翰柒牌男裝人力資源提升項目建議書

1、翰咨詢公司系統(tǒng)打造符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的致柒牌男裝人力資源項目建議書供給鏈，支撐業(yè)務(wù)快速擴張2010年11月To protect theand proprietary information included in this material, it may notbe disd or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.目錄 翰對柒牌項目需求的解 項目整體工作步驟 項目團隊及項目時間2當前的服裝行業(yè)處在高速發(fā)展的階段，但同時行業(yè)也綜合實力相對較弱的現(xiàn)狀服裝紡織品的生產(chǎn)總量在世界上居

2、于絕對優(yōu)勢 ，但整體水平不高。主要表現(xiàn)在重小。結(jié)構(gòu)上，中低檔所占比，高附加值占的比n 在服裝紡織品上充分表現(xiàn)了是一個“大國”，同時又是一個“品牌小國”的。缺少知名品牌是一大弱點。國內(nèi)市場上品牌的集中度不夠，更缺少世界知名品牌，大多數(shù)還是給外國品牌做。n 服裝的設(shè)計能力比較弱，紡織品面料缺少新品種，沒有領(lǐng)導時尚和潮流的能力，市場競爭過分依賴勞動力成本比較低的優(yōu)勢n 企業(yè)數(shù)量非常多，但規(guī)模普遍偏小。行業(yè)的組織程度低，企業(yè)管理水平低，成本高，內(nèi)耗大，沒有形成良企業(yè)。3 1 大而不強4廣而不聚 3 跟而不領(lǐng) 2 實而不名服裝行業(yè)雖然在快速發(fā)展，但也本優(yōu)勢逐漸削減的市場競爭加劇，缺乏品牌，成市場，世界市

3、場的壁壘即沖破，國際品牌大量進入國內(nèi)市場國際市場的中低端品牌進入，與中國企業(yè)形成直接競爭市場對品牌和品質(zhì)的要求越來越高，國內(nèi)消費者對的個性化、行業(yè)競爭提升，對于運營管理的要求更高提前期變長，而生命周期縮短行業(yè)高度同質(zhì)化，要求企業(yè)能夠性和創(chuàng)新性的要求提高建立自身的品牌，突顯特色商標多，但品牌集中度不夠缺乏國際市場的知名品牌種類增加，提高內(nèi)部管理復雜度集成的運用產(chǎn)業(yè)模式粗放，專業(yè)化程度不足總量巨大，但分散于眾多生產(chǎn)企業(yè)，缺乏規(guī)模效應(yīng)，專業(yè)化程度不足國內(nèi)原料和勞動力成本逐年上漲，以代優(yōu)秀的設(shè)計和匱乏，行業(yè)的競爭激烈行業(yè)內(nèi)部具有實務(wù)操作和大型品牌經(jīng)驗的極度缺乏或低端為主的企業(yè)利潤率很低設(shè)計匱乏，行業(yè)內(nèi)

4、部競爭激烈4基于未來行業(yè)的發(fā)展趨勢，柒牌要實現(xiàn)“立中華時尚、筑一流企業(yè)、創(chuàng)世界”，、對組織能力提出的新行業(yè)發(fā)展重點專業(yè)能力的深化和體系化 “買手+設(shè)計”向“設(shè)計+買手”進行轉(zhuǎn)變 強化終端管理能力，快速識1提升創(chuàng)新精準的研發(fā)能力能力實現(xiàn)發(fā)展終端的快速反應(yīng)能力別創(chuàng)新元素 利用“柒牌”母品牌資源， 拉動差異化的子品牌發(fā)展， 提高細分市場地位，領(lǐng)跑行品牌資源識別能力品牌精準的定位能力2升華柒牌品牌， 撬動品牌資源業(yè) 未來要求品牌、體系、 充足的供應(yīng)鏈 多區(qū)域管控能力理能力提出更高的要求53向系統(tǒng)性、精細化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性整合 自營的迅速擴張，對終端的管理和單店利潤的提升很多企業(yè)在業(yè)績達成過程中遇到問題時，

5、思維慣性總是尋找銷售前段的問題，如覆蓋、促銷效果等。其實歸根結(jié)底是能力厚度與組織厚度不匹配 ，需要從供給和管理的機制層面鏈接業(yè)務(wù)策略，實現(xiàn)組織能力提升快消企業(yè)銷售業(yè)務(wù)價值樹分析分銷f促銷f銷售額f員工結(jié)構(gòu)與質(zhì)量增長回報收入銷售隊伍f 員工率X利潤-培訓價值組合新份額f價格與管理能投資回報力管理費用成本f財務(wù)費用成本投資6運營能力商業(yè)敏感與談判批發(fā)價格零售價格競爭者的的價格市場分析能力執(zhí)行頻率經(jīng)銷商管理覆蓋面對于快速發(fā)展過程中的企業(yè)，其組織能力的轉(zhuǎn)型和快速發(fā)展的訴求對管理體系提出了很高的，但是現(xiàn)實卻并不盡如人意組織能力對管理提出的要求大多數(shù)企業(yè)管理現(xiàn)狀從外部引進有經(jīng)驗、有能力、有戰(zhàn)略有一個具備戰(zhàn)

