企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)一、前言組織機(jī)構(gòu)作為項(xiàng)目管理的組織保證，對(duì)項(xiàng)目的成敗起著決定性的作用，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理的骨架，它擔(dān)負(fù)著溝通信息,下達(dá)指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào)，組織運(yùn)轉(zhuǎn)和決策的重任。矩陣型組織是是職能型組織和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能性組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，同時(shí)有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同 項(xiàng)目的公司，適合采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。在矩陣型組織 中，來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)的人員在可以為某一個(gè)具體項(xiàng)目專(zhuān)職工作，也可以同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)項(xiàng)目中兼職工作。由于人員屬于職能部門(mén)，他們能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要而在各項(xiàng)目間流動(dòng)。例如某個(gè)項(xiàng)目因?yàn)橛脩粢髸簳r(shí)停工，或

2、者其它項(xiàng)目進(jìn)度吃緊時(shí)，就可以將項(xiàng)目成員調(diào)配到其他項(xiàng)目中去。這樣通過(guò)在項(xiàng)目 間共享人員的工作時(shí)間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個(gè)項(xiàng)目的成本。另外，在矩陣型組織中的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能 可供所有項(xiàng)目共享，這樣這些技能就能得到很好應(yīng)用。同時(shí)，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以通過(guò)兩條渠道向項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理反 映情況，從而可以更及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提醒注意的潛在危險(xiǎn)，提高反應(yīng)能力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型1、直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；2、責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：

3、1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是 比較困難的；2、部門(mén)間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：1、管理工作分工較細(xì)；2、由于吸收專(zhuān)家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：1、由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；2、 各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；4、強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化，使管理者忽略了本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)，

4、不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實(shí)不存在3、直線一一參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員； 這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn):1、各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；2、每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：1、下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門(mén)之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門(mén)和直線指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾

5、，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織4、直線一一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征5、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè)6、 矩陣結(jié)構(gòu)：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；優(yōu)點(diǎn)：1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：1、小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差； 2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目矩陣制組織形式是指將按職能劃分

6、的部門(mén)和按工程項(xiàng)目或服務(wù)項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，使 同一名專(zhuān)業(yè)人員或管理人員，既同原職能部門(mén)保持業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又加入產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。比如， 目前很多企業(yè)在承接國(guó)際項(xiàng)目時(shí)都采用的是矩陣制的組織結(jié)構(gòu)，也就是由職能部門(mén)的管理人員和項(xiàng)目組的 管理人員共同對(duì)項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是指在組織結(jié)構(gòu)上把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的 結(jié)構(gòu)。而職能式組織結(jié)構(gòu)主要是按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，部門(mén)之間缺乏橫向聯(lián)系。矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式下，員工來(lái)自不同部門(mén)，隸屬比較復(fù)雜，容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，負(fù)責(zé)人難以 擁有足夠的激勵(lì)和懲治手段進(jìn)行有效控制，因此在其業(yè)績(jī)考核上

7、很難達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)和流程，帶來(lái)人員績(jī) 效考核的風(fēng)險(xiǎn)。而且，由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而員工 容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，消極怠工，對(duì)工作有一定影響。其優(yōu)點(diǎn)是：優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。人員之間能夠做到有效溝 通，被任責(zé)的人員擁有高度責(zé)任感，富有工作熱情；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了 直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象；能夠做到合理調(diào)配資源。矩陣式組織（）即 在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專(zhuān)案小組負(fù)責(zé), 此專(zhuān)案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉

8、之式，即為矩陣式組織?！痹诮M織結(jié)構(gòu)上，它是把職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）戈y分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組 的工作。職能部門(mén)是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門(mén)工作。矩陣制組織的特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 工作,在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)， 保證任務(wù)的完成。這種

9、組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng) 目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常 適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:（1） 將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。（2） 針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行 人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生 產(chǎn)率。（3）各部門(mén)人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專(zhuān)業(yè)管理水平。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為&

10、quot;會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易 產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。由于項(xiàng)目一般涉及較多的專(zhuān)業(yè)，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的成敗具有舉足輕重的 作用，所以要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有較高的協(xié)調(diào)能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是優(yōu)秀的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比較難找到。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專(zhuān)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。（2）團(tuán)隊(duì)成員無(wú)后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來(lái)

11、的工作分心。（3）各職能部門(mén)可根據(jù)自己部門(mén)的資源與任務(wù)情況來(lái)調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。（4）提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。（5）相對(duì)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。（6）在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自于公司的項(xiàng)目管理部門(mén)，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。*矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足，主要有：（1 ）項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難（2）信息回路比較復(fù)雜（3）項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍工程項(xiàng)目或管理改矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、

12、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大 革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。組織結(jié)構(gòu)形式特點(diǎn)適用范圍直線型權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。 勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。職能型權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。事業(yè)部型集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。矩陣型加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專(zhuān)業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。事

13、業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有 斯隆模型”之稱(chēng)，也叫 聯(lián)邦分權(quán)化是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外 較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè) 事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)， 實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部 進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組

14、織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè) 部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡(jiǎn)單的 介紹。（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部門(mén)化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門(mén)化主 要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén) 內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí) 委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是： 有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；

