǐng)導(dǎo)演示3. 對中層干部培訓(xùn)4. 輔導(dǎo)用OGSM制定2003年方針目標(biāo)5. 跟進實施效果周云全體管理人員22/84/97/930/1015/12 完成完成完成OGSM 層次關(guān)系OGSM從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保全公司范圍步調(diào)與重點一致。在制定過程中需要充分溝通，有要求，也有承諾。OGSM-T層次n年度方針目

8、標(biāo) I 公司OGSM（總經(jīng)理）II 團隊OGSM 研發(fā)OGSM 生產(chǎn)OGSM 財務(wù)與供應(yīng)OGSM （副總） （總工） （副總） （副總） 市場OGSM 口腔OGSM 工廠OGSM 財務(wù)OGSM III銷售OGSM 化妝品OGSM 技術(shù)OGSM 供應(yīng)OGSM 添加劑OGSM 質(zhì)管OGSMn月度計劃- 行動方案- 當(dāng)月初制訂- 每周追蹤進度并調(diào)整- 下月初評估上月方案- 提交順序：III級 II 級 I 級OGSM 小結(jié)ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)行動方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做 （具體項目）文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)對應(yīng) O

9、對應(yīng) G對應(yīng) SOGSM與現(xiàn)行方針目標(biāo)對比n形式改變 一張A4紙的容量n觀念創(chuàng)新思維方式轉(zhuǎn)變，簡單高效n工作方式轉(zhuǎn)變計劃性增強，條理清晰n追求結(jié)果讓數(shù)據(jù)說話，承諾與信用n現(xiàn)實性具有挑戰(zhàn)性和成功的可能性n責(zé)任感責(zé)任明確，n時間性時間具體，操作性與追溯性強授權(quán)授權(quán)人事權(quán)與財務(wù)支持匯報程序匯報程序縱向指示與匯報，橫向平衡與協(xié)調(diào)團隊精神團隊精神協(xié)同作業(yè)，共同推進，資源共享 授授 權(quán)權(quán) 人事權(quán)外外 企企誰主管，誰負責(zé)。既充分授權(quán)，又適當(dāng)約束?？偨?jīng)理決定向其直接匯報的部門經(jīng)理的進出。部門經(jīng)理決定向其直接匯報的下級經(jīng)理或主管的進出，但需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。下級經(jīng)理或主管決定初級管理人員/普通職員/工人的進出，但需

10、經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)。人力資源部提供支持。人力資源部進行引導(dǎo)或監(jiān)督。美美 晨晨授權(quán)是否充分？人力資源是否充分發(fā)揮作用？主管領(lǐng)導(dǎo)有多少人事權(quán)？中層經(jīng)理有多少人事權(quán)？原因何在？- 授授 權(quán)權(quán) 財務(wù)支持外外 企企n明確財務(wù)授權(quán)范圍n明確越界審批程序n明確財務(wù)監(jiān)督程序n通過一張“授權(quán)表”體現(xiàn)美美 晨晨n與外企相似n授權(quán)甚至更大n財務(wù)監(jiān)督做得怎樣？n有無清晰的授權(quán)表？ 授授 權(quán)權(quán) 財務(wù)授權(quán)表描 述總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場經(jīng)理銷售經(jīng)理廠務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理1工資及相關(guān)費用10萬NANANANA5萬2市場支持與推廣費用（廣告，促銷，市場研究等）10萬NA5萬NANANA3銷售費用（傭金）10萬NANA6千NANA4其它業(yè)務(wù)費

11、用10萬5萬NANANANA5原輔料采購10萬NANANA5萬NA6工廠一般費用（不含工資）10萬5千NANA1千NA7固定資產(chǎn)投入10萬5萬-寫字樓NANA5萬工廠，1萬外加工NA8資產(chǎn)報廢（應(yīng)收款，存貨，固定資產(chǎn)）2萬NANANANANA9對外財務(wù)運作（貸款等）NANANANANANA10員工費用報銷1萬5千2千2千2千2千11員工預(yù)領(lǐng)款2千5百NANANANA12備用金5千2千5NANANANA13支票簽署20萬NANANANA5萬14銷售信用額度超過5萬或45天5萬及145天NANANANA單位：USD 授授 權(quán)權(quán) 財務(wù)授權(quán)表備注說明各部門經(jīng)理只能批準(zhǔn)在其職責(zé)范圍內(nèi)的事項。要點1.如果

