Mckinsey業(yè)務(wù)流程再造方法

1、Mckinsey業(yè)務(wù)流程再造方法Kai A.SimonViktora Institute1 概述Mckinsey使用一套基本的指導(dǎo)原則和條件進行流程再造，滿足了這些原則和條件，再造就會取得勝利。由于其戰(zhàn)略、組織方面的背景，傳統(tǒng)上來說，Mckinsey對組織問題涉獵甚廣，比較強調(diào)考慮組織問題。公司開發(fā)了一套獨到 的再造方法論，名為 核心流程再造：Mckinsey方法論關(guān)注的焦點是那些嚴重 的、增加客戶價值的流程和建立這些流程所必須的組織變革。盡管核心流程再造在概念上分成了 3個階段，但Mckinsey強調(diào)，實際開展再造計劃時，3 個階段不可截然分開。而且，這個變革流程是交互進行的，即，盡管圖示上

2、表現(xiàn)為一個線性的流程，實際上并非如此。診斷階段是發(fā)現(xiàn)績效改進機會和改進障礙的關(guān)鍵階段。2 IT 的角色盡管Mckinsey認識到了再造計劃中IT分析的必要性，但并不刻意強調(diào)這一 點，換句話說，IT分析和設(shè)計并非再造計劃的主要目標。Mckinsey認為IT在業(yè)務(wù)流程再造”過程中的例外階段應(yīng)扮演的角色如下：2.1 診斷：在這期間，要評估IT的體系結(jié)構(gòu)、組織與業(yè)務(wù)需求是否匹配。這一點可以 通過同時繪制流程圖和信息流圖來實現(xiàn)，同時也會發(fā)現(xiàn)IT的體系結(jié)構(gòu)、組織方面應(yīng)做調(diào)整的地方。2.2 從頭設(shè)計：從技術(shù)角度對例外流程的設(shè)計方案進行評估。包括考慮技術(shù)開發(fā)、實施方面的投資需求，以及應(yīng)用IT技術(shù)消除非增值工作

3、對前置期、運營成本和收益的 影響。2.3 測試：測試新流程時，根據(jù)流程目標所需對新IT系統(tǒng)的性能進行測評。這個階段測試例外技術(shù)組件如何單獨和協(xié)同發(fā)揮作用。由于目標解決方案的復(fù)雜性和技術(shù)對業(yè)務(wù)的影響程度例外，這個模擬階段有時非常嚴重。盡管總體而言McKinsey接受IT有助于在周期、信息流等方面做出實質(zhì)性改 進的事實，但從頭設(shè)計IT核心體系結(jié)構(gòu)不一定就是流程再造的一部分。更換新的IT系統(tǒng)不是流程再造的主要目標，也不是 IT系統(tǒng)的目標。IT的價 值更多事是通過在保持節(jié)制投資前提下，在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中引進新的解決方案從而改進信息流動和方便使用來實現(xiàn)的。注意到IT在商業(yè)領(lǐng)域中日益增長的嚴重性， Mckins

4、ey也從頭考慮了它所提 供的服務(wù)。從1998年的一個信息技術(shù)實踐起，商業(yè)技術(shù)辦公室（BTO）,已經(jīng)作 為一個辦公室設(shè)在世界各地的虛擬組織建立起來。為了擴大在電子商務(wù)市場的服務(wù)，Mckinsey最近還在這個領(lǐng)域建立了一個業(yè)務(wù)，稱為 Mckinsey。3 再造原則Mckinsey使用九項再造原則，按時間分成二組。第一組是一些先決條件， 即在再造前應(yīng)注意的問題。第二組是再造過程中應(yīng)注意的問題。3.1 再造前：高層領(lǐng)導(dǎo)準備就緒：高層領(lǐng)導(dǎo)面對組織變革持開放態(tài)度，理解變革的意義和可能產(chǎn)生的結(jié)果， 對取得勝利至關(guān)嚴重，是取得成效的主要推動因素。戰(zhàn)略必須推動再造：經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)正確、清撤、可行，這樣才可能定義核心

5、流程，使核心流程與 經(jīng)營目標和績效要求一致。3.2 過程中：交叉功能參與：流程再造團隊里必須包含各相關(guān)職能單位的人員，確切地講，是所有會被影響的職能單位。被選出來的人，應(yīng)作為項目小組成員，而不是所屬職能部門 利益代表。關(guān)注績效指標：選擇和使用相關(guān)績效指標對于在嚴重領(lǐng)域取得勝利非常關(guān)鍵。績效指標也必須與經(jīng)營目標相適應(yīng)，并且必須考慮流程型組織與職能型組織之間的區(qū)別。分析深度：為了在分析的廣度和深度之間取得平均，既要考慮深入細密分析又要考慮整體把握。也就是既要強調(diào)點對點的流程分析，也要注意迅速識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？煽康脑\斷：再造流程有兩種方法，一種是完全從頭開始流程設(shè)計，另一種是從當前流程開始設(shè)計，Mck

6、insey建議使用后者。應(yīng)該提倡仔細診斷現(xiàn)有流程，以使流程 的從頭設(shè)計是基于事實的，而忽視現(xiàn)有流程，不做細診斷，就可能仍有改進潛力和績效差距未被發(fā)現(xiàn)。績效影響：盡管總體而言，再造著眼于長期改進，但在最初的6-12 個月期間就初見成效也是十分嚴重的，這樣可以在組織中樹立一個好的樣板并保持一種勝利的氛圍。創(chuàng)造力：應(yīng)該重視初期產(chǎn)生的各種想法，在稍后階段內(nèi)測試可行性時，不要有所偏廢。這類似于開展“頭腦風暴 ”時收集觀點的階段，要防止任何新鮮的觀點被有意無意地丟掉。責任歸屬：流程的總體績效必須可以清撤歸因于特定因素，即影響流程績效的因素應(yīng)可識別且可測量。4再造方法Mckinsey再造方法分成了 3個典型

7、的階段-診斷、從頭設(shè)計和執(zhí)行，每一個 階段都各由若干步驟和行動組成。診斷，1-6 個月；從頭設(shè)計，3-6 個月；執(zhí)行， 2-4 個月。Mckinsey再造階