娃哈哈系列產(chǎn)品的營銷策略分析

1、課程：市場營銷學(xué) 娃哈哈系列產(chǎn)品營銷策略分析組 員： 2013年6月16日星期日娃哈哈系列產(chǎn)品營銷策略分析摘 要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平的提高，以及日益增長的物質(zhì)文化需求，使得飲料消費的勢頭也隨著日益增長。人們對飲料的需求也是越來越多，越來越高。飲料已成為現(xiàn)今社會不可或缺的消費品。而由市場反饋可得，人們對飲料的需求現(xiàn)今十分龐大，且有增長的勢頭。此次我們營銷團(tuán)隊，為了打開娃哈哈產(chǎn)品在廣大的消費人群中得市場，樹立娃哈哈在目標(biāo)市場中得形象與地位，提高品牌的認(rèn)知度，進(jìn)而獲得更多的市場份額，占領(lǐng)市場等方面進(jìn)行了深入的市場分析，做出了詳細(xì)的市場營銷組合策略，對于市場分析和企業(yè)及產(chǎn)品分析使用了s

2、wot分析法等，而且詳盡的進(jìn)行了4ps的分析策劃。針對目標(biāo)顧客市場的特點和消費特點，制定了詳細(xì)的營銷計劃，以便打開飲料消費市場，占據(jù)一定的市場份額，提高銷售量。希望我們團(tuán)隊本次的策劃能夠幫助娃哈哈公司取得理想的目標(biāo)，迅速打開市場，占領(lǐng)市場，獲取利潤。關(guān)鍵詞：娃哈哈；飲料；市場；消費 一、公司簡介（一）品牌簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達(dá)1

3、78億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。（二）品牌創(chuàng)始宗慶后，男，祖籍浙江杭州，1945年10月出生于江蘇宿遷，高級經(jīng)濟(jì)師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師，娃哈哈集團(tuán)公司

4、董事長兼總經(jīng)理。2010年9月，宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在紐約發(fā)布，中國大陸富豪表現(xiàn)搶眼，娃哈哈的宗慶后以59億美元位列169。2011年兩會中，宗慶后表示，房屋土地使用權(quán)70年到期不公平，是讓人世世代代當(dāng)房奴。2012年9月3日，娃哈哈發(fā)言人稱宗慶后持有娃哈哈逾80%的股份，身家升至116億美元，成中國內(nèi)地首富。2012胡潤百富榜顯示，宗慶后以800億元身家再登首富寶座。（三）企業(yè)發(fā)展歷程1987年，娃哈哈集團(tuán)前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起

5、家。 1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生?！昂攘送薰燥埦褪窍恪钡膹V告一下打開了市場。 1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司。 1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”非?？蓸罚鬯榱搜罂蓸凡豢蓱?zhàn)勝的神話。2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進(jìn)軍，產(chǎn)品愈發(fā)多元化。 2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。 2007年，娃哈哈已在全國26個 省、市、自治區(qū)建立了40多個生產(chǎn)基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產(chǎn)線。通過20

6、年的發(fā)展，2007年娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入258億元 2010年集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國企業(yè)500強141位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。二、市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃（一）、公司的戰(zhàn)略分析1.集中性營銷策略娃哈哈從保健食品兒童營養(yǎng)液起家。1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠之后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、乳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是它10年如一日的專注

7、，成就了娃哈哈在飲料業(yè)得輝煌。 2.娃哈哈的差異化策略娃哈哈可適當(dāng)堅持差異化營銷策略。面對同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日益激烈，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭共分市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng)村市場，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開始進(jìn)軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品。3.娃哈哈的多元化發(fā)展戰(zhàn)略 (1).2002年娃哈哈開始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)，并希望借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但后來因為跨行業(yè)運作的艱難性，使得服裝業(yè)一直處于一種進(jìn)退

8、維谷，處境尷尬的狀態(tài)。(2).最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。日化雖然利潤空間極大，但其行業(yè)特性與飲料不同，而且競爭強大，所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。(3).據(jù)相關(guān)資料顯示，娃哈哈可能發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，比如啤酒、冷飲之類.4.娃哈哈的一體化戰(zhàn)略實業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做強做大，如果哇哈哈想要向國際巨頭看齊，就必需擴展視野，進(jìn)行資本運作。有數(shù)百億融資能力的娃哈哈，可以針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。5.娃哈哈成本領(lǐng)先策略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈始終如一的堅持總體成本領(lǐng)先策略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵與核心。 無論從價值鏈理論中的基