12、某個部門不存在，總經(jīng)理可以授權(quán)給另一個部門經(jīng)理。2.根據(jù)總部指示，在下列情況下工廠固定資產(chǎn)投入需經(jīng)亞太區(qū)批準(zhǔn)：1）超過25萬，而無論是否包括在年度預(yù)算中：或者2）超過10萬，如果沒有包括在年度預(yù)算中。3.對外財務(wù)運作必須提交1張紙的建議給亞太區(qū)總裁批準(zhǔn)。4.費用報銷必須由直接經(jīng)理或更高級經(jīng)理批準(zhǔn)。5.員工預(yù)領(lǐng)款應(yīng)盡量減少，而且必須由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。任何經(jīng)理都不允許批準(zhǔn)他自己的預(yù)領(lǐng)款。6.支票簽署只適用于有授權(quán)的經(jīng)理，所有支票都必須財務(wù)經(jīng)理會簽故未指明其授權(quán)額度。7.上述授權(quán)基于有發(fā)票及帳單的基礎(chǔ)上。8.本規(guī)定自總經(jīng)理簽署之日起生效直到另行通知。9.批準(zhǔn)： 10.（簽名） （ ）11. 總經(jīng)理

13、日期 工作匯報流程 外外 企企n誰主管，誰負責(zé)，責(zé)任明確。n嚴格的層級匯報制度。n既無越級匯報，也無越級指示。n充分信任和尊重責(zé)任部門的經(jīng)理人。n縱向指示與匯報，橫向平衡與協(xié)調(diào)。特例1.在直接經(jīng)理休假或出差不在現(xiàn)場的情況下，或者情況緊急時，可能出現(xiàn)越級現(xiàn)象。但經(jīng)理休假或出差，都將在事前書面通知管理層，并安排合適人員替代其職責(zé)。2.出現(xiàn)越級情況后，將及時知會直接經(jīng)理。3.越級反復(fù)出現(xiàn)時，往往表明直接經(jīng)理不能勝任工作，面臨被解雇的境遇。美美 晨晨n越級匯報比較普遍。n越級指示也比較普遍。n直接經(jīng)理知道這一現(xiàn)象，但長期無法改變，甚至自己也身體力行。n原因何在？n？n-n-OGSM案例 - I目的Ob

14、jectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球第一流的日用消費品公司-2000年銷售額達到 35億美元。通過持續(xù)的對消費者有意義的產(chǎn)品創(chuàng)新以及最佳的性價比，強化已有品牌在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。-按品牌細分的市場占有率 及定位。-品牌的競爭優(yōu)勢。-與競爭對手相比的技術(shù)優(yōu)勢。-導(dǎo)入優(yōu)異的消費品 觀念以持續(xù)改善產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)意。-發(fā)展技術(shù)能力以引 導(dǎo)或配合競爭創(chuàng)新。-消除非增值成 本。-至少90%的產(chǎn)品 在市場上是第一 或第二 品牌。通過地域或產(chǎn)品線擴張，全力推動公司總的增長。-美國以外的銷售比例。-

15、平均30%的銷售來自前三年創(chuàng)造或收 購的新產(chǎn)品。-通過對高端市場核心品類的收購和擴 展，繼續(xù)全力建設(shè) 在拉丁美洲和亞洲 的業(yè)務(wù)。-在收購或拓展新的 我們能夠明顯增值 的業(yè)務(wù)機會時增加 資源與投入，以進 一步延伸在美國的 產(chǎn)品組合。-總的股東回報率 占 同類公司或財 富500 強公司的 前三名。通過員工管理，發(fā)展及獎勵，并強調(diào)員工對結(jié)果的責(zé)任，以及系統(tǒng)化地解決授權(quán)，職位分工，組織及進程設(shè)計，全面改進組織的有效性。-定期評估在改進員工業(yè)績方面的進展。-兩年一次進行員工意見調(diào)查。-按雇員計算的銷售與利潤。-全公司范圍內(nèi)推行PMP（工 作與發(fā)展計劃）。-建設(shè)國際化能力以及全球化的組織基礎(chǔ)。-啟動高層項

