寶潔營銷渠道沖突管理

1、寶潔營銷渠道沖突管理一，營銷渠道沖突管理概述：( 一 ) 營銷渠道沖突管理的相關概念：營銷渠道是現(xiàn)代企業(yè)活動的重要組成部分，也是企業(yè)進行市場經營的關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)Stern 和 Ansary 的定義：“營銷渠道是指促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織” 。該定義主要是從生產商的角度來界定和認識營銷渠道，它著重強調了營銷渠道所內涵的組織間的依存關系、顧客導向以及生產與消費的轉化等觀點。營銷渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標 , 進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。 在企業(yè)的渠道管理中， 渠道沖突、 渠道權力與渠道合作在認識上和運作中都是密切相關的， 因為它們

2、都根植于營銷渠道成員之間的相互依存和相互影響的過程中。( 二 ) 營銷渠道沖突的主要類型及原因1. 營銷渠道沖突的主要類型。營銷渠道沖突的分類有很多的劃分方法，運用不同的劃分方法可以把營銷渠道沖突劃分成不同的類型，其中最常使用的是按營銷渠道的結構變量來劃分，依此方法可以把營銷渠道沖突分為三種類型：垂直渠道沖突(vertical channel conflict)是指從渠道的長度來看，同一渠道中不同層次的渠道成員之間的利害沖突。包括制造商和分銷商，分銷商與零售商之間的沖突等等。水平渠道沖突(horizontal channel conflict)是指從渠道的寬度來看，存在于渠道同一層次的成員公司

3、之間的沖突。比如寶潔公司的經銷商之間的沖突，如家樂福和沃爾瑪?shù)睦鏇_突等等。多渠道沖突(multi-channel contlict)是在制造商已經建立了兩個或兩個以上的多種渠道的情況下， 由生產商提供的產品通過不同渠道進入同一市場時所產生的渠道成員之間的沖突和競爭。除了通常按照以上結構變量來劃分的渠道沖突類型外，還可以按照渠道沖突的程度來劃分，即把渠道沖突類型劃分為：低度沖突、中度沖突和高度沖突；另外，也可以根據(jù)渠道沖突的性質來劃分，依此可以劃分為功能性沖突和結果性沖突，等等。在寶潔公司的渠道沖突管理中，依照結構變量劃分的三種渠道沖突類型都有所表現(xiàn)，也主要是按這三種渠道沖突類型實施的沖突管理

4、。所以，我們以下對寶潔公司渠道沖突管理的研究主要就是采取結構變量的劃分方法來進行。它2. 營銷渠道沖突的主要原因。關于營銷渠道沖突的原因在學術界存在不同的觀點。在找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺Stern和Heskett看來，導致渠道沖突的主要原因是目標不相容(goal incompatibility)、領域沖突(domain dissensus)和對現(xiàn)實的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各種觀點進行收集整理，可以總結歸納出如下主要觀點：(1) 資源稀缺所致許多學者都認為資源稀缺是產生渠道沖突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出來的；

5、(2) 目標不一致由于構成渠道的不同組織或經營主體的目標存在差異，所以導致了渠道沖突；(3) 責權利不明確在營銷渠道的各種關聯(lián)中，模糊的權責利劃分很容易導致各級分銷商和同級分銷商之間的沖突和矛盾； (4) 認知方面差異有研究者認為，渠道沖突一定程度上是由于認知的不統(tǒng)一所導致的， 比如，制造商可能對近期經濟前景表示樂觀并要求經銷商多備存貨，但經銷商卻對經濟前景并不看好；(5) 經營文化不同如果渠道中的組織或經營主體有不同的經營理念和價值選擇，就可能在文化層面上產生沖突。此外，還有期望差異、技術手段差異、決策無共識、溝通不足等也是產生渠道沖突的原因。綜上所述，可以得出如下基本結論：(1) 雙方都知

6、道信息與雙方都不知道信息相比，渠道總利潤及渠道成員的利潤都會增大；(2) 在只有一方知道具體信息的情況下，渠道總利潤最大； (3) 對于特定渠道成員來說，獨享信息比分享信息獲得的利潤要大。( 三 ) 營銷渠道沖突管理的主要策略一般看來， 渠道沖突的管理主要有兩種方式： 其一，設立超級目標，即設立超越具體組織利益滿足大多數(shù)或所有組織利益的目標， 這樣可以使所有渠道成員的具體目標在總體的超級目標中得到統(tǒng)一， 其實設立超級目標的目的從根本上來說還是尋找組織的共同利益以促進組織之間合作； 其二，加強渠道成員的溝通聯(lián)系，即通過加強成員間的溝通和聯(lián)系，從基本關系上盡可能消除彼此間的障礙和不一致。 比如，通

7、過整合組織的發(fā)展策略， 使渠道成員可以借助各種技術重整渠道關系， 改變渠道成員之間相互的看法、 認知和成見等， 從而可以避免因誤解而造成的沖突。二、寶潔公司渠道沖突管理分析寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結構變量劃分的多渠道沖突管理、 垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來分析， 借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運作和成功經驗。( 一 ) 寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，這種行業(yè)消費者的購買具有不同于其他行業(yè)的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺性和習慣性的購買特征， 而且消費者購買選擇