6、略前瞻性的、高 視野的，但卻發(fā)現(xiàn)團隊凝聚力的駕馭管理團隊，來帶領(lǐng)企業(yè)流失頻繁，難以長期和組織共同發(fā)展組織沒有形成管理培養(yǎng)機制，“組織的快速擴張對中管理的”，+，致還沒有準備好就被到組織源源不斷地培養(yǎng)能夠駕馭未來的領(lǐng)導者管理崗位，對業(yè)務(wù)造成潛在風險強化對管理、銷售、研發(fā)、市場、終行業(yè)內(nèi)的 過高薪挖走得組織競爭激烈，競爭對手通端管理等群體的吸引和保留，性過大使力度，吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀并激勵能力難以沉淀其為組織發(fā)展貢獻努力提升管理、銷售、研發(fā)、市場、終端管理等快速擴張的要求的能力，以跟上業(yè)務(wù)制，遭遇職業(yè)天花板，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展7 組織模式的變化對管理和專業(yè)的要求都發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，但疲于應(yīng)付日常業(yè)務(wù)工作，缺

7、乏能力提升機 翰認為，業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求，柒牌需要從“方向-能力-動力”三位一體的角度打造企業(yè)健康的“止血、造血、輸血”的 機制供應(yīng)和管理組織績效、架構(gòu)和管控方式識別符合企業(yè)未來發(fā)展要求的人才，設(shè)計符合市場競爭性的激勵和發(fā)止血方向展機制，將綁定和企業(yè)發(fā)展長期能力動力高潛力的群體，進行有造血性的發(fā)展和培養(yǎng)，幫助其獲得能夠駕能力模型和持續(xù)的提升和發(fā)展體系激勵員工敬業(yè)和為公司長遠發(fā)展付出努力完善選人、用人、育人、留人的機制輸血，為組織的快速擴張儲備充足的供給”8 方向：保證組織未來能夠“做正確的事”； 能力：著力塑造“能夠做正確的事的人”； “方向-能力-動力三位一體構(gòu)建健康的供應(yīng)和管理機制基于柒牌

8、未來戰(zhàn)略發(fā)展，人力資源體系的提升要在不同的階段關(guān)注不同的，長期供應(yīng)鏈的優(yōu)化 為組織的持續(xù)增長提供充足的中期后備供應(yīng)鏈，完善選人、用人、育人、留人的機制 從整體組織效能提升的角度優(yōu)化人力資源管理體系專業(yè)的動力與能力體系研發(fā)、銷售等專業(yè)人，短期，業(yè)共同發(fā)展構(gòu)建和市場接軌的動力體系，管理團隊的動力和能力體系 搭建具有長期激勵性的酬激勵和保留機制，共享經(jīng)營以保證和激勵專業(yè)的吸引、保留成果，增強性能力的培養(yǎng)和提 識別一群中層管理重點發(fā)升，以確保跟上業(yè)務(wù)快速發(fā)展展和培養(yǎng)，打造內(nèi)部造血機制9翰初步認為，柒牌可以分成以下步驟逐步搭建符合未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的人力資源管理體系時間軸戰(zhàn)略機制策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略

9、7; 對現(xiàn)行人力資源體系進行全方位，找出問題§ 問題，規(guī)劃出人力資源整體提升方案人力資源與規(guī)劃人力資源提升I-激勵設(shè)計，綁定企業(yè)與利益§ 建立和企業(yè)發(fā)展的長期綁定§ 培養(yǎng)后備階段一人力資源提升I-中層管理者管理能力培養(yǎng)與提升人力資源提升II-人力資源提升II-專業(yè)專業(yè)發(fā)展通道搭建的全面激勵機制§ 鼓勵專業(yè)在升和發(fā)展§ 構(gòu)建動力機制重點激勵和保留階段二專業(yè)§ 構(gòu)建培養(yǎng)機制，幫助專業(yè)跟上組織快速發(fā)展的要求人力資源提升II-專業(yè)專業(yè)能力培養(yǎng)與提升供應(yīng)機制的優(yōu)化§ 關(guān)注能力的提升和后備供應(yīng)鏈的建設(shè)§ 以人均效能為主線的下一

10、代人力資源管理人力資源提升III-階段三人力資源提升III-組織效能的整體提升技術(shù)內(nèi)化IT系統(tǒng)的規(guī)劃和整合能力內(nèi)化人力資源管理工具、技能和10的轉(zhuǎn)移在第一階段翰建議結(jié)合當前的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，中管理提供相應(yīng)的解決方案, 同時對人力資源體系進行全面資源提升打下基礎(chǔ)，為長期性系統(tǒng)性的人力1從全面薪酬的角度考慮問題，靈活運用各種薪酬組合，在薪酬水平上保證競爭力， 高效的的有效的吸引、保留和激勵，打造團隊2構(gòu)建中層管理者能力模型，實施測評識別高潛力群體，并以此為基礎(chǔ)進行性的能力培養(yǎng)與提升，為組織的快速發(fā)展儲備和培養(yǎng)“能夠駕馭未來”的后備3全面的人力資源管理，長遠規(guī)劃系統(tǒng)性提升路徑 從柒牌目前的業(yè)務(wù)發(fā)展要求