16、目小組，評估并改進組織有效性。-CVM年增長超過 12%。通過簡化與改進系統(tǒng)，流程及組織，強化與顧客的聯(lián)系界面。-完美訂單（完整，準(zhǔn)時，無 損傷，收款正確）。-顧客滿意度調(diào)查。-顧客計分卡的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。-識別關(guān)鍵的消費者需求并滿 足它。-創(chuàng)造能力以實現(xiàn)客戶交易的 電子化。-發(fā)展與第一流競爭對手相媲 美的客戶服務(wù)能力。OGSM案例 - I目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球第一流的日用消費品公司公司目標(biāo)目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measur

17、es行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到 35億美元。最近10年銷售統(tǒng)計3,50005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000198819891990199119921993199419951996199719982000銷售額（百萬美元）公司目標(biāo)目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到35億美元。至少90%的產(chǎn)品在市場上是第一或第二

18、品牌。品牌統(tǒng)計#nGladnClorox Liquid BleachnClorox 2nPine-SolnLiquid PlumrnTilexnClorox Clean-upnS.O.SnArmor AllnSTP nHidden Valley RanchnMatch Light CharcoalnSoft ScrubnFormula 409nClorox Toilet Bowl Cleaner公司目標(biāo)目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司2000年銷售額達到

19、35 億美元。至少90%的產(chǎn)品在市 場上是第一或第二品牌。總的股東回報率占同類公司或財富500強公司的前三名。公司股市價格資料n歷年公司股市價格資料n與同類公司股價比較同類公司名單n -Avon -Best Foods-Campbell Soup -Dole-Colgate-Palmolive -Gillette-Church Dwight -Sara Lee-General Mills -Heinz-Hershey Foods -Kellogg-Procter & Gamble -Quaker Oats-Wrigley公司目標(biāo)目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategi

20、es衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為第一流的日用消費品公司-2000年銷售額達到35億 美元。-至少90%的產(chǎn)品在市場 上是第一或第二品牌。-總的股東回報率占同類 公司或財富500強公司的 前三名。CVM年增長超過 12%。公司策略目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics通過生產(chǎn)與銷售消費者長期偏愛的高附加值產(chǎn)品而成為全球第一流的日用消費品公司-2000年銷售額達到 35億美元。-至少90%的產(chǎn)品 在市場上是第一 或第二 品牌。-總的股東回報率 占 同類公司或財 富500

21、強公司的前 三名。-CVM年增長超過 12%。強化已有品牌在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。通過地域或產(chǎn)品線擴張，全力推動公 司總的增長。全面改進組織的有效性。強化與顧客的界面1993-1998業(yè)績總結(jié)n銷量+66%n全球化進展+68%n銷售額5% 18% n凈收益+78%n每股凈收益+87%n現(xiàn)金流量19億美元nCVM+104%n股價24元96元n總的股東回報率+318%OGSM案例 - II 10年（2010年）目的目標(biāo)策略衡量行動方案通過在全球?qū)嵤皞ゴ蟮娜瞬艠湓靷ゴ蟮钠放啤倍蔀槿虻谝涣鞯娜沼孟M品公司。-2010年銷售額達到 100億美元。更加全球化包括流程，結(jié)構(gòu)以及思維。（Louras / J

22、ohnston）-在2000-2005年間美國以個的銷售 翻番，且至少占總銷量的25%。-到2005年拉丁美洲銷售增至10億 美元。-吸納富有國際經(jīng)驗的領(lǐng)袖人物。-制定全球化的核心產(chǎn)品策略。（Popelka）。-創(chuàng)造更加全球化的思維，改進關(guān)鍵流程與系統(tǒng)的全球協(xié)調(diào)，首先集中在美國和拉丁美洲（地區(qū)副總裁）。-有選擇地在亞洲國家發(fā)展業(yè)務(wù)基礎(chǔ)以配合 將來的擴張（Ward）。-發(fā)慌全球化的人力資源。(Feimer)-提高毛利以推動 增長。推動創(chuàng)新表達更好的創(chuàng)意。（Conti / Peiros）-前三年來自新產(chǎn)品的銷售比例。-全球銷量已超過5000萬美元的新 產(chǎn)品數(shù)量。-預(yù)計全球銷量將超過5000萬美元

