企業(yè)戰(zhàn)略之多元化與專業(yè)化的選擇

1、一、專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，涉及一個最基本的定位問題：即是專業(yè)化經營還是多元化經營，我們來分析一下它們的利與弊。首先，我們來認識它們的基本理論（一）相關理論 多元化經營亦稱多樣化經營或多角化經營，是由美國著名經濟學家梅洛·安索夫在上個世紀50年代率先提出的，最早發(fā)端于美國和日本的大企業(yè)，并在60年代至80年代經歷了其發(fā)展的高峰期。但80年代后，特別是近年來，各國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向專業(yè)化回歸，即突出主營業(yè)務和核心能力。有企業(yè)總結說：成也多元化，敗也多元化。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點和不足有哪些呢？從優(yōu)點看，至少有四點：1. 有利于最大限度地利用各種市場機會，獲取更多利潤；通俗地

2、講叫“多子多?！?。2. 有利于充分合理地利用企業(yè)資源能力，不讓自身資源閑置和浪費，尤其是企業(yè)品牌等無形資產可以延伸擴張到其他產業(yè)鏈條，發(fā)揮1+1+13優(yōu)勢。如海爾集團不僅有洗衣機、冰箱知名品牌，還要有空調、手機、甚至機電方面的品牌，明星企業(yè)能給人最大的信譽度。3. 有利于分散行業(yè)重大變化導致的經營風險，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益，這叫做“東方不亮西方亮”。4. 有利于擺脫單一產品品種市場的局限性，謹防“吊死在一棵樹上”。但是，企業(yè)選擇多元化是有條件的，同時也是有風險的。條件是必須有資源能力，有市場機會，有顧客需求，有錢可賺。枊傳志先生有一句話講得好：“什么事不能干，沒錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢

3、的事不能干；有錢賺也投得起錢，但沒有可靠的人去做，也不能干”。枊傳志先生是一個足球迷，十多年前有人就鼓動他冠名一支聯(lián)想足球隊，聯(lián)想雖然有錢，柳先生也有興趣，但他認為沒有可靠的人去能做成功，只好忍痛割愛。中國一些企業(yè)由明星變流星，由先鋒變先烈，吃虧就吃虧在過早過快多元化上。一般來說企業(yè)選擇多元化要把握好幾條標準：一是技術相關；二是生產能力相關；三是市場相關；四是品牌相關；五是關系資源相關。 所謂專業(yè)化，是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某一領域從事專業(yè)性經營，只做某一個行業(yè)，或只做某一行業(yè)中的某一部分，某一個產品。如有的只做研發(fā)，只做制造，只做銷售等等。它的特點是行業(yè)集中，環(huán)節(jié)集中，產品集中。

4、如江浙地區(qū)提出的“一鄉(xiāng)一品”，就是走的專業(yè)化路子。專業(yè)化貴在精于專，安于專，做出品牌，企業(yè)照樣經久不衰。企業(yè)實行專業(yè)化經營的目的是擴大主導產業(yè)內的生產規(guī)模，集中力量發(fā)揮自己的優(yōu)勢。因此，專業(yè)化戰(zhàn)略的好處是：1. 有利于形成規(guī)模經濟和核心能力，提高生產效率；2. 有利于緩解企業(yè)資金壓力，減少投資風險，專業(yè)化是一種風險相對較小的投資策略。專業(yè)化的缺點是由于只在單一領域發(fā)展，“一簍雞蛋全部放一個籃子里”，一旦遇到市場劇烈變化沖擊，往往會擔心雞飛蛋打，不可收拾；同時，由于產品單一，如果長期不能創(chuàng)新更替，很可能出現(xiàn)衰退；另外，一個企業(yè)由于產品單一，不利于充分利用剩余資源。企業(yè)如何選擇多元化或專業(yè)化戰(zhàn)略，

5、提幾條原則，可供參考： 大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專； 老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專； 母公司可以做多，子公司必須做專； 有剩余資源的可以做多，資源短缺的必須做專； 現(xiàn)有行業(yè)內沒有發(fā)展空間的可以做多，有發(fā)展空間的應該做專。目前，不少企業(yè)大多選擇兩條腿走路，一業(yè)為主，多業(yè)發(fā)展。（二）經典案例這里介紹兩則案例：一則是招商局；一則是萬科集團。它們都經歷了從多元化經營收縮為專業(yè)化經營的歷程。先看招商局的案例：案例1：招商局業(yè)務多元化與經營專業(yè)化1. 經營背景招商局全稱招商局集團有限公司，是1872年12月26日在舊中國“洋務運動”時期創(chuàng)立的。它是第一個在中國采用股份制企業(yè)組織形式，相繼開創(chuàng)了中國近