11、為出發(fā)點，全面地，明確未來人力資源系統(tǒng)性提升的重點?，F(xiàn)有人力資源管理體系的問題11，“”團隊動力機制的構(gòu)建，是目前“止血”和“輸血”，以及未來持續(xù)“供血”的保障目錄 翰對柒牌項目需求的解 項目整體工作步驟 項目團隊及項目時間12動力機制：柒牌動力機制的建立著重需要解決以下四個關(guān)鍵議題1.關(guān)鍵議題1：從機制和水平的角度綜合考慮，確定清晰的、激勵、長期激勵和福利），進行薪酬競爭力分析，薪酬組合設(shè)計薪酬策略關(guān)鍵議題3：以業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點關(guān)鍵議題2：設(shè)計行之有效的長、短期結(jié)合的激勵體系通過有效的長、短期激勵機制，建立與相關(guān)且與激勵機制配套的績效指標體系柒牌以戰(zhàn)略導向的績效指標體系為指導，保證戰(zhàn)略目標的達成

12、與股東利益的實現(xiàn)，同時使在目標達成的情況下獲得相應(yīng)的激勵需求，使激勵作用恰到好處現(xiàn)，也關(guān)注的利益和股東利益保持一致，保證公司長遠戰(zhàn)略的實現(xiàn)關(guān)鍵議題4：巧妙運用福利，貼近在酬的組合中，福利部分能夠有效增加，的感13動力機制1.1.1 結(jié)合柒牌未來發(fā)展戰(zhàn)略，梳理目前柒牌酬現(xiàn)狀，確定清晰的酬策略體現(xiàn)價值、標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務(wù)戰(zhàn)略固定薪酬長期激勵浮動薪酬福利固定：浮動基本福利激勵工具職級12-15：60:40 職級16-18：50:50補充福利激勵對象激勵額度職能有所傾斜浮動薪酬較非n 房補n 補充養(yǎng)老n 補充醫(yī)療業(yè)務(wù)板塊有所年度績效獎金：所傾斜有，反映過去一年的績效表現(xiàn)績效條件機制市場

13、定位（績效合格）計劃季度獎金：用于激勵關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點與資源調(diào)度普遍位于市場P50¾和P75之間協(xié)調(diào)等協(xié)作性高績效者的獎金應(yīng)該是績效合格者的 1.5倍Ø 滿足與固薪相同的傾斜14動力機制1.1.1，1. 不是點對點基于個人薪酬的競爭力管理，而是具有一個系1. 業(yè)務(wù)2. 集團與職能之間的公平性問題。統(tǒng)性的建立市場化酬體系。與下屬業(yè)務(wù)板塊之間的公平性問題。2. 根據(jù)集團發(fā)展，建立系統(tǒng)化的非隨意的“拍腦袋”。酬年度固薪調(diào)整機制，而3. 各下屬業(yè)務(wù)板塊之間的公平性問題。4. 老（創(chuàng)業(yè)元老）與新（市場化職業(yè)經(jīng)理人）的公平性問題。某集團年度固薪調(diào)整機制某集團年度固薪市場競爭力曲線基于市場水

14、平、績效水平、集團預算的固薪調(diào)整機制15系統(tǒng)化建立外部競爭力水平酬內(nèi)部公平性動力機制1.1.2 通過建立與業(yè)績鏈接的激勵體系，保證浮動獎金與業(yè)績之間有效結(jié)合，確保柒牌與要求協(xié)同一致，并追求整體利益最大化績效應(yīng)綜合考慮兩個方面的因素建立短期激勵與績效之間的接口選取怎樣的績效指標？不同績效應(yīng)如何配比？16公司績效個人績效動力機制1.1.2 通過設(shè)計長、短期激勵機制，引導柒牌在達成年度業(yè)績的同時也關(guān)注公司長遠發(fā)展的利益訴求，確保行為與股東利益的一致對的激勵需要達到短期和長期激勵的平衡，保證股東長遠價值的實現(xiàn)目標關(guān)注點目的需要根據(jù)公司不同發(fā)展階段選擇合適的長期激勵工具初步發(fā)展階段 增長階段增長階段 成

15、熟階段階段 業(yè)績股票/ 限制性股票/ 業(yè)績股票/ 業(yè)績股票/ 限制性股票/平均每股增長率；平均銷售收入增長率；平均資產(chǎn)回報率；從營運活動中獲得的累計現(xiàn)金流3年長期績效獎案例：GE公司CEO的長短期激勵與相關(guān)指標長期激勵：5年績效股票單元營運活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流平均增長率；全面股東回報財務(wù)方面：a.銷售收入增長率；b.營運活動現(xiàn)金流增長率；c.平均資本回報率；d繼續(xù)成為“AAA”級公司營運和戰(zhàn)略方面：a.業(yè)務(wù)組合的成長價值；b.高水平的風險管理；c.持續(xù)改進組織和；d.與投資者的良好；e.成為“財務(wù)短期激勵：目標獎金雜志”等媒體評出的“最受尊敬公司17短期激勵 將薪酬水平與短期績效目標相 對的當期業(yè)