23、的新產(chǎn)品數(shù)量。-推行最佳的創(chuàng)新程序。（Milliken-建立機制去識別評估尚未滿足的消費者需 求并千方百計滿足它。Fiemer-引進公司以外的新技術(shù)或新產(chǎn)品（Cook）。-利潤增長超過銷 量增長。擴張世界水平的品牌樹造能力以應(yīng)對全球迅速變化的環(huán)境-至少90%的品牌在基產(chǎn)品類別中 是第一或第二品牌。-增加核心產(chǎn)品類別的市場占有率。-提升在日益細分的市場中識別目標(biāo)與溝通 的能力（Roeth）。-提升在消費者中樹造品牌的能力（Tataseo）-在所有的事業(yè)部與地區(qū)建立最佳的市場策 劃規(guī)范（Roeth）。-CVM年增長超 過 12%。成為有吸引力的工作場所員工接受挑戰(zhàn)，互相聯(lián)系，富在成效，得到激勵。-

24、員工意見調(diào)查中的關(guān)鍵值要達標(biāo)。-員工流動率與目標(biāo)值的比較。-建立程序以發(fā)展，衡量與獎勵領(lǐng)導(dǎo)與管理 能力（Brady）。-創(chuàng)造機會以獎勵，認同與發(fā)展一流的業(yè)績（Brady）。-評估提供更靈活的工作場所的機會以達到 最佳業(yè)績（Brady）。-總的股東回報率 占同類公司或財 富500強公司的 前三名。系統(tǒng)與流程再造以管理好一個100億美元的公司。-將總的供應(yīng)鏈，銷售與行政管理 成本降低一定的百分比。-改進資產(chǎn)管理。-高效實用的公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的數(shù)目。-建立長期的信息系統(tǒng)（Tandosky）。-再造三個跨部門流程：財務(wù)預(yù)算（ Frank， 銷售預(yù)測(Bill)以及招聘與入職（Brady）。-探討電子商務(wù)的潛

25、力（Simpson）。OGSM 5年（2005年）目的目標(biāo)策略衡量行動方案建立強大的重點突出的基礎(chǔ)以達成2005年6000萬美元的業(yè)務(wù)規(guī)模。-在“清潔”產(chǎn)品類 別樹立第一的市 場地位。-推出漂白劑并領(lǐng)導(dǎo) “清潔”產(chǎn)品類別市場。漂白劑在2002年的里程碑： 南部 北部/東部分銷 50% 30%滲透 40% 15%-將南部作為試驗市場在2000年12月推出漂 白劑。-一旦試驗市場成功，推出正式上市計劃。-在2001年達到 660萬美元的銷 售利潤。-收購本地殺蟲劑 或清潔劑領(lǐng)導(dǎo)品 牌以擴展業(yè)務(wù)規(guī) 模。-在2000年10月前完成至少一個區(qū) 域性領(lǐng)導(dǎo)品牌的收購，2001年3 月前完成對另一個區(qū)域性或全

26、國 性領(lǐng)導(dǎo)品牌的收購。-到2003年做到全國性分銷。-收購具有強大區(qū)域性或全國性分銷網(wǎng)絡(luò)的 地方領(lǐng)導(dǎo)品牌。-利用被收購方的分銷網(wǎng)絡(luò)推動公司銷售增 長。-組織再造以推動基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和新的業(yè)務(wù)。-在業(yè)務(wù)重整過程中節(jié)省成本。-完成下列銷售目 標(biāo)：2003年本 5000 萬美元， 2005年6000萬 美元。-將公司現(xiàn)有基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)合理化以追 求更大利潤。-在2001年達成110萬美元的品牌 貢獻。-在南部10個1級和2級城市集中推動銷售與 市場占有。-提供合理的市場支持以達到在12個3級城市 和24個數(shù)級城市持平或盈利。-取消上海辦事處。-物料本地化以明顯降低生產(chǎn)成本。-支持流程合理化以及管理人員本地化以

