什么是6Sigma

1、品質管理什么是SSigma21世紀已經(jīng)來臨。在20世紀中人類取得了巨大成就：生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品和服務質量不斷提高。正如美國著名質量管理專家朱蘭(J.M.Juran)1994年在美國質量管理學會年會上所說，20世紀將以“生產(chǎn)率的世紀”載入史冊；21世紀是“質量的世紀”。質量必將成為新世紀的主題，它正在向我們挑戰(zhàn)，我們必須迎接它的來臨。由于20世紀生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，特別是少數(shù)經(jīng)濟大國的崛起，使得國際市場的競爭愈益激烈。而今質量管理界已流行“世界級質量”之說。所謂“世界級質量”也就是世界最高水準的質量。任何國家的產(chǎn)品和服務，如果達不到世界級質量的水準，就難以在國際市場的競爭中取勝，參加世界貿(mào)易組織

2、的國家，在無法采用關稅壁壘等保護方式的情況下，甚至難以在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟。過去在質量管理中有所謂“3Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達到2.72%。(10-3,千分率)的水平，而現(xiàn)在則提出“6Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達到2PPB(PP聊PartsPerMillion,10-6,百萬分率，PP?PPartsPerBillion,10-9,十億分率)的十億分率水平。也就是說，對不合格品率的要求比過去嚴格了2.2%。/0.002PPM=135萬倍。這就是我們所面臨的質量挑戰(zhàn)的國際環(huán)境。這里提到Sigma這個詞，大家可能不知其為何物，那我們先來對S1gma作一個解釋；Sigma符號：&

3、#176;是一個統(tǒng)計學術語，即質量特性值分布的總體標準差。它等于；o=VX(x-X)2nor(n-1)讓我們對X,x,n等來作一個解釋。假設我們量一個園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù):樣品編號123456測量尺寸3.123.2313.11)3.113.01)樣品編號7891101112測量尺寸3.152.982.993.14)2.973.171假設這組數(shù)據(jù)是從12個工件量得的，我們測量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問題則采取行動以防止不良品的發(fā)生。那x就是這上面的12個數(shù)據(jù)，而X則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：n是所測量值的個數(shù)。統(tǒng)計學發(fā)現(xiàn)：對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分

4、布是一種呈鈴狀的對稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：這是統(tǒng)計學中最普通也是最常用的一種分布，那何為連續(xù)性隨機變量呢？在引入隨機變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機試驗：在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，做事情稱為試驗。具有以下兩個特點的試驗，稱為隨機試驗：在相同條件下，可以重復進行，且每次試驗的可能結果不止一個。不能準確預言每次試驗所出現(xiàn)的結果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結果。一般地對于隨機實驗，若其試驗結果可用一個變量的取值表示，這個變量取值帶有隨機性，并且取這些值的概率是確定的，則稱這樣的變量為隨機變量。若隨機變量X的所有可能取值為某一區(qū)間，則稱X為連續(xù)型隨機變量。所謂概率是確定的意思是講X取某一個值的

5、可能性是預先知道的，如：X取3.11的可能性是30%等。例如：在某生產(chǎn)車間正在生產(chǎn)螺絲，生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘，我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間，如：2527cm在這之間的為合格品。員工按照這個規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對他生產(chǎn)的產(chǎn)品進行分析，就會發(fā)現(xiàn)，這些螺釘?shù)拈L度是符合如上的正態(tài)分布的。通過計算發(fā)現(xiàn)：在X正負3b范圍內(nèi)集中了99.7%的產(chǎn)品。在X正負6(t范圍內(nèi)，集中了99999999.8%的產(chǎn)品。如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是X正負3b的產(chǎn)品，則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是X正負6(t的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有99