16、績進行及時獎勵 保證企業(yè)發(fā)展過程中關(guān)鍵節(jié)點的完成年度結(jié)果性和過程性指標的結(jié)合 年度財務(wù)結(jié)果的完成 戰(zhàn)略節(jié)點的實現(xiàn) 運營指標的達成關(guān)注結(jié)果性指標的完成 長期戰(zhàn)略目標的達成 長期財務(wù)結(jié)果的實現(xiàn) 給與股東的長期回報 倡導價值創(chuàng)造為導向的績效，建立股東與高管之間的利益共享與約束機制 使管理團隊有長期的共同目標，引導長期行為， 平衡長短期利益 鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神，為公司和股東創(chuàng)造長期的價值長期激勵動力機制 1.1.3 實現(xiàn)績效導向激勵的前提是完善考核指標體系，因此，在柒牌建立與公司戰(zhàn)略相關(guān)且與激勵機制配套的績效指標體系是保證動力機制引導正確的方向盤長期激勵配套的指標示例：公司當年業(yè)績指標+個人當年業(yè)績指

17、標公司三年長期業(yè)績指標+個人三年業(yè)績指標公司當年或前三年的平均整體財務(wù)指標，如利潤、現(xiàn)金流等公司當年業(yè)績指標+/業(yè)務(wù)線當年業(yè)績指標+個人當年業(yè)績指標公司三年長期業(yè)績指標+本部門/業(yè)務(wù)線三年長期業(yè)績指標+個人三年業(yè)績指標及專業(yè)骨本部門干年度指標長期指標（3-5年實現(xiàn)）在年度和長期指標的設(shè)置上，將根據(jù)右圖的時間/指標矩陣確定各階段公司的績目標，從而實現(xiàn)長短期指標和財務(wù)戰(zhàn)略指標之間的平衡。 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營情況 投資項目的進展 長期的銷售與利潤回報 新興投資項目取得的財務(wù)指標 年度銷售收入增長率 年度凈利潤增長率 年度凈資產(chǎn)回報率 年度EVA 三年銷售收入增長率 三年凈資產(chǎn)回報率 三年投資回報率 三年

18、投資 三年累計EVA戰(zhàn)略指標 戰(zhàn)略性投資項目的完成 年度關(guān)鍵項目的完成 三年后新的銷售與利潤占比以及市場占有率 海外市場占有率 18兌現(xiàn)時的業(yè)績指標歸屬時的業(yè)績指標授予時的業(yè)績指標動力機制1.1.4 充分了解需求，通過不同的功能組合搭配，實現(xiàn)有效的福利組合， 保留作用進一步強化對薪酬福利戰(zhàn)略100%80%60%40%20%0%演變員工需求對標公司情況現(xiàn)有福利體系福利體系的演變員工內(nèi)部結(jié)構(gòu)組織的需求公司發(fā)展計劃公司財務(wù)福利計劃的效果福利計劃的成本福利體系演變發(fā)展計劃薪酬福利戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景對標水平計劃效率員工的需求組織的需求計劃成本財務(wù)狀況需求層面財務(wù)層面趨勢員工內(nèi)現(xiàn)有福利體系實施層面19團體旅游、

19、團購、其他教育資助、長期服務(wù)貢獻獎、其他基本保障法定保險、住房公積金長期保障補充養(yǎng)老、補充醫(yī)療、其他不同功能的工具搭配“供血”機制：柒牌未來的長遠發(fā)展需要打造內(nèi)部的“供血機2.制”，建立“能夠駕馭未來的領(lǐng)導者”的儲備，因此翰建議從中層管理切入，進行領(lǐng)導力的培養(yǎng)和發(fā)展，為未來業(yè)務(wù)儲備對中層管理要求的能力要求在大多快速成長的企業(yè)中層管理的能力還有欠缺中層管理者難以站在職能或部門的角度承接戰(zhàn)略和管理團隊的要求中層管理者多從企業(yè)內(nèi)部成長起來，對公司及業(yè)務(wù)熟悉，但較難借鑒最佳實踐經(jīng)驗來持續(xù)優(yōu)化和資源的協(xié)同和整合能力充足優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)戰(zhàn)略思維市場敏銳資源整合流程導向思維和視野局限在本部門內(nèi)部，較難從戰(zhàn)略性及系

20、統(tǒng)化思考品牌、的標準范化能力大多為業(yè)務(wù)出身，專注于對業(yè)務(wù)本身的管理，缺乏對團隊和管理的關(guān)注理想的管理者角色和能力要求從四個層面培養(yǎng)中層管理的領(lǐng)導能力：管理自我管理團隊 管理自我：認知自我、反省自我； 管理團隊：管理團隊、提升團隊效能；管理業(yè)務(wù)、管理：提升視野、高度以及駕馭業(yè)管理業(yè)務(wù)管理務(wù)的能力，逐步實現(xiàn)向管理的過渡20“供血”機制：在本次項目中，翰規(guī)劃依照建標準-找差距-謀發(fā)2.展的三個步驟，幫助柒牌識別、培養(yǎng)一批中層管理，作為能夠駕馭未來的儲備才123建標準找差距謀發(fā)展 識別柒牌未來戰(zhàn)略發(fā)依據(jù)柒牌的領(lǐng)導力標準結(jié)合未來發(fā)展要求和柒牌展對于中層管理對現(xiàn)有中層進評中層管理的特點，定的要求制化的開發(fā)