9、本價值創(chuàng)造活動（原來材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的 銷售費用、管理費用、財務(wù)費用和成本費用角度分析，娃哈哈在每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不知不覺仲貫徹實施者企業(yè)的總成本領(lǐng)先策略。（二）公司的營銷目標(biāo)1經(jīng)營理念：娃哈哈集團(tuán)宗旨：“健康你我他，歡樂千萬家。”娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是“健康、歡樂”的事業(yè)。娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略：“發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專業(yè)化為主，跨行多元化為輔。”2企業(yè)追求：未來3-5年，娃哈哈將繼續(xù)立足主業(yè)，在飲料行業(yè)繼續(xù)做強做大，并將逐步向海外市場進(jìn)軍，尋找更多、更廣的商機。同

10、時，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我們亦將逐步進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。3戰(zhàn)略目標(biāo)：目前，娃哈哈正向著3-5年內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元、力爭早日進(jìn)入世界500強企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)，使中國的娃哈哈成為世界的娃哈哈，實現(xiàn)基業(yè)常青！（三）市場細(xì)分在成熟的市場中，娃哈哈首先是利用成熟市場潛在競爭者不感興趣的特征，二是利用企業(yè)家的視角來進(jìn)行市場分析，要么是產(chǎn)品市場大類的細(xì)分，要么是區(qū)域性市場的細(xì)分按照使用者的需要和利益不同，娃哈哈公司生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，如：乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類。在按用戶地理位置分析:全國各個市級區(qū)域設(shè)有一個大的經(jīng)銷商，也就是所謂的分公司

11、。分公司在一些二級城市設(shè)有縣級代理商，管理縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的產(chǎn)品分銷。在市區(qū)設(shè)有多個分銷商分銷市區(qū)市場。網(wǎng)絡(luò)也分得很細(xì)。三、市場分析（一）SWOT分析1優(yōu)勢分析（1）中華民族復(fù)興的時代背景（國家實力增強，民族自豪感增強，厭惡外資并購）。（2）中國民眾的支持（基于對民族品牌的熱愛，90以上網(wǎng)民,一邊倒的支持）。（3）擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線，以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，技術(shù)實力強。（4）中國政府的可能支持（中國政府已經(jīng)越來越明智、強勢，也越來越順應(yīng)民意，兩稅合并、反壟斷規(guī)定出臺已經(jīng)發(fā)出明確信號：外資利用中國政府的軟弱，什么“超國民待遇”“低價收購，宰首行動”的“黃金”時代已經(jīng)一去不復(fù)返

12、；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經(jīng)發(fā)出明確支持的信號）（5）娃哈哈內(nèi)部的眾志成城。（6）健全發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò),銷售能力強。（7）融資能力強，企業(yè)信譽度高。（8）品牌知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，企業(yè)形象好。（9）公關(guān)能力極強，且擁有良好的政府關(guān)系。2劣勢分析（1）合資公司股權(quán)合約的制約。（2）娃哈哈商標(biāo)許可合約的制約。（3）中國政府可能的妥協(xié)（中國走向法治社會的趨勢，法國政府的施壓，法治及政治兩大因素可能會令娃哈哈品牌及管理層成為犧牲品） 。（4）產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)資源。（5）傳統(tǒng)的工作指令和家族式管理方式引發(fā)諸多管理問題，制約企業(yè)發(fā)展。（6）多年來的與達(dá)能的產(chǎn)權(quán)風(fēng)波一定程度上影