27、降 低行政管理費用。-提升市場與員工 能力至世界級水 平。-市場部員工的PMP分值平均為2。-在2002確定所有主要管理職位的 后備與持續(xù)發(fā)展計劃。-采用“優(yōu)秀市場計劃”并發(fā)展兩個本地化的 品牌經(jīng)理。-利用亞太區(qū)的資源促進銷售培訓(xùn)。-將主要管理職位本地化并培訓(xùn)發(fā)展本地化 人才。OGSM 2001年目的目標(biāo)策略衡量行動方案建立財務(wù)穩(wěn)健的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模式并通過收購或合作準(zhǔn)備未來的區(qū)域擴展。-基礎(chǔ)業(yè)務(wù)實現(xiàn) 710萬美元的銷 售利潤，稅前利 潤增長40萬美元。-在試驗市場推出 作為殺菌劑的漂 白劑。-2001年試驗市場達到30%的市場占有率。-集中將南部作為試驗市場并提供分銷與市 場支持。-響應(yīng)亞太區(qū)的市

28、場計劃。-整合美佳公司業(yè) 務(wù)并贏利。-使公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù) 合理化。-到2001年底在1級城市和2級城市 品牌利潤持平。-在10個1級和2級城市集中資源支持并促進 銷售與市場占有。-優(yōu)化12個3級城市并將24個4級城市視作增 長機會。-取消上海辦事處。-積極推動降低成 本計劃。-年底成本降低目標(biāo)： 氣霧劑 20% 保鮮袋 8% 地板清潔劑 20%-物料本地化采購以及配方改良。-提高運作與產(chǎn)品供應(yīng)效率以降低成本。-整合收購或合作 的新業(yè)務(wù)。-新業(yè)務(wù)在2001年實現(xiàn)50%的分銷。 -制定商業(yè)計劃以推出“新業(yè)務(wù)”。-組織再造以在業(yè)務(wù)整合過程中充分獲利。-提升市場與銷售 能力。-市場部員工的PMP分值平均為

29、2。-對市場部員工繼續(xù)進行市場培訓(xùn)計劃。-強化市場部組織結(jié)構(gòu)。-利用亞太區(qū)的資源促進銷售培訓(xùn)。OGSM 2002年A目的目標(biāo)策略衡量提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，改善全球消費者生活,股東總回報：占前3名凈銷售增長：4-6%每股凈收益：增長1%繼續(xù)將現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)塑造成更強大的全球領(lǐng)導(dǎo)者。 -嬰兒護理用品, 護發(fā)產(chǎn)品等.核心產(chǎn)品股東總回報, 市場占有率, 凈銷售, 利潤。成為全球最好的日用消費品公司。每類產(chǎn)品: -在行內(nèi)居第1或第2位 -收益增長10% -股東回報增長15%集中在核心產(chǎn)品使大的品牌,大的國家和大的客戶凈銷售收入,市場占有率,利潤增長快于公司平均水平。 -10億美元以及將達到10美元的品牌;-

30、 最好的10個國家; - 最好的10個客戶。大的品牌/國家/客戶占有率，凈銷售，利潤，貢獻。發(fā)展具有全球領(lǐng)導(dǎo)潛力的快速增長,高利潤,資產(chǎn)有效率更高的業(yè)務(wù)。 -當(dāng)前股東回報較高的業(yè)務(wù)；-與核心業(yè)務(wù)接近的新業(yè)務(wù)。-通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，收購，合并以及新的商業(yè)模式不斷發(fā)展。新業(yè)務(wù)的股東總回報，利潤，占有率，凈銷售。在西歐實現(xiàn)增長關(guān)爭取市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 -集中在核心產(chǎn)品和大的品牌/國家/客戶。西歐占有率，凈銷售，貢獻。推動發(fā)展中市場的增長。-在主要國家提供適合低收入層的核心產(chǎn)品。1級國家數(shù)，占有率，凈銷售，利潤奉行“消費者就是老板”，培育以消費者為核心作用獲取最佳優(yōu)勢的能力。-消費者可得到并理解產(chǎn)品；-消費者

