代建管理公司與房地產(chǎn)公司之間的管理博弈

1、代建管理公司與房地產(chǎn)公司之間的管理博弈所謂房地產(chǎn)開發(fā)公司，是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)活動，并以營利為目的進行自主經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)濟組織。受所經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)特殊性的影響，同其他行業(yè)的公司相比較，房地產(chǎn)開發(fā)公司有以下幾方面特征：經(jīng)營對象的不可移動性、業(yè)務(wù)形態(tài)的服務(wù)性、經(jīng)營活動的資金和人才密集性、經(jīng)營活動過程的行業(yè)限制性。項目代建管理公司：即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理公司負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。下面我們從兩者之間根本性和在項目管理方面的差異，進行分析：一、根本性差異篇（重點分析項目代建管理公司）（1）主營收入：地產(chǎn)開發(fā)公司：產(chǎn)品銷售

2、收益項目管理公司：項目管理費代建管理發(fā)展背景及管理方向： 輕資產(chǎn)運營模式正在滲透房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈，為管理公司提供了有利的發(fā)展前景； 不斷尋求新的項目，助力公司持續(xù)、快速發(fā)展； 打造服務(wù)品牌，提高知名度，建立行業(yè)特色的宣傳團隊； 提高管理水平，提高競爭力和專業(yè)化程度； 提高服務(wù)質(zhì)量，提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。（2）主要成本：地產(chǎn)開發(fā)公司：土地成本、建安成本、國家稅收、灰色成本項目管理公司：人力成本、管理成本代建管理主要成本控制內(nèi)容： 創(chuàng)新型的輕資產(chǎn)運營模式，成本低，風(fēng)險??； 對人力成本進行適時的分析和定位，穩(wěn)定的核心團隊，為業(yè)務(wù)擴展奠定基礎(chǔ)； 對前期項目成本管理經(jīng)驗進行總結(jié)，完善管理制度；建立人力

3、資源庫，保證項目人員的供給；制定明確的項目管理目標，做好成本預(yù)控。二、項目管理差異篇（以柏利建設(shè)金盞嘉園項目為例）由柏利建設(shè)實施代建的北京金盞鄉(xiāng)長店組團住宅項目，總投資約億元，總建筑面積為230萬平方米，其中住宅面積138萬平方米、公共配套設(shè)施42萬平方米，社區(qū)居住人數(shù)萬人，商業(yè)服務(wù)設(shè)置建筑面積約50萬平方米。項目“一軸三中心”的總體規(guī)劃格局，旨在建設(shè)成為一個未來的城市發(fā)展新區(qū)。（1）角色定位：地產(chǎn)開發(fā)公司：各項目中處優(yōu)勢地位項目代建公司：代為管理、接受監(jiān)督柏利建設(shè)作為代建方，其項目部的角色定位： 代表業(yè)主進行項目管理，并行使業(yè)主“權(quán)利”； 在項目中，處于管理鏈前端，即“管家”的位置，必須做到

4、“一碗水端平”； 提高和維護業(yè)主的權(quán)益，同時不損害其他合作方的權(quán)益； 接受業(yè)主的管理和監(jiān)督，并對其他合作方進行管理和監(jiān)督。（2）合作方的管理：地產(chǎn)開發(fā)公司：具有絕對性的地位優(yōu)勢、管理強勢項目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司，地位優(yōu)勢小、管理弱勢柏利建設(shè)作為代建方，實施的項目代建合作管理辦法： 由于代建管理公司處于“管家”位置，合作方的服從度和配合度相比地產(chǎn)開發(fā)公司會有所降低； 在這種情況下，柏利建設(shè)依托四大督導(dǎo)體系（工程管理中心現(xiàn)場監(jiān)控、集團總部聯(lián)網(wǎng)督導(dǎo)、外聘監(jiān)理第三方督導(dǎo)、客戶質(zhì)量監(jiān)督小組督導(dǎo)），全程精細管理； 對合作方進行系統(tǒng)化的管理建設(shè)，從選取、合同簽訂、項目開展直到竣工交付，通過書面和口頭

5、形式，進行管理要求的持續(xù)輸出。（3）從業(yè)人員：地產(chǎn)開發(fā)公司：較穩(wěn)定、管理團隊成熟項目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司，流動性較大、團隊臨時組合柏利建設(shè)作為代建方，對代建從業(yè)人員進行的管理： 代建管理公司需根據(jù)承接項目情況進行人員配置，新員工的崗前培訓(xùn)（職業(yè)操守、管理和技術(shù)標準、工作流程等）是公司的一項重要工作； 建立日常培訓(xùn)制度，提高員工的管理能力和技術(shù)能力； 通過崗前培訓(xùn)和日常培訓(xùn)縮短管理團隊的磨合期，快速提高“戰(zhàn)斗力”； 制定合理的項目管理目標，并進行宣貫，使項目管理人員清晰自身的管理要求。（4）對項目部的管理：地產(chǎn)開發(fā)公司：是其重要生產(chǎn)部門和主要對接部門，直接管理項目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)

6、公司，項目部級別低、權(quán)利小、處在特殊管理位置柏利建設(shè)作為代建方，實施項目管理的背景及措施： 多合作方的參與，必然要經(jīng)過多層次對接，增加了項目部管理的難度； 合作方能力和素質(zhì)參差不齊，管理人員能力較差，影響項目的實施； 總包和監(jiān)理公司對項目部下發(fā)指令缺乏有力的落實和跟蹤； 在這種情況下，柏利建設(shè)作為代建管理公司，要明確項目部的定位，加強主動管理、預(yù)控管理和分階段管理，強化其權(quán)利和責任； 同時，加強內(nèi)部配合度，設(shè)計變更和洽商的確定，需先通過項目部的確認，避免出現(xiàn)合作方的信息先于項目部。（5）代建管理特有的工作：項目代建公司：項目成果、業(yè)主培訓(xùn)柏利建設(shè)作為代建方，需要對業(yè)主進行的服務(wù)管理內(nèi)容： 通過溝通宣傳，使業(yè)主認可管理公司提交的項目成果； 通過對業(yè)主方人員的培訓(xùn)，提高業(yè)主對項目管理工作的認知度； 分析業(yè)主關(guān)注重點：如項目成本的控制、設(shè)計變更洽商的確認、管理文件的歸檔備查、規(guī)避項目風(fēng)險的管理行為、竣工結(jié)算階段對模糊不清工作內(nèi)容的確認。柏利建設(shè)作為地產(chǎn)開發(fā)全流程服務(wù)商，經(jīng)過多年實力沉淀，開展有政府代建、商業(yè)代建、資本代建、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、PPP項目投資建設(shè)、棚戶區(qū)項目投資建設(shè)等業(yè)務(wù)板塊，并取得良好成績。柏利建設(shè)及其各項目