6、999999.8%符合規(guī)格。如上是理想的狀況，也就是我們的規(guī)格恰好就是X正負6b,實際情況是X很難是規(guī)格的中心線。為了比較容易說明，我還是給大家引入CP與CPK的概念：請看下圖：UpperSpecLimil-LowerSpecLimit60actualCPK=MinofUpperSpecLimit-Mean(Mean-LowerSpecLimit)or3。actual30actualCp與Cpk叫作過程能力指數(shù)，圖中的USL與LSL為規(guī)格的上下限。當USL與LSL為X正負6(7且乂=(USL-LSL)/2時，Cp與Cpk=2。這也就是我們上面提到的情況，既6sigma水平，既不良PPB=2.但

7、實際上，Cp=2是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的，因而人們普遍采用Cp-0.5=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設，既把Cp=2且Cpk=1.5看作6Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在Cp-0.5=Cpk的假設條件下得到的，當然實際上可能有所不同。如下是Dppm值與Sigma的對應關系：大家可以看到，6sigma意味著3.4個DPPM?；旧辖咏闳毕?。通過上面的學習，我們知道6Sigma是一種接近完美的品質，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計學方面進而延伸，已經(jīng)賦予6Sigma一個全新的含義，將追求完美質量提高客戶的滿意度，通過解決工作中的問題，追求公司自身的全方位提高，變成為不斷推行6Sigma的行動。

8、6Sigma已經(jīng)成為：1 )6Sigma是用來經(jīng)營一項生意的戰(zhàn)略。2 )6Sigma是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。3 )6Sigma是一系列的過程，它將選擇的方法、技術、實際行動聯(lián)系在一起。4 )6Sigma是由管理原理、統(tǒng)計技術、全身心投入的員工一起精心構造的系統(tǒng)。5 )6Sigma是用來解決問題和消除偏差的工具。6 )6Sigma是一種企業(yè)文化。為何要推進6Sigma?現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力及各種管理水平處于3至4Sigma.。包括聯(lián)想在內(nèi)，我們也是大致上處于這個水平，制程保證能力指數(shù)好說，我們可以通過計算QC的不良品率來計算，那其它方面的Sigm

9、a水平是如何來的哪？大家知道，說一個公司好與不好，并不是張口一說的問題，它有很多的達標標準，我們這個數(shù)據(jù)是通過對我們公司的各個重要評估參數(shù)進行評估的結果。比如講：我們的生產(chǎn)不良品率，我們發(fā)工資出錯率，我們的測試軟盤發(fā)放出錯率等。好比說，我們對發(fā)工資出錯情況進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)在兩個月共發(fā)出工資條10000張，其中有3個人的工資發(fā)錯，那我們的DPPM就是300。大家對照上表可以看出，這種水平是處在4Sigma與5Sigma之前，接近5Sigma。大家可能覺得3Sigma已經(jīng)不錯了，但大家知道這意味著什么嗎？請看如下的一組數(shù)字：如果全世界各行各業(yè)都以達到3Sigma為合乎要求，則有如下的結果：每個星期5

10、,000次醫(yī)療事故。每小時有20,000封信送錯地方或丟失。每月有7個小時的停電，每天有15分鐘會飲到不安全的水。那對于公司來講，達到的S1gma水平不同，則質量成本就不同，請看如下一組數(shù)字：Sigma水平DPMO劣質產(chǎn)品的成本(占銷售額)2308,53730-40%366,80720-30%46,21015-20%523310-15%63.4<10%也就是說如果我們的公司Sigma水平達到3Sigma,則我們的銷售額的30%要用來對各種品質問題來進行處理。所以大家都不愿看到這樣的結果發(fā)生。因而推行6Sigma是非常有必要的。那推行6Sigma能給我們聯(lián)想帶來什么好處哪？1）降低缺陷2）

11、縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。3） 提高生產(chǎn)率。4）增加供應商的參與。5）增加客戶的滿意度6） 有效分享公司內(nèi)的最好成果。7） 創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化。有人會說，公司達到6Sigma?那不是在開玩笑嗎？但現(xiàn)實社會中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報。請看如下的數(shù)字：公司名稱創(chuàng)收推行時間Motorola22億2.6年TI0.6億1.8年ABB0.9億1年AlliedSignal12億2年:GeneralElectric11億9個月Polaroid0.1億1年Crane1千萬1年:SiebePLC0.1億9個月Lockheed1千萬9個月如何推行？a）樹立正確的態(tài)度:將過程中的變異