15、每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)； 在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性； 容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到； 每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制； 對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲 得充分的利用。（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱(chēng)區(qū)域部門(mén)化）對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域 內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，

16、委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門(mén)，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是 跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)，如采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)。部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是： 責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門(mén)的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí) 際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不易得

17、到； 每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是天高皇帝遠(yuǎn)”總部難以控制； 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算， 更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng) 爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需 要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理

18、人才。事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè) 部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總 部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在 圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有 關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻

19、是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù) 完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工 作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目 組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合， 能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員 有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之 間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互

20、相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍 在原單位，只是為”會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人 員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回 原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。 企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大 工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位， 例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用 性研究單位等。過(guò)去的這些年里，新組織結(jié)構(gòu)的引進(jìn)和發(fā)展中存在著一場(chǎng)所謂的潛在革命

21、。管理者已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到組織必須充滿活力，也就是說(shuō)組織必須具有適應(yīng)環(huán)境變化要求的快速重組的能力。矩陣型組織無(wú)疑就是這種充滿活力的組織。本文在分析職能型組織（傳統(tǒng)型組織）、項(xiàng)目型組織的優(yōu) 缺點(diǎn)基礎(chǔ)上，介紹了矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)可以表示為從職能型組織到項(xiàng)目型組織的組織譜，界于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。職能型組織職能型組織存在大約有200年歷史。政府部門(mén)及大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是職能型的。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行組織中，部門(mén)是按職能來(lái)設(shè)置的（參見(jiàn)圖一）。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)很好的工作控制在已有的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)上容易采取

22、大規(guī)模生產(chǎn)總裁協(xié)陰員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁辦心室圖一職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn):在職能型組織里開(kāi)展項(xiàng)目工作，存在非常突出的問(wèn)題，表現(xiàn)在：沒(méi)有一個(gè)直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個(gè)人我們從圖一表示的組織結(jié)構(gòu)圖上來(lái)看， 一個(gè)項(xiàng)目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來(lái)做項(xiàng) 目計(jì)劃，然后把工作分派到各個(gè)職能部門(mén)。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有一個(gè)協(xié)調(diào)員來(lái)做一些協(xié)調(diào)性工作。 這種情況下誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)呢，是總裁嗎？顯然總裁不會(huì)對(duì)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)。 是誰(shuí)呢？沒(méi)有人能說(shuō) 清楚。說(shuō)不清楚，實(shí)際上就是沒(méi)有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。各職能部門(mén)（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部）都很重視本部門(mén)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)（業(yè)務(wù)），但沒(méi)有對(duì)完成項(xiàng)目所

23、必須的對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向的重視職能部門(mén)經(jīng)理常常傾向于選擇對(duì)自己部門(mén)最有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的決策，因此所做計(jì)劃常常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。沒(méi)有客戶問(wèn)題處理中心因?yàn)椴淮嬖诳蛻魡?wèn)題處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過(guò)上一管理層。上一管理層充當(dāng) 了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問(wèn)題通過(guò)垂直指揮鏈分配到各個(gè)職能部門(mén)的管理者。 解決問(wèn)題的方 案要獲得各有關(guān)部門(mén)的一致同意很費(fèi) 時(shí)間，因而對(duì)問(wèn)題的解決反應(yīng)遲鈍。由于信息必須經(jīng)過(guò)多 個(gè)管理層的傳遞，所以也容易失真。協(xié)調(diào)十分困難。對(duì)于需要跨部門(mén)協(xié)作的項(xiàng)目，組織協(xié)調(diào)工作很重要，如果項(xiàng)目的技術(shù)趨向復(fù)雜，這種協(xié)調(diào) 將變得十分困難。職能型組織中雖然也有人做協(xié)調(diào)工作（見(jiàn)圖一

24、），但作用有限。做協(xié)調(diào)工作的人，其身份 通常是項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員或項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員的作用是作為項(xiàng)目成員之間的溝通聯(lián)絡(luò)員。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員則有一定的決策權(quán)，但也僅限于可以定期組織項(xiàng)目調(diào)度會(huì)議之類(lèi)的工作。項(xiàng)目型組織采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行組織中，部門(mén)是按項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的（參見(jiàn)圖二）。圖二項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)：以任務(wù)為中心，目標(biāo)為導(dǎo)向，是最有利于開(kāi)展項(xiàng)目的組織項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)：一個(gè)項(xiàng)目配一套人馬，工作、 設(shè)備、人員都存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，資源使用效率低下每個(gè)項(xiàng)目中專(zhuān)業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗， 不象職能型組織，同專(zhuān)業(yè)的人員集中在一 個(gè)部門(mén)，技術(shù)上可以相互支持某個(gè)項(xiàng)目完成后要等下一個(gè)項(xiàng)目到來(lái)。 情況輕的是一段時(shí)間內(nèi)資源閑置，情況重的是要解 雇職員矩陣型組織1、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與特征矩陣型組織是職能型組織與項(xiàng)目型組織的混合體（見(jiàn)圖三）。矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)有了直（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向有了客戶問(wèn)題處理中心協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)能夠明確責(zé)任資源來(lái)自各職能部門(mén)，并且這些資源可在不同項(xiàng)