13、響娃哈哈的發(fā)展。（7）產(chǎn)品組織混亂，缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品問題時有發(fā)生。3機會分析（1）我國是個人口大國，內(nèi)需市場廣大（2）近年來，我國鋼材水泥等原材料價格下跌，無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。金融危機使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌，為娃哈哈擴充提供機遇(3) 一批以具有健康概念、以獨特的農(nóng)產(chǎn)品為原料的新產(chǎn)品快速涌現(xiàn)。消費者對飲品種類、口味及功能方面的要求日益擴大（4）2009年，我國經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，居民消費能力上升，市場步入正軌，國內(nèi)飲料行業(yè)的運行保持穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢。4威脅（1）替代品的威脅，純凈水競爭如農(nóng)夫山泉與統(tǒng)一，功能飲料如百事與可口可樂等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場

14、份額日益擴大。（2）以匯源、王老吉、康師傅為代表的國內(nèi)品牌在飲料市場上競爭。（3）金融危機在一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場需求。四、營銷策略一、 市場策略以挑戰(zhàn)者的身份，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量為保障，贏得消費者的信賴；以優(yōu)質(zhì)中小經(jīng)銷商的開發(fā)，為網(wǎng)絡(luò)完善目標(biāo)；以終端發(fā)廊的教育培訓(xùn)為主要工作內(nèi)容，重心下移；以專賣區(qū)的攔截為突破口，提升單店單點銷量；以戶外廣告、廣告為手段配合雜志廣告，發(fā)揮整合廣告宣傳形式的作用；以誠信經(jīng)營為公司理念，搶占市場份額。二、贏利策略贏利是每個企業(yè)生存、發(fā)展的最根本的保障，是企業(yè)追求的最主要的目標(biāo)，離開贏利談什么品牌的發(fā)展、談什么公司美好的愿景都是空話、是海市唇樓、是幻想。公司要

15、想迅速擺脫目前的窘境，必須從以下幾方面入手。a、 降低成本降低成本是企業(yè)贏利最基本的手段之一，否則哪怕一個企業(yè)贏利再高也會被成本的負(fù)擔(dān)拖累而失去原有的競爭力。如何有效地降低成本應(yīng)從以下四個方面著手：降低制造成本：影響制造成本的最關(guān)鍵因素在于原材料的價格、工人的數(shù)量、工人的生產(chǎn)操作熟練程度、工作效率、配套設(shè)備等幾個方面。如何降低管理成本：管理成本主要體現(xiàn)在管理人員的數(shù)量及工作效率。管理人員的工作效率并不是人多就高效，而在于人自身的能力高低與職權(quán)范圍大小。如何降低營銷成本：營銷成本一般情況下包括：人員工資、提成、福利、差旅費、招待費、廣告費、展覽會、管理費、通訊費、郵遞費、退換貨產(chǎn)生的運輸費、辦公

16、費等。如何降低人力成本：人力成本基本包括人員的工資、福利，招聘人員所需的費用、培訓(xùn)費用等。關(guān)鍵要以工作量的飽和度及工作效率來衡量是否載減。 b、 增加銷售提高銷量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。增加銷量的主要方法主要在于增加產(chǎn)品線；保證產(chǎn)品質(zhì)量；及時提供滿足市場需求的產(chǎn)品；在區(qū)域市場內(nèi)精耕細(xì)作、提高單位面積產(chǎn)量向市場深度要銷量；擴大市場范圍向市場廣度要銷量；提高業(yè)務(wù)人員的綜合能力，提高人均銷量。綜上所述，改善公司的盈利能力主要在于：成本能否更低、價值可否更高、成本即低價值又高、提高銷售額這四個方面。只有同時從以上四個方面入手，才能快速扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的局面。 三、 創(chuàng)新策略創(chuàng)新是企業(yè)領(lǐng)先

17、的先決條件，一味地模仿將永遠(yuǎn)跟在別人的后面，而無法超越別人和自我。所以，鼓勵創(chuàng)新是一個企業(yè)有生命力的重要標(biāo)志。結(jié)合行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的營銷模式，我們可以從以下五個方面進(jìn)行營銷創(chuàng)新。a、 從薄弱邊緣市場入手行業(yè)內(nèi)的通路模式和工作重心大多集中在省會一級市場，而對地級市的二級市場區(qū)域大部分處于冷凍未開發(fā)狀態(tài)?；蛘哒f省會城市的經(jīng)銷商輻射不了的區(qū)域都屬于薄弱的邊緣市場。因此積極地有步驟地開發(fā)地市級優(yōu)質(zhì)中小經(jīng)銷商是一種創(chuàng)新的嘗試。非常可樂能夠從“二樂”中殺出血路的成功，就在于避開了可口可樂、百事可樂所占據(jù)的中心城市，從地、縣級市場入手，成功地占領(lǐng)了二樂的簿弱邊緣市場而搶占了足夠的市場份額。b、 深度分銷深度分銷是