6、代民族航運業(yè)、采礦業(yè)、冶煉業(yè)、金融業(yè)、紡織業(yè)等的著名民族工商企業(yè)。新中國成立后，作為國有大型企業(yè)集團，總部設于香港，業(yè)務遍布香港、內地、東南亞等地區(qū)。改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗田“蛇口工業(yè)區(qū)”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，發(fā)起設立了國內第一家股份制商業(yè)銀行（招商銀行）、保險公司（平安保險）、律師事務所（蛇口律師事務所）、會計師事務所（蛇口中華會計師事務所）、企業(yè)財務公司等，從一個單一的航運企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團。從改革開放到20世紀90年代中期，招商局經歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司500余家，涉足的業(yè)務領域有16個之多，包括航運、

7、交通運輸、基礎設施、金融服務、房地產、貿易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。資金來源主要有三大塊：一是集團借用國際金融市場的外債；二是各下屬機構在國內銀行的貸款；三是部分上市公司的融資。但是，集團在運營中只有很少的業(yè)務有價值回報，大多數(shù)業(yè)務均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內部管理失控現(xiàn)象明顯。90年代中期，亞洲金融危機之前集團的整體負債高達60以上。1997年金融危機之中，招商局還面臨著用人民幣支付外債的壓力，不僅承擔匯率風險，還要支付高昂的手續(xù)費用。生死關頭，靠政府伸出“求援之手”，力挽搖搖欲墜的危局。主要采取了三招：第一招讓銀行繼續(xù)放貸內地公司，輸血；第二招，國家出資幫助解決對外支付

8、危機；第三招，無償劃撥國有資產，充實招商局集團實力。形成招商局危機的主要原因是三條：（1）產業(yè)過度多元化；（2）投資過于分散；（3）管理層次過多，人稱“三過”。第一次動手是1997年，主要是采取歸并，合并同類項的方式，盤活存量資產；第二次是2001年動大手術，企業(yè)進行重組：提出多元化發(fā)展。需要專業(yè)化經營和強化總部功能的兩大政策，把16個行業(yè)重整為三大核心產業(yè)：交通基建業(yè)；金融業(yè)；地產業(yè)；在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實行扁平化管理，強化集團總部決策和資源配置功能，塑造組織優(yōu)勢。在此期間，取消了五個一級公司建制，清理各類公司100多家，形成了“集團總部戰(zhàn)略業(yè)務主體生產經營單位”三個管

9、理層次。兩次變革使公司從2003年開始出現(xiàn)重大轉機：至少取得兩大成效，第一，集團整體素質提升。具體表現(xiàn)在：（1）集團經常性利潤上升；（2）財務狀況大幅改善；（3）資產質量明顯改善；（4）現(xiàn)金創(chuàng)造能力顯著增強；（5）管理效率提升，管理成本下降；（6）投資發(fā)展能力提升。第二大成效是核心產業(yè)競爭力增強。業(yè)務重組后，招商局集團業(yè)務構成發(fā)生了較大變化，從原分散的16個行業(yè)領域轉變?yōu)槿蠛诵漠a業(yè)：交通基建業(yè)、房地產業(yè)、金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進入良性循環(huán)。經過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團完成了產業(yè)收縮，基本形成了金融、實業(yè)并舉的格局，集團整體素質顯著提高。2004年底，招商局擁有總資產約600

10、億港元，利潤總額近60億港元，創(chuàng)下歷史新高，為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面。第二個案例是萬科集團，也是從多元化走向專業(yè)化成功的典型。案例2 ：萬科從多元化到專業(yè)化1. 公司背景萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科）成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社會發(fā)行股票，資產及經營規(guī)模迅速擴大。2001年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為知名的從事房地產業(yè)的專業(yè)公司。公司在創(chuàng)建之初，經歷了多元化的喜悅和無耐。尤其是到1992年底，萬科已擁有55家附屬公司和聯(lián)營公司，涉及到服裝、飲料、商貿、地產、文化、傳媒等13個行業(yè)，遍布全國38個大城

11、市，而且都賺到了錢。但是好景不長，幾年下來，由于經營范圍廣，戰(zhàn)線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業(yè)都是比上不足，比下有余，難以實現(xiàn)規(guī)模經濟，缺乏競爭優(yōu)勢。為了彌補資金不足，萬科試圖進行境外融資。然而，渣打銀行，法國匯理等一些歐美風險基金，對萬科在每個領域賺錢的贏利模式不感興趣。這些機構認為：在任何業(yè)務領域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數(shù)公司賺小頭。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產開發(fā)、工業(yè)生產、進出口貿易及連邊鎖商貿、影視文化等各自領域中最大的公司，不會考慮不大不小的萬科公司。1993年1月，王石在上海召開萬科高層管理人員的會議，會議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定，徹底改變