12、當作敵人看待；追求持續(xù)不斷的改進；依據(jù)數(shù)據(jù)來進行決策b）樹立正確的認識。實現(xiàn)6Sigma并非是一觸而就的事情而是需要一個相當長的循序漸進的過程。c）消除官僚作風，全員參與，集思廣義。d）創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。實施的第一步是建立起以達到6Sigma精準度水平為目標的行動小組。講到武士階層,可能大家會感到很新鮮，那讓我來給大家做一個簡單的介紹：冠軍：一般由高層領導擔任，是兼職人員，其主要任務是：1、為改進項目擔?！?、依企業(yè)目標選定6SIGMA項目3、和黑帶一起制定項目憲章”4、提供客戶及市場要求方面的信息5、為改進小組提供專家資源6、排除機構障礙”7、

13、監(jiān)控項目進展8、保證6SIGMA方法有效使用9、為改進小組論功行賞黑帶：是由公司最優(yōu)秀的人員來擔任，是專職人員，其主要任務是:1、 熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程2、 擅長分析3、 善于培訓及引導4、 長于溝通5、 未來企業(yè)領導候選人6、 具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷7、 良好的團隊技巧8、 具有跨部門工作經(jīng)歷黑腰帶師：一般是由黑腰帶開始的，他們執(zhí)行黑腰帶的工作。經(jīng)過一段時間，根據(jù)資歷、貢獻、和其它標準推舉出MBB是專職人員，其主要任務：1、 提供專家意見并指導6SIGMA工具及高級統(tǒng)計技術2、 統(tǒng)計學工具的應用3、 協(xié)助企業(yè)變革活動的實施4、 企業(yè)管理隊伍的顧問成員e)配備充足的資源：1)有專職人員象黑腰

14、帶師、黑腰帶等起領導作用并努力改進。確保得到冠軍的支持。2)3)圍攏項目確定多功能小組。4 )5 )培訓具有奉獻精神的員工和分析專家。6)確認支持項目成功的必要資源，f)通過培訓使全體員工樹立6Sigma的概念，使各階層在做各項活動時都要想到6Sigma.1) 為MBB、BB、GB等建立培訓計劃。2) 為培訓的應用撥出一定的時間。3)4) 對每一類人員進行規(guī)定的培訓，包括全面質量管理的培訓、各種統(tǒng)計技術和工具、團隊技巧、實施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。g)選擇項目，正式實施：6Sigma的推進戰(zhàn)術是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問題，然后對問題進行測量得出現(xiàn)狀以為分析作準備。通過分析發(fā)

15、現(xiàn)問題的真正原因，針對原因采取改進對策，最后采取措施對成果進行控制。也就是做項目的五個步驟：定義、測量、分析、改進、控制。根據(jù)戰(zhàn)略計劃展現(xiàn)宏偉蘭圖,確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務狀況優(yōu)化選擇項目，選定關鍵項目。在立項時，應當遵循的原則是：1、有利于問題的長期改進。2、會帶來整個組織的改進3、將焦點集中與我們關系最為密切、直接的問題上。4、5、針對新產(chǎn)品、新工廠、新服務、新過程可以立項。針對還沒有量化的解決方案的項目可以立項。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗的項目可以立項，周期可以降低25%的可以立項。6、4至5個月內(nèi)能完成。8、9、項目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。在保留住客戶及維持住客戶的忠誠度方面效果顯著