18、迅速提高銷量的途徑之一，在目前的行業(yè)運作模式中也應(yīng)屬于一種創(chuàng)新。區(qū)域細(xì)化是深度分銷的必要條件，只有區(qū)域細(xì)化才能在有限的區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。廣種薄收是一種分銷方法，但精耕細(xì)作更能增加銷量降低經(jīng)營成本。區(qū)域細(xì)分的方法為：積極、有步驟地開發(fā)優(yōu)質(zhì)中、小經(jīng)銷商通路下沉，使經(jīng)銷商的數(shù)目更多、賣場數(shù)目更多，增加消費者的購買機率、解決消費者容易買的問題。搶占更多的市場份額，增加產(chǎn)品的覆蓋率。四、 管理策略管理水平的高低是衡量一個企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)集體智慧高低的法碼，管理的核心是對人的管理。結(jié)合公司的整體運作特點，以下2個方面是我們管理的重點。 1、 生產(chǎn)管理策略a、 人人有事做，事事有人管。 b、 生產(chǎn)流程程序化c、

19、 制度化d、 操作能力的培訓(xùn)與操作規(guī)范e、 獎、懲分明，管理人員問責(zé)制f、 積極開展內(nèi)部競賽g、 質(zhì)量問題的賠付、嚴(yán)懲制h、 原材料采購質(zhì)量的嚴(yán)格把控制2、 營銷管理策略a、 細(xì)分市場區(qū)域，實行輪換制，最大程度地改變過去的“個人”行為為“公司行為”，避免因人員流動而帶來的區(qū)域市場負(fù)面影響。b、 加強業(yè)務(wù)人員的市場規(guī)范運作，避免因個人失誤給公司帶來損失。c、 加強業(yè)務(wù)、客服人員的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)技能。并逐步引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員向“一職多能”復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。d、 細(xì)化表格化管理，力爭把每項工作落到實處。e、 提高市場人員的團(tuán)隊意識及責(zé)任感，逐步將營銷隊伍打造一支積極向上、極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。f、 將在工作中嚴(yán)

20、格要求、生活上關(guān)心關(guān)愛緊密結(jié)合在一起。做到有情和無情管理互相結(jié)合。g、 加強辦公秩序管理，堅持晨會制度，做好日清日結(jié)。h、 完善客服管理制度、服務(wù)內(nèi)容，提高客戶工作的及時性、高效性、滿意性。i、 將售前、售中、售后服務(wù)有機地結(jié)合起來，并貫穿于整個營銷工作之中。j、 完善客戶檔案管理制度，并將大客戶管理納入客服的重要工作之中，學(xué)會抓重點客戶。k、 重點加強對客戶的貨、款管理，新開發(fā)客戶一律實行現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算制，并逐漸將全國80%的客戶向現(xiàn)款現(xiàn)貨方式轉(zhuǎn)變。l、 將過去歷史遺留的應(yīng)收帳款作為營銷管理的重要工作來抓，減少公司的損失、加快公司的資金周轉(zhuǎn)。m、 嚴(yán)格按既定的分配方案落實業(yè)務(wù)員的薪酬及獎罰制度

21、。n、 在今后的區(qū)域分配中，大膽地嘗試年回款任務(wù)競標(biāo)機制，充分發(fā)揮優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的潛質(zhì)、人盡其才。最大程度地提高銷量。3、 人力資源管理策略a、 組織加強對現(xiàn)有人員的崗位職能培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)、并因材施教。b、 完善工作過程績效考核，使之簡單化、易操作。c、 重新修改薪酬制度，實現(xiàn)崗位職責(zé)與薪酬的對等制，體現(xiàn)公平、公正、多勞多得的分配原則，并達(dá)到與同行業(yè)相比具有一定的競爭力。d、 加強對獎懲制度的實施，獎罰分明、揚善懲惡。樹立先進(jìn)、個人典型，使他們成為公司先進(jìn)楷模、學(xué)習(xí)的榜樣并予以一定的物質(zhì)、精神獎勵。例如：在公司內(nèi)每月設(shè)立“先進(jìn)集體”和“先進(jìn)個人”，每月評比，以此形成良好的內(nèi)部競爭氛圍、