12、了萬科的經營模式和企業(yè)命運。那次會議取得兩項共識：第一，房地產業(yè)在中國屬于新興行業(yè)，隨著城市化建設水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市場具有巨大的潛力，而且該行業(yè)尚未形成壟斷，如果致力于房地產業(yè)，萬科存在脫穎而出的機會。第二，連鎖商業(yè)在中國方興未艾，而且萬佳百貨當時的經營非常好，在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。因此，萬科最終把房地產和連鎖商業(yè)確定為集團的核心產業(yè)。并提出了“不熟不做，不懂不做”的專業(yè)化經營理念。在確定了核心業(yè)務后，萬科開始對旗下的各項業(yè)務刪繁就簡，不斷地將企業(yè)資源向核心產業(yè)集中。萬科通過關停并轉附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)，回收資金約1.3億元，并基本完成了“房地產、連鎖商業(yè)”以外的非核

13、心業(yè)務的調整。接著轉讓萬佳百貨。萬科涉足商業(yè)連鎖之后，雖然在該領域內的成績不錯，但經營連鎖商業(yè)零售業(yè)，難度非常之大，行業(yè)成功率實際上并不高。根據國外的統(tǒng)計，連鎖商業(yè)零售企業(yè)開業(yè)第一年的破產率為35，開業(yè)五年后的破產率為92，可以說是沙里淘金。連鎖商業(yè)零售業(yè)經營成功，一要靠管理經驗，二要靠經營規(guī)模。但管理經驗需要時間積累，經營規(guī)模則需要有較強的資金實力作后盾。從萬科自身的能力看，在住宅房地產開發(fā)方面的能力要明顯強于連鎖商業(yè)。1996年，萬科做出了進一步專業(yè)化的選擇，即退出連鎖商業(yè)，集中資源發(fā)展房地產業(yè)務，走“地產專業(yè)化路線”。2001年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司72的股份全部轉讓給中

14、國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再投資零售行業(yè)。轉讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產發(fā)展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。至此，萬科終于做完了最后的“減法”，集團專業(yè)化戰(zhàn)略調整全面完成，成為真正意義上單一業(yè)務的房地產集團，并且只專注于開發(fā)居民住宅地產。在房地產行業(yè)內萬科繼續(xù)做專，走了幾步妙棋：第一，避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓、商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。1993年下半年，當我國國民經濟實施宏觀調控，房地產市場開始走向疲軟，大量高檔寫字樓、商住樓出現(xiàn)滯銷，許多開發(fā)商資金被套牢，導致許多房地產開發(fā)企業(yè)破產倒閉之時，而以開發(fā)住宅樓

15、為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫。第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點選擇了城鄉(xiāng)結合部地“住宅花園品牌”。一是征地比較容易且價格低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房價格房子好賣。第三，從2001年起，萬科與中行，農行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議，搭建資金平臺，開展新一輪擴張，至2004年慶祝，萬科20歲生日時，已在全國19個城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域為核心，其他城市為輔的“3+X”的房地產開發(fā)戰(zhàn)略布局。萬科計劃未來十年銷售額目標定為1000億元，并將在“專業(yè)化”的基礎上走向“精細化”，并把“有質量的增長”作為新的經營策略。（三

16、） 幾點啟示專業(yè)化與多元化是一對矛盾，專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn)，分散風險。雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業(yè)的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。招商局和萬科，雖然企業(yè)性質不同，企業(yè)規(guī)模差別很大，卻相似地都曾經涉足過十幾個完全無關行業(yè)，而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè)。在多元化經營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經營風險、創(chuàng)造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協(xié)同效應、范圍經濟

17、以及核心競爭力的復制或適用。萬科當年的多元化很典型，因為市場機會太多，市場的邊界就是深圳范圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手。因此萬科當年幾乎做什么都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現(xiàn)在，在每個領域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈、百貨超市碰到沃爾瑪?shù)取５裉斓娜f科，專注房地產，在房地產領域里專注住宅，在住宅領域里專注城鄉(xiāng)結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險。萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略設計和執(zhí)行的結果，因此萬科應該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一。招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業(yè)集團共有的問題，如管理層次過多。因此招商局對自身問題的剖析、采用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導意義。值得學習得還