8、的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業(yè)， 企業(yè)只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產品以最快的速度轉移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時買到。首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢。 在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5 箱的小型商店、 商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。 同時，寶潔公司對大店和小店的經營進行了準確且互補的定位：小店的優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買，經營品種相對集中，以暢銷規(guī)格為主， 銷售量受其他因素干擾小， 能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤來源，基本上

9、都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶網(wǎng)絡。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經營環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場所， 大店中良好的店內設計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。其次，寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上， 小店供應價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加 5%為宜， 100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務。大店則按嚴格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經營的歷史背景和目前的經營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷

10、商，同時其他分銷商不得介入。 在拜訪制度上， 小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產品 4 周內賣盡為目標， 每家小店按 1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫存周期，生意量大小 / 貨架周轉率，送貨服務水平以及促銷活動頻率等綜合指標來考慮確定合適的拜訪頻率。( 二 ) 寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關系來看，導致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現(xiàn)消費者的高度認同，再配以營銷渠道的協(xié)助，以提升產品的市場銷量。 但經銷商卻更傾向于經營毛利率更高的短期盈利產品，特別是一些區(qū)域分銷商大

11、多采用多品牌經營，他們通過代理其他品牌的產品來增加其盈利的途徑?？梢钥吹?， 許多區(qū)域經銷商同時經營包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產品。 這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產品所需要的資金、人力、倉儲運輸?shù)荣Y源。面對這種目標沖突和經營行為沖突的現(xiàn)實，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經營思路和恰當使用渠道權力的策略來解決其營銷渠道沖突，他們采取的具體方法是：找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺1. 堅持經銷商必須專一經營。這項措施是基于寶潔公司強大的渠道權力優(yōu)勢，要求經銷商必須獨立經營寶潔公司的產品、獨立設置賬戶、獨立進行資金運作、業(yè)務員獨立辦公、寶

12、潔公司的產品擁有獨立倉庫等硬性規(guī)定，使經銷商只能夠專一經營。以此確保寶潔公司要求經銷商經營其產品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經營與寶潔公司存在競爭的品牌產品。2. 注意精心選擇經銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規(guī)模、財務能力、商譽、銷售額、倉儲能力、 運輸能力和客戶關系的經銷商，特別強調經銷商的客戶關系的深度和廣度，以及他對區(qū)域市場的覆蓋能力。對于新的經銷商， 寶潔公司要求其擁有不低于500 萬元的資產抵押及不低于400 萬元的流動資金，并采用公開招標的形式選擇經銷商。這種對經銷商的嚴格挑選標準， 可以促進市場渠道結構的合理分工，以避免因經營職能重復而造成的資源浪費，

13、最大限度地降低渠道成本。3. 實施端到端的直接合作。 這是指不經過任何中間經銷商， 把寶潔公司的產品直接進入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法” ，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕钡闹苯雍献鳌?. 推行協(xié)助式的渠道管理。 寶潔公司不僅注重精選有實力的經銷商以形成合理的渠道結構和市場布局， 而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場代表，負責其工資獎金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14 天回款返利3%的回款激勵制度，協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理。(

14、三 ) 寶潔公司的水平渠道沖突管理。在企業(yè)拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時， 渠道分銷商之間也會頻繁發(fā)生沖突和競爭。寶潔公司憑借其強大的渠道權力和影響力，較好地運用了渠道沖突管理中利益協(xié)調的核心機制，在渠道的各成員之間進行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有：1. 強調對經銷商的權責管理。 寶潔公司重視對經銷商的權責管理，這樣既可以維持寶潔公司在經銷商選擇上所一貫堅持的高標準嚴要求， 同時對經銷商的區(qū)域權力也做出了詳細的規(guī)劃安排， 以避免水平渠道沖突的發(fā)生。 比如，在對大的零售商的管理中， 就明確規(guī)定了寶

15、潔公司對各分銷商的區(qū)域權力進行明確劃分， 其他分銷商不得干涉。 在權責明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制， 良好的激勵機制本身也是對水平渠道沖突進行管理的有效方法。找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺2. 有效使用對分銷商的覆蓋服務費。寶潔公司設計并實施了分銷商覆蓋服務費(CSF) 評估系統(tǒng)， 按分銷商覆蓋業(yè)績來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得到越高的覆蓋服務費(CSF) 。分銷商覆蓋服務費=A% 分銷商所有覆蓋人員獎金基數(shù)總額覆蓋服務水平 (CPL) ，其中 A%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據(jù)市場情況而定， CSF系統(tǒng)可以

16、有效激勵分銷商，同時簡化了相關的管理并使對分銷商日常運作管理標準化，這對解決水平渠道沖突起到了重要的作用。3. 充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來協(xié)調各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間， 而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現(xiàn)信息共享， 從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導致的沖突。4. 注意指導分銷商的內部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統(tǒng) (IDS) ，對分銷商內部的合理分工進行指導， 該系統(tǒng)主要通過分銷商運作經理、 分銷商銷售主管、 分銷商銷售組長、 大店分銷商銷售代表、 小店貨車銷售代表等各層級明確的職責和業(yè)務指標來保證渠道的暢通和高效運行。5. 實施一體化營銷改造。 寶潔公司幫助經銷商進行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度， 其改造的步驟是：首先，寶潔公司內部組成一個跨部門的工作小組，對經銷商進行診斷， 找出其管理上的問題和不足