16、。完成項目之后問題能得到90的改善。1 2、2 3、能給公司帶來1。萬美元以上的年存收益。定義：品質管理確定業(yè)務改進機會，訂立團隊章程，確定和繪制流程圖。識別能夠迅速成功的和對過程進行精煉的機會。將客戶的聲音轉化為關鍵客戶要求。什么是我們客戶所關心的？大家可以想一下，那就是：高質量的產(chǎn)品。準時交貨。及時妥善的售后服務。評估；7、開發(fā)小組行動方針和基本規(guī)則。1、 確定輸入輸出的指標；2、 開發(fā)實用的定義和測量計劃；3、 將數(shù)據(jù)分類分析；4、 決定是否存在特殊的原因；5、 確定Sigma的表現(xiàn)；6、 收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；使用的工具：對制程進行描繪，基本的統(tǒng)計技術，F(xiàn)MEA分析：1、

17、將過程進行分層2、 將數(shù)據(jù)進行分層并識別特殊的問題，對問題進行陳述3、 對危險性的大小進行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項。4、 對數(shù)據(jù)進行覆核并重復優(yōu)化關鍵輸入變量。5、 分析根本原因并將原因進行證實6、 集思廣益、利用統(tǒng)計工具等方式來確定引起質量缺陷的核心變量7、 設計根本原因驗證分析8、 增強團隊創(chuàng)造性并避勉集體決策。9、 完成不良品管理和工程的分析。使用的工具：基本的統(tǒng)計技術，柏拉圖，分布圖，趨勢圖，相關圖，假設測試和變量分析改進：確認、評估、選擇正確的改進方法；確定解決方案的影響：好處；開發(fā)流程圖和高水平的計劃；開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；5、 幫助組織適應由于解決方案的實施而帶來的改變；6

18、、 將解決方案知會所有的股東；目的是確定如何改善問題和制程。使用的工具：設計一些實驗，進行假設測試和變量分析監(jiān)控：1、 開發(fā)實施計劃和實施方案；2、 確定由于改進方案的實施而引起的提高；對既得成果進行文件化并實施過程控制計劃3、 確定和開發(fā)復制和標準化的機會；4、 確定是否需要其它解決方案；5、 在日常工作過程中對解決方案進行管理和整合；長期的對制程能力進行監(jiān)督6、 將學習的課程進行整合；7、 確定小組為了保持取得的成果應采取的下一步行動或下一個計劃，8、 最后階段的目標是使用統(tǒng)計過程控制(SPC或基本調查表等方法保證調整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團隊合作領導持續(xù)的改進，使核心變量處于最大的可接受范圍

19、之內(nèi)。這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。使用的工具：控制圖和控制計劃，防止錯誤、SO端寫那作為聯(lián)想我們都進行了那些工作那？首先，我們對現(xiàn)狀進行了一下評估，我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢：在外部：D我們關不是第一個推行6S的公司，世界上有很成功的經(jīng)驗供我們借鑒。2)我們可以請顧問公司來給我們以指導。在內(nèi)部：D我們的堅定不移的信念。2)我們對推行的執(zhí)著和堅持不懈。3)我們現(xiàn)有的相當優(yōu)秀的企業(yè)文化。4)我們現(xiàn)有的科技勢力和科技人材。5)聯(lián)想高層領導對推行6S所作的承諾。我們現(xiàn)階段所面臨的問題：內(nèi)部：能否抽出精英人員來專職推進6S工作；外部：中國人才市場上很難推到現(xiàn)成的黑帶，必須立足自己培養(yǎng)、培訓工作量大，中國本土公司尚無先例，幾家大公司曾試圖推行但效果并不理想，中文資料教材、師資、顧問缺乏。在分析了以上諸情況后，我們決定為了聯(lián)想的將來，推行6Sigma。首先，推行6Sigma得到了高層領導的支持和承諾。高層領導已經(jīng)充分認識到推行6s可以為公司帶來的好處，認識到推行6S與公司長期戰(zhàn)略的一致性，并致力于首先在QDI事業(yè)部、PC制造部系統(tǒng)的推行，在取得經(jīng)驗后，再在全公司推