21、為期九的對個人的能力優(yōu)劣進行分析，強化自我認知“領(lǐng)導力周期性發(fā)展計劃” 將要求細化落實到行為層面，建立領(lǐng)導力標準盤點中層能力現(xiàn)狀，識從管理自我-管理團隊-管理別高潛質(zhì)培養(yǎng)進行重點業(yè)務(wù)-管理四個方面，“知-行結(jié)合”提升領(lǐng)導能力，培養(yǎng)儲備21“供血”機制2.2.1翰將通過如下的框架幫助柒牌構(gòu)建未來發(fā)展戰(zhàn)略對中層管理的要求，傳導和落實未來戰(zhàn)略發(fā)展對管理能力的訴求戰(zhàn)略目標識別柒牌關(guān)鍵因素組織能力和組織能力識別對“駕馭未來”管能力理者的能力要求對能力的關(guān)注，不因僅關(guān)注個體能力的提行為要求升，還需要關(guān)織層面，為能力構(gòu)建階梯，配置資源22將能力要求落實到具體行為描述國際/國內(nèi)行業(yè)標竿翰知識庫理解柒牌價值觀理

22、解柒牌發(fā)展戰(zhàn)略“供血”機制 2.2.1示例：通過領(lǐng)導力模型將需要重點提升的組織能力轉(zhuǎn)化為對管理的要求，并最終體現(xiàn)在行為上，以指導日常的管理行為和能力提升對組織能力提出對能力的要求對不同層級管理行為的要求領(lǐng)導力標準的新要求4級：塑造組織3級：創(chuàng)建模式2級：夯實體系1級：展現(xiàn)行為23基層管理者：遵守制度、流程和規(guī)范，能結(jié)合實際工作需要提出具體改進建議中層管理者：以提升工作效率為出發(fā)點， 能夠創(chuàng)建并優(yōu)化制度、流程和規(guī)范機制建設(shè)能力Ö 規(guī)范管理能力管理者：確定和業(yè)務(wù)運營相匹配的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等 機制，構(gòu)建與相關(guān)部門的協(xié)作機制領(lǐng)導團隊：基于長遠發(fā)展的需要，確定企業(yè)業(yè)務(wù)運營模式，并推動組織和

23、管控機制的建設(shè)“供血”機制柒牌的能力標準，對現(xiàn)有中層管理2.2.2進評和盤點測評簡歷篩選非結(jié)構(gòu)化面試360度反饋行為訪談(FBEI)商業(yè)情景模擬測評中心主要特點 通過簡歷中對過往經(jīng)歷主要成績）管理行為能力 對內(nèi)容的真實性無法判斷，無法深度挖掘 根據(jù)面試者經(jīng)驗就關(guān)心解決能力進行詢問和判斷 缺乏系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)保證評 通過上下級和周邊同事進行反饋 對工具科學性、反饋者能力和客觀性要求高實際發(fā) 模擬實際工作環(huán)境挖掘能力水平 案例的科學性測評的專業(yè)性 組合商業(yè)模擬、專心理測評 案例的科學性和測生的就度進行深度挖掘約束條件 測評需要經(jīng)過專業(yè)評的訓練和豐富的實踐經(jīng)驗專業(yè)性價的性準確性性成本對于能力素質(zhì)項的測評，

24、翰建議采用內(nèi)外評估結(jié)合的方式，加強評估的客觀性和全面性24“供血”機制 2.2.2采用能力評估結(jié)合性格測試，不僅對現(xiàn)有中層管理，的能力素質(zhì)進行評估，根據(jù)柒牌在時間，成本等方面的考慮，對各類測評工具的準確性、等要素進行評估，識別、選擇最佳的測評組合，形成綜合評價報告性和成本內(nèi)部360度評議外部BEI 測FACET5性格測試評能力標準由本人能力標準由翰威 幫助深入解釋行為動、上級、下級、同事特資深的進因，明確個體長處與關(guān)注重點進行360度評定，充分反映內(nèi)部評，客觀反映能力現(xiàn)狀和未來發(fā)展?jié)摿θ觞c產(chǎn)生的好地解釋和，更行為 以柒牌人力資源部為主導進行實施和結(jié)果 翰資深測評 通過問卷的形式進行實施方式組成

25、測評小組對進行測評測試，并由翰 具性格測評報告出的統(tǒng)計，翰相關(guān)支持提供根據(jù)以上面輸入形成全面客觀的測評結(jié)果和個人發(fā)展計劃25翰測評工具1BEI行為訪談法翰顧問與競聘者進行行為訪談，以評估能力的大致流程如下：翰將綜合考慮競聘崗位的能力要求，制定.訪談的指導原則與評估標準請舉例說明，你是如何調(diào)動團隊的力量，完成一項有 的任務(wù)的？·在此基礎(chǔ)上，進行60-90分鐘的行為訪談2.基于面談，評估每項能力得分，并列舉哪事情的背景是什么樣的？（何時、何地）些典型行為表現(xiàn)讓我們有這樣的明確·在這件事情上你主要的責任是什么？還有哪些人參與？任務(wù)的特點是什么？情況·Situation&