31、因產(chǎn)品技術(shù)卓越，成本效益高，設(shè)計獨特而獲得愉悅心情；-消費者與優(yōu)異的品牌活動，市場推廣相聯(lián)系；-通過多元化策略引導(dǎo)消費者觀念與市場發(fā)展。促使市場占有率增加產(chǎn)品%與客戶雙贏。-成為客戶的偏好供應(yīng)商；-以最優(yōu)異的零售表現(xiàn)和客戶業(yè)務(wù)拓展讓消費者者獲得最好的購物體驗。促使公司占有率增加的%塑造卓越的組織與運作。-塑造卓越的創(chuàng)意，程序和日常工作；-通過成本，現(xiàn)金和生產(chǎn)力管理提供最優(yōu)異的消費價值；-強化領(lǐng)導(dǎo)能力與責(zé)任感。創(chuàng)意成功率，成本/現(xiàn)金/生產(chǎn)力與競爭對手的比較，信心與責(zé)任感增強。利用互聯(lián)網(wǎng)改進消費者，客戶和股東價值。-消費者驅(qū)動的供應(yīng)鏈；-消費者驅(qū)動的創(chuàng)新與商業(yè)實踐；-員式驅(qū)動的員工服務(wù)。成本節(jié)??？

32、美元OGSM 市場部目的目標(biāo)策略衡量行動方案整合佳能產(chǎn)品市場強化并提升品牌以實現(xiàn)銷售與利潤增長目標(biāo)。-凈銷售家亮增長 61%，佳能增長 15%，實現(xiàn)利潤增 長50萬美元。市場占有率（南中國） 威滅誘餌 56% 威滅氣霧劑 2% 威滅蚊片 1% 威滅品牌 2% 家亮清潔劑 32% 佳能保鮮紙 60%-市場支持進行策略轉(zhuǎn)變 以緊縮預(yù)算增加銷量。-銷售增長率與市場占有率-利潤增長目標(biāo)。-尋求創(chuàng)造性的途徑持續(xù)樹立殺蟲劑品 牌與地板清潔劑品牌。-提高市場決策能力。-整合3個品牌的媒體 購買，節(jié)約7%的媒 體成本。-積極尋求節(jié)約成本的機 會，并有效利用資源以 支持業(yè)務(wù)增長。-產(chǎn)品配方改進-積極降低產(chǎn)品成本

33、與行政費用。-2000年6月前在本地 聘請到2個品牌經(jīng)理。-提高批發(fā)商與終端渠道 的分銷能力。-廣告費用-促銷費用-有效管理媒體，廣告與市場調(diào)查機構(gòu)， 以實現(xiàn)市場預(yù)算的成本有效性。-建立培訓(xùn)系統(tǒng)并聘請本 地人才。-主要市場部員工的職業(yè)設(shè) 計。-尋求資源加強渠道建設(shè)。OGSM 銷售部目的目標(biāo)策略衡量行動方案通過城市合理化篩選以及批發(fā)渠道滲透建立財務(wù)穩(wěn)健的銷售模式。-銷量 銷量 銷售額殺蟲劑 311 5200清潔劑 163 2400合計 473 7600城市合理化篩選-在10個1級和2級城市集 中資源支持并促進銷售 與市場占有。-優(yōu)化12個3級城市并將24 個4級城市視作增長機會。-取消上海辦事處

34、。-發(fā)貨情況與目標(biāo)的對比。-1級和2級城市品牌利潤持 平。-重新設(shè)計銷售組織結(jié)構(gòu)以更多地參與 市場鏈的管理。-促銷集中在最主要的零售終端以確保 競爭優(yōu)勢。-漂白劑在試驗市場推出作為殺菌劑的漂白劑并實現(xiàn)預(yù)測目標(biāo)。漂白劑-集中將南部作為試驗市 場并提供分銷與市場支 持。-在試驗市場實現(xiàn)50%分銷。-發(fā)貨與預(yù)測的對比。-完整的分銷計劃。-批發(fā)滲透在南部的主要批發(fā)中心加強滲透，并完善發(fā)貨計劃。批發(fā)滲透-集中資源推動渠道銷售并擴展到公司受控區(qū)域以外。-發(fā)貨報告。-AC尼爾森的追蹤報告。-銷售覆蓋率報告。-在目標(biāo)批發(fā)中心設(shè)定銷售覆蓋率。-集中促銷以在批發(fā)渠道推動品牌建設(shè)。-重新設(shè)計目前的佳能銷售網(wǎng)絡(luò)以更加