22、營造一個積極向上、充滿生機的工作氛圍。e、 適時、適當(dāng)?shù)亟M織員工參加戶外活動，讓員工在活動中既能體驗到集體活動的樂趣，又能增加團(tuán)隊合作意識、形成公司凝聚力。f、 繼續(xù)負(fù)責(zé)主辦娃哈哈人內(nèi)刊的出版，讓娃哈哈人成為員工交流、溝通的平臺，宣傳企業(yè)文化陣地，展現(xiàn)娃哈哈精神的窗口，形成內(nèi)部良好競爭氛圍、加強公司凝聚力的催化劑。g、 做好公司人員招培工作，及時向公司輸送合格人材。并實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，留住優(yōu)秀人才。h、 協(xié)助做好各部門之間的協(xié)調(diào)、溝通工作。5、 知識管理信息管理策略a、 把信息管理納入營銷管理的重要組成部分。并建立相應(yīng)的信息反饋體制。b、 時機成熟時，將專賣區(qū)專職導(dǎo)購員

23、為兼職信息員，定期搜集所有終端、區(qū)域市場的信息并通過表格的形式反饋回客服部。c、 在客服部設(shè)立一個信息員崗位，由現(xiàn)有的人員兼職，專門負(fù)責(zé)信息資料的搜集、整理、匯總、歸檔。d、 根據(jù)反饋的信息，及時了解競爭對手及市場變化的情況，及時采取相應(yīng)的措施，力爭對整個市場的制高點、主動權(quán)。五、總結(jié)本文力求通過對娃哈哈集團(tuán)管理與營銷的深入研究，為娃哈哈公司制定戰(zhàn)略提供有益的借鑒；同時也深信通過該戰(zhàn)略的實施能夠避免公司當(dāng)前在治理轉(zhuǎn)型期的不利局面，縮小同競爭對手的差距。本文通過對娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程分析、對其營銷模式進(jìn)行SWOT分析，得出了以下的結(jié)論：娃哈哈集團(tuán)在管理與營銷中存在的主要問題可以分為三個方面：1

24、治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端。2，品牌延伸模式弊端。3，“聯(lián)銷體”銷售模式弊端。其對策分別為：在管理方面，把握中國商業(yè)環(huán)境的特殊性，漸進(jìn)導(dǎo)入西方規(guī)則的合理性，本土智慧融合西方規(guī)則，是擺脫現(xiàn)在管理瓶頸的科學(xué)方式。在營銷方面, 從品牌做起，改善品牌，改善營銷。適度延伸，防止跨度延伸引發(fā)品牌危機。拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵，開發(fā)新品牌。以市場需求為導(dǎo)向，積極開拓產(chǎn)品延伸新領(lǐng)域。加強對企業(yè)品牌的法律保護(hù)。完善現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò)。參考文獻(xiàn)：1、 現(xiàn)代市場營銷.蘇蘭君、肖澗淞.高等教育出版社，2007年7月第一版2、 市場調(diào)查與預(yù)測.覃常員.大連理工大學(xué)出版社，2009年7月第三版3、 消費心理學(xué).肖澗淞.高等教育出版社，2

25、010年3月第一版4、 財務(wù)管理學(xué).王慶成.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2006年6月第一版附1 小組活動記錄活動前期（選題討論、活動計劃）情況 全體成員我小組第一時間想到的題目是娃哈哈公司的市場營銷策劃，因為這個企業(yè)離我們的生活非常近，有著自己的特色和發(fā)展?jié)摿?。活動中?（執(zhí)行）情況朱子奇1. 對公司進(jìn)行了營銷策略分析；2. 制作ppt，編寫論文李江舟1.對公司進(jìn)行了目標(biāo)市場分析、行業(yè)分析及消費者分析；2.參與最后的整合。倪裕瑤1. 收集娃哈哈公司的產(chǎn)品和相關(guān)營銷數(shù)據(jù)，近年來的發(fā)展?fàn)顩r2. 制作ppt。唐稷良1.對產(chǎn)品進(jìn)行介紹及總結(jié)；2.參與最后的整合?；顒雍笃冢ㄕ撐摹蟾妫┣闆r全體成員進(jìn)行論文整體