26、#183;··你都做了什么？為什么要這樣做？你當時是怎么想的？都說了什么？探問行為方式這件事主要的在哪里？造成問題的明確是什么？你是如何應(yīng)對的？Action··結(jié)果是什么?您的行動對其有什么影響?確定處理結(jié)果Results···您怎樣知道最終的結(jié)果? 對它的作用是什么?您怎樣知道所采取的行動是否有效?26BEI (Behavior Event Interview）是授蘭(McClelland)博士發(fā)展的一套基于能力的面談程序和。它通過問訪談對象一系列問題， 收集訪談對象在代表性中的具體行為和心理活動的詳細，來判斷對方是否具備

27、能力。哈翰測評工具2性格測試 - Facet 5TM能力測評可以幫助企業(yè)了解行為素質(zhì)表現(xiàn)，但不能深入解釋行為，長處與弱點產(chǎn)生的。要想深入理解行為背后的Facet5（五維性格測試）。Facet5的優(yōu)點 性格特征無對錯好壞之分 可得出團隊性格報告，指出團隊共同長處、弱點和互補領(lǐng)域 操作簡單不耗費過多精力 衡量人的個性 (意愿，能量，情感，情緒)，深入理解行為表現(xiàn) 加深對個體之間差異的理解 揭示出各種長處的“不利方面”，以及在下可能表現(xiàn)出的行為方式翰戰(zhàn)略/領(lǐng)導力素質(zhì)矩陣TM創(chuàng)業(yè)者設(shè)計者新務(wù)推動者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)利潤增長倡導者傳統(tǒng)者通才者業(yè)務(wù)27發(fā)展“供血”機制 2.2.2依據(jù)測評結(jié)果形成有個性化的報告以加強

28、自我認知，同時制訂有性28××部門××部門領(lǐng)導××能力測評得分戰(zhàn)略思維4.01創(chuàng)新3.95客戶導向2.96團隊發(fā)展3.13合作共贏3.63技能3.41相對優(yōu)勢需提升的能力項戰(zhàn)略思維創(chuàng)新客戶導向團隊發(fā)展在工作中表現(xiàn)的其他優(yōu)勢其他發(fā)展建議良財務(wù)背景需要繼續(xù)加強與客戶的MBA年度提升計劃客戶培養(yǎng)理論學習行動計劃目標行動計劃目標行動計劃目標與客戶經(jīng)理一起進行客戶拜訪每月3次與人力資源部合作， 提升下屬PDP制定和反饋的 性下屬能力測評平均提升0.35MBA課程學習參加銷售會議季度總結(jié)報告加入導師團隊輔導2名MenteeSucces Facto

29、r課程課程1篇進修整理最佳客戶2個管理實踐進行客戶每月客戶反饋匯總“供血”機制 2.2.2通過測評結(jié)果識別高潛力的中層管理進行重點培養(yǎng)進行后備庫，以投入資源盤點：通過對內(nèi)部奠定基礎(chǔ)。業(yè)績和能力的雙維度評估，通盤了解能力現(xiàn)狀，為盤活公司人力資源盤點九宮格績效結(jié)果，發(fā)展區(qū)：潛力挖掘明星區(qū)：選拔的首要考慮，企業(yè)需投入資源重低中高提升重用發(fā)展區(qū)：績效和能力都居中，有一高A類B+類定的發(fā)展?jié)摿?，可以通過系列培訓進行提升調(diào)動職位D類利用長期激勵設(shè)列入繼任計劃 參B類加發(fā)展項目待發(fā)展區(qū)：績效或能力中的某一維度可能制約其發(fā)展，需要進行相關(guān)能力評估法保留中類C培訓進行有性的提升參加培訓配備“導師”結(jié)果改進區(qū)：在

30、績效和領(lǐng)導力兩個方面利用短期激勵促使其為企業(yè)取得短期發(fā)展目標而努力都不足，不屬于企業(yè)關(guān)注的核E類心人群低改進區(qū)待發(fā)展29區(qū)：有待提升 “供血”機制2.柒牌的中層群體實施“周期性領(lǐng)導力發(fā)展計劃”，以確保其能2.3夠跟業(yè)務(wù)快速發(fā)展所提出的要求相匹配第12第11第8第2第5第1領(lǐng)導力測評和盤點行動學習行動學習匯報2 天2天2 天2 天領(lǐng)導自我領(lǐng)導團隊領(lǐng)導業(yè)務(wù)領(lǐng)導高效領(lǐng)導者所需具備的自身能力、風格和意識有效吸引、保留和激勵員工所需要的能力、工具和理念領(lǐng)導業(yè)務(wù)過程中所需要的能力、技術(shù)、行為和理念引領(lǐng)所需具備的能力、工具、思維方式和理念等一對一輔導團隊輔導團隊輔導通常來說，階段性領(lǐng)導力發(fā)展項目持續(xù)時間為6