35、 集中在主要城市。-選擇佳能產(chǎn)品的主要銷售城市擴展現(xiàn) 有品牌的銷售以提高覆蓋率。-組織建設(shè)持續(xù)提升銷售能力以完成年度銷售目標(biāo)。-預(yù)算差旅與應(yīng)酬；銷售提成。能力提升-提供銷售培訓(xùn)以持續(xù)改 善每一層級銷售人員的 技能。-利用亞太區(qū)的資源提供 銷售培訓(xùn)給高級經(jīng)理層。-銷售培訓(xùn)計劃。-費用滾動報告。-制定并實施管理與銷售技巧培訓(xùn)以提 升各個層級銷售人員的能力。OGSM 營運部目的目標(biāo)策略衡量行動方案通過有效計劃與持續(xù)改善建立高質(zhì)量的營運流程以支持業(yè)務(wù)擴張與利潤目標(biāo)。以最低的成本供應(yīng)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及時滿足市場需求。-工廠質(zhì)量指數(shù) 98%-通過推行和持續(xù) 改進QA系統(tǒng)以 確保產(chǎn)品質(zhì)量。-QC日報表與QC月報

36、表。-不合格率月報表。-客戶投訴月報表（與產(chǎn)量對比）。-改善包裝與薄膜質(zhì)量。-發(fā)展世界級水平的質(zhì)量技能。-鋁薄質(zhì)量問題的專題研究。-新實驗室設(shè)備采購，校準(zhǔn)和使用。-增加1臺日期噴碼機用于主要產(chǎn)品質(zhì)量追蹤。-改善工廠環(huán)境和生產(chǎn)條件以提升產(chǎn)品質(zhì)量。-推行并改善QA系統(tǒng)以達到ISO9002要求。-客戶投訴率1/20000物理箱-生產(chǎn)效率 85%-實施生產(chǎn)力表現(xiàn) 報告系統(tǒng)（PPR） 和SOP，積極改 進制造成本與效 率以增加利潤。-生產(chǎn)日報表與月報表（效率，物 料損耗等KPI）。物耗平均降低 5%。-制造費用月報表（與上年及本年 預(yù)算對比）。-每箱產(chǎn)品設(shè)備維修及易耗品費用 比上年降低10%。-庫存精確

37、度月報表。-設(shè)定衡量生產(chǎn)力與成本的關(guān)鍵指標(biāo)。-強化營運計劃系統(tǒng)并評估庫存控制流程。-物料與零配件本地采購以支持利潤增長。-支持對滯銷低利潤產(chǎn)品的合理化篩選。-建立快速反應(yīng)的維修程序。-改造1臺封邊機以節(jié)省人力并穩(wěn)定包裝質(zhì)量。-篩選或售賣廢舊設(shè)備以降低折舊費。-成本降低 與上年比每物理 箱制造費用降低 8%-將現(xiàn)有工廠與佳 能工廠整合在一 起，成為成本有 效的制造和技術(shù) 服務(wù)基地。-第1季度完成現(xiàn)有工廠搬遷的可 行性認證。-第2季度搬遷現(xiàn)有工廠并恢復(fù)生 產(chǎn)。-第4季度重新設(shè)計營運結(jié)構(gòu)。-工廠搬遷后營運部組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計。-增強營運部的技術(shù)服務(wù)功能。-為新產(chǎn)品設(shè)計與試驗提供技術(shù)服務(wù)與支持。-庫存精確度 物料85% 成品90%-發(fā)揮人員，資產(chǎn) 與能力等營運推 動因素。-在關(guān)鍵崗位培養(yǎng)和發(fā)展高級主管。-培訓(xùn)操作工包括質(zhì)量，安全， SOP， GMP，工廠規(guī)章制度等。-提升生產(chǎn)設(shè)備的能力。-配合業(yè)務(wù)增長統(tǒng)一規(guī)劃部門職員與管理人 員的能力與技巧發(fā)展計劃。-部門職員與管理人員的培訓(xùn)計劃。-利用主要供應(yīng)商的資源提高對產(chǎn)品的認識。-培訓(xùn)維修人員，提高業(yè)務(wù)水平。-卷膜工人的獎勵制度。-集中改進生產(chǎn)安全以確保員工健康