甲方負(fù)責(zé)人如何管理工程

1、甲方負(fù)責(zé)人如何管理工程 (1)建立科學(xué)的項目管理。內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參加方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分合計甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包，還是自行采購，甲方應(yīng)依據(jù)工程具體狀況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合合計。有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上背離了集約化原則。 (2)法律和經(jīng)濟(jì)的制約機制。協(xié)調(diào)是管理的一部分，而管理是必須要成本的。另一方面，協(xié)調(diào)失敗必定招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移

2、這類損失，應(yīng)當(dāng)重視法律和經(jīng)濟(jì)上的制約手段。 (3)建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序。管理的施行經(jīng)驗無疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的優(yōu)良條件，但是真正成熟的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制。強調(diào)組織與程序，弱化對個人技術(shù)能力的依賴，已是當(dāng)今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。 2甲方如何做好工程管理 現(xiàn)場管理中的安全管理 安全管理是工程施工中甲方管理的重要環(huán)節(jié)，甲方安全管理的任務(wù)主要在編制工程概算時，將安全生產(chǎn)所必須的費用編入;另外，在招投標(biāo)過程中，要嚴(yán)格檢察施工單位的安全確保措施是否符合國家法律、法規(guī)及規(guī)范的要求，并充分了解該施工單位近年來是否發(fā)生過重

3、大安全事故;甲方應(yīng)確保所提供的項目所必須的地下管線等項目的實際資料真實準(zhǔn)確;在項目實施過程中，嚴(yán)格按照合同工期要求進(jìn)行，不得無故要求施工單位趕工，特別是不得要求施工單位在不能滿足安全生產(chǎn)的條件下趕工;而且甲方還要監(jiān)督施工單位的安全生產(chǎn)是否國家、地方法律、法規(guī)和安全生產(chǎn)的規(guī)定，監(jiān)理單位的監(jiān)理行為是否違反了國家、地方法律、法規(guī)及規(guī)范的要求，并定期組織相關(guān)人員對施工單位的安全生產(chǎn)行為進(jìn)行定期檢查。 編制好施工組織制定 做好工程開工前的準(zhǔn)備工作。甲方工程技術(shù)人員要以身作則，按圖紙內(nèi)容，拿出甲方的施T組織制定，將工程線路、進(jìn)度計劃、材料計劃及預(yù)算報上級領(lǐng)導(dǎo)。更主要的是做好中標(biāo)企業(yè)開工前的技術(shù)工作，要求中

4、標(biāo)單位在半月內(nèi)依據(jù)圖紙及施工規(guī)范要求，作出施工組織制定和施工進(jìn)度計劃，及時向甲方人員提交材料計劃及預(yù)算，以便于甲方控制投資。對施工單位提交的施工方案，甲方主管工程師要在半個月內(nèi)認(rèn)真檢察閱讀，批準(zhǔn)施工方案。施工期間要依據(jù)該方案，嚴(yán)要求、嚴(yán)管理，積極配合施工單位落實施工計劃。 3甲方如何做好工程管理 (1)藝術(shù)的處理施工單位、監(jiān)理單位和本單位的關(guān)系。原則性問題決不退讓，小問題可進(jìn)可退要看施工單位表現(xiàn)。如果專業(yè)監(jiān)理工程師在質(zhì)量上放水，做為甲方的我們也不能拿到工作例會上說，最重要的是跟總監(jiān)理工程師甚至是監(jiān)理公司老總溝通，讓他們對工程予以重視。依據(jù)自己的經(jīng)驗制定一套合適本項目的質(zhì)量管理細(xì)則和施工管理細(xì)則

5、，項目工程管理最開始必須要執(zhí)行而且管理細(xì)則要以公司的名義出，這樣甲方代表就可以從容的在公司與施工單位周游，把握大原則。 (2)充分利用好監(jiān)理單位。國家建設(shè)部已經(jīng)明確：監(jiān)理單位拿建設(shè)單位的錢，就要替建設(shè)單位辦事。這已經(jīng)擺脫了原來監(jiān)理必須站在公平公正角度上行駛權(quán)利的觀念，監(jiān)理單位也必須正視自己的角色定位。因此，建設(shè)單位用好監(jiān)理單位已經(jīng)在法律上站得正正當(dāng)當(dāng)了，我們必須充分利用和發(fā)揮好監(jiān)理單位的作用。 (3)強化合同意識。合同是甲乙雙方工程管理的基石，強化合同管理必須與強化法治教育相結(jié)合，牢固樹立法治觀念，設(shè)立必要的合同管理系統(tǒng)，努力提升合同管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，提升合同管理水平，不偏不倚的執(zhí)行合同，賞

6、罰分明。 (4)協(xié)調(diào)工程各施工方關(guān)系的能力。一個項目中參加施工的單位可能有好幾十家，總包單位、總包的分包單位、甲分包單位、甲供材料單位，涉及的合同也好幾十份，處理好甲分包、甲供單位與總包單位的關(guān)系是基礎(chǔ)。站在甲方主導(dǎo)的地位上，可以強行要求總包單位如何如何，但私底下具體事務(wù)還要由分包與總包處理，關(guān)系上不能搞得太過僵硬，不能讓總包單位覺得建設(shè)單位偏向甲分包甲供貨單位。 (5)處理公司內(nèi)部關(guān)系的能力。作為工程部門，還要同公司制定口、采購口、成本口打交道，這些部門的關(guān)系協(xié)調(diào)好了，才干確保工程的進(jìn)度。建設(shè)項目工程管理是一門全面、系統(tǒng)的學(xué)問。由于甲方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此甲方的項目管理是管理的核心，所以必須要我們在施行中不斷革新。工程管理者必須要平