31、-12，學員脫產(chǎn)學習的時間總共為8天，其他的學習均在日常工作中持續(xù)進行。我們也提供專門團隊領(lǐng)導力提升的階段性發(fā)展項目，持續(xù)時間為3左右，學員脫產(chǎn)學習時間為4天30“供血”機制 2.2.3基于柒牌中層管理的發(fā)展重點，翰將借助多樣化的發(fā)展來達成目標個人輔導CSWTLLSIMAL智慧傳授課堂學習商業(yè)模擬行動學組審視自我n 個人反饋- 性格測評- 學習風格測評面談(非正式交流) 論壇討論跟隨式學習戰(zhàn)略制定和執(zhí)行個人領(lǐng)導效能商業(yè)敏感度企業(yè)經(jīng)營模擬流程/運營問題問題推動創(chuàng)新- 行動學習種的性格傾向- 360度個人領(lǐng)導風格反饋等打造高績效的團隊反饋F31 領(lǐng)導力發(fā)展項目必須真正做到結(jié)合企業(yè)實際的，幫助管理者

32、在實踐中學習，并在學習中得到管理能力和人脈交流的雙提升。它通常通過一個周期性的學習過程，幫助學員有效提升某各方面 或綜合性的領(lǐng)導能力 綜合運用以下7種高效的發(fā)展和技術(shù)達到提升領(lǐng)導能力的目的“供血”機制“2.2.3”領(lǐng)導自我課程提綱領(lǐng)導團隊課程提綱領(lǐng)導自我領(lǐng)導團隊2天2天領(lǐng)導力對業(yè)務(wù)的重要性關(guān)注成為有效領(lǐng)導者所必須具備的能力、風格和自我認知關(guān)注吸引、保留和激勵 所必須具備的能力、工具 、心態(tài)和行為模式 翰“最具領(lǐng)導力公司研究”顯示 翰“最佳雇主研究”結(jié)果領(lǐng)導力對組織的驅(qū)動作用 最佳雇主驅(qū)動員工敬業(yè)最佳實踐 案例分析 領(lǐng)導力、員工敬業(yè)和業(yè)務(wù)的什么是理想的領(lǐng)導者? 錄像和練習 案例分析 會見我們的領(lǐng)

33、導高效的團隊管理能力 激勵輔導 管理績效 人事決策 以身作則要素理解梯隊作為領(lǐng)導者的自我認知:Facet5性格工具 案例分析 Facet 性格類型討論 什么是梯隊 誰是關(guān)鍵 個人反饋與總結(jié) 小組討論 團隊性格組合分析TEAMSCAPE 如何打造梯隊案例分析 : Bob Anderson吸引優(yōu)秀 什么是雇主品牌 練習: 面試影響力 明智的人事決策 有效發(fā)現(xiàn) 為什么領(lǐng)導者需要設(shè)定自我議程 我作為領(lǐng)導者的議程是什么領(lǐng)導帶寬研討 現(xiàn)狀帶寬地圖練習 “取舍抉擇” 輔導保留: 案例分析 員工的思想現(xiàn)狀 作為領(lǐng)導者如何影響個人領(lǐng)導力成長路徑 繪制個人領(lǐng)導力成長地圖留用32“供血”機制“周期性領(lǐng)導力發(fā)展計劃”

34、系列課程（課2.2.3翰領(lǐng)導業(yè)務(wù)依據(jù)客戶需求定制）課程提綱領(lǐng)導2天天游戲-為何如此關(guān)注領(lǐng)導業(yè)務(wù)所必須具備的能力、理論框架、心態(tài)和行為模式（案例)如何應(yīng)對 (CEO)管理框架第1步 識別(案例研討)第2步 準備阻力分析-支持分析第3步 規(guī)劃- 計劃（案例分析）第4步 實施- 資源籌劃- 風險分析第5步 - 跟蹤- 學習 第3年結(jié)果和總結(jié) 學習心得與 行動學習項目研討中的- 錄像- 研討行動學習計劃研討33導2關(guān)注發(fā)起和管理變革所必須具備的能力、工具 、思維風格和心態(tài)領(lǐng)導業(yè)務(wù)課程提 理解競爭戰(zhàn)略 何處競爭 (案例) 如何競爭 (案例) 練習 : 制定競爭戰(zhàn)略 制定增長戰(zhàn)略 錄像 (雙位數(shù)增長) 解

35、構(gòu)增長 (練習) 有序增長 (價值原則) 情景模擬 案例 第1年決策 第1年結(jié)果和總結(jié) 技能部分 戰(zhàn)略的三個維度 第2年決策 第2年結(jié)果和總結(jié) 技能部分 創(chuàng)造股東價值 第3年決策3. 全面人力資源源能力提升預留接口：翰通過人力資源和規(guī)劃，為柒牌長遠的人力資明晰未來戰(zhàn)略對人力資源提出的要求明晰人力資源現(xiàn)狀和員工對人力資源的需求 企業(yè)戰(zhàn)略理解和組織 人力資源管理現(xiàn)狀 現(xiàn)有人力資源和操作審計 中管理訪談 明晰對人力資源體系的要求差距明確未來的提升重點34結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求，提出人力資源改進重點 制定人力資源重點工作和實施路徑 最佳實踐案例研究結(jié)合外部最佳實踐經(jīng)驗3. 全面人力資源3.1 明確企業(yè)未來發(fā)