26、設(shè)計，進(jìn)行論文寫作。對答辯的問題進(jìn)行整合。整理參考文獻(xiàn)。最后進(jìn)行論文審查。小組心得朱子奇在本次活動中，以娃哈哈的市場營銷分析為突破口，使我對面業(yè)有了全新的理解和認(rèn)識，并且對于國內(nèi)面業(yè)的發(fā)展有了更多的思考。李江舟本次市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃分析，不僅讓我對娃哈哈有了深刻的了解，而且對營銷戰(zhàn)略規(guī)劃有了深入的認(rèn)識。通過團(tuán)隊合作查詢資料，獲益匪淺。倪裕瑤在對娃哈哈的市場分析中更加熟悉了4P分析和營銷策略分析的方法。通過搜集資料對會展業(yè)的發(fā)展由初步到深入的認(rèn)識。唐稷良本次市場分析，我了解到了娃哈哈的多方面知識。同時在對于市場的各方面的分析中，不僅能鞏固市場營銷方面的知識，也鍛煉了我的分析能力。附2報告過程記錄問

27、一：娃哈哈在企業(yè)管理中，家族式的管理占據(jù)主導(dǎo)地位，那么今后如何處理家族式管理所帶來的問題？答：娃哈哈家族企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期發(fā)展、得以鞏固后，現(xiàn)在擺在宗慶后面前最大的問題：就是家業(yè)的傳承，是傳“家業(yè)”，還是傳“思想”。經(jīng)過探索之后，我們希望娃哈哈在二元化經(jīng)營管理理念中尋找出路。老一代企業(yè)主對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對企業(yè)的體制、機制、體系認(rèn)識不多；民營家族治理名家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強的個人表現(xiàn)欲和自我

28、中心意識。長期以往，團(tuán)隊智慧受到限制，能力得不到發(fā)揮、提升，且日益萎縮。民營家族企業(yè)管理名家曾水良認(rèn)為，對于宗慶后及商業(yè)帝國來說當(dāng)下最重要的不是像外界關(guān)注的是“宗式”經(jīng)營管理的特色或缺陷，而是要遵循歷史優(yōu)秀文化的延續(xù)，適應(yīng)社會潮流的趨勢，結(jié)合現(xiàn)有的“宗式思想”的精華，融合現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念從而盡快建立起“宗式經(jīng)營哲學(xué)思想”的體系，編制成冊來教育一代新人，同時要制定出路線、方針確保若干年不動搖，再經(jīng)過長期沉淀而形成“娃哈哈帝國”文化模式，這樣方能一代代傳承！如此，無論誰來做娃哈哈商業(yè)帝國的“寶座”，娃哈哈帝國永遠(yuǎn)都姓“宗”，而不會“改旗易幟”，否則若干年后的“娃哈哈”，非“此娃哈哈”矣！問二：娃

29、哈哈的非常可樂為什么比其他品牌的可樂價格低出許多？答：非?？蓸废盗袑⑹袌鲋饕ㄎ挥谵r(nóng)村市場，而農(nóng)村消費者對價格比較敏感。非常可樂以低于可口可樂 20的單價推出(超市里600ml PET包裝可口可樂一般2.62.7元瓶，而非?？蓸穬H售2.12.2元瓶)，具有較大優(yōu)勢。娃哈哈的威脅主要來自“兩樂”的競爭，但是“兩樂”的目標(biāo)客戶群只是集中在城市，可以說農(nóng)村市場還是空白的。并且農(nóng)村市場隨著居民的收入不斷增長市場潛力越來越凸顯，娃哈哈非常可樂可以借助娃哈哈集團(tuán)的遍及農(nóng)村的銷售渠道迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場。所以其機會大于威脅。問三: 體模式的弊端，如何解決？聯(lián)銷娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，至少比同時經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方