36、展戰(zhàn)略對人力資源體系提出的要求明晰企業(yè)未來戰(zhàn)略及其對組織能力的要求明晰組織能力對人力資源體系的要求制訂人力資源戰(zhàn)略35 3. 全面人力資源 3.2基于對企業(yè)人力資源的差距分析，明確未來提升重點，幫助人力資源成“”人力資源通過對數(shù)據(jù)的挖人力資本開發(fā)掘和分析，以及對人力資本流程的建模，來推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達成人力資源通過打造無縫的“人力資本供應(yīng)鏈”來為組織源源不斷地輸送最優(yōu)秀的引擎人力資源通過在組織層面、團隊層面、個人層面來推驅(qū)動高績效動績效管理，從而驅(qū)動高績效內(nèi)營造合作互信、誠實正直的氛圍來提升員工的敬業(yè)度營造組織氛圍36通過關(guān)注對業(yè)務(wù)結(jié)果造成關(guān)鍵影響的四個方面來驅(qū)動價值供應(yīng)鏈Talent Supp

37、ly庫降低流失率領(lǐng)導力和能力人力資員工Leadership andEmploymentKey capabilities本效能Relationship提升管理效能高績效High PerformanceWorkforce3. 全面人力資源3.3通過對人力資源戰(zhàn)略成熟度的分析，規(guī)劃出人力資源各項工作實施的階段和開展成熟度組織優(yōu)化31BSC:KPI差異化薪酬21才內(nèi)部識別第一階段：明晰職責，完善分工與協(xié)作，打下制度基礎(chǔ)分析崗位價值長期激勵計劃專業(yè)晉升通道高敬業(yè)度提升敬業(yè)度調(diào)研（已完成）對經(jīng)營需求的第二階段：通過有效激勵員工和組織高績效表現(xiàn)，2規(guī)劃332崗位績效輔導將組織人力資源管理水平提升到一個新的境

38、界經(jīng)營管理技能培訓配置領(lǐng)導力開發(fā)中機制 績效能力評估繼任計劃培訓需求研究面試第三階段： 關(guān)注能力提升，打造建議與決策3供應(yīng)鏈，才外部搜尋領(lǐng)導力培訓為公司的持續(xù)性良性發(fā)展定下堅實的基礎(chǔ)444薪酬競爭力雇主品牌建設(shè)影響入職培訓低搜尋與篩選職等管理中低高實施條件成熟度374審視現(xiàn)有隊伍素質(zhì)和雇主品牌階段性回顧項目：梯隊建設(shè)目錄 翰對柒牌項目需求的解 項目整體工作步驟 項目團隊及項目時間38項目時間說明階段步驟時間全面薪酬策略1.模塊一：團隊薪酬激勵方案長短期激勵機制及績效指標體系2.3福利組合3.1.中層管理能力模型構(gòu)建1模塊二：中層管理能力提升（視具體人數(shù)做相應(yīng)調(diào)整）2.中層管理能力測評和盤點1.

39、5中層管理領(lǐng)導力周期性發(fā)展計劃3.9模塊三：人力資源1.人力資源和規(guī)劃建議1項目跟蹤和實施跟進方案落實情況，幫助落地和實施339項目總監(jiān)先生是翰咨詢公司大中華區(qū)副總裁，兼任華南和華北區(qū)總經(jīng)理。，、織結(jié)構(gòu)設(shè)計、能力模型的設(shè)計與應(yīng)用、薪酬管理、績效管理、組織管理等方面擁有豐富的實踐經(jīng)驗。與 在加入翰之前，先生是咨詢公司副總經(jīng)理、首席顧人力資源部經(jīng)理，美晨集問。在此之前，先生曾任廣州寶潔團人力資源總監(jiān)等職。先生領(lǐng)導和服務(wù)的主要客戶：、年、地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、家電及業(yè)：美的集團、TCL、穩(wěn)健集團金融行業(yè)：廣發(fā)銀行、南方基金、國投、證監(jiān)局、國信證券移動通訊行業(yè)：移動、浙江移動、珠海移動 能源行業(yè)： 其他行業(yè)：能源、水務(wù)、新奧燃氣、粵電力自控、中外運、廣汽集團、國資委等先生是中山大學人力資源管理博士，本科畢業(yè)于西安交通大學并獲得位，并在中山大學嶺南學院獲得MBA學位。先生目前任擔任廣東省人力資源管理的理事。40工作經(jīng)驗和學歷背景項目和客戶經(jīng)驗項目成員先生是翰全球合伙中華區(qū)副總裁項目經(jīng)理是翰咨詢公司廣州分公司的組織與發(fā)展高級顧問。在企業(yè)戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)和管控設(shè)計、職位體系設(shè)計、績效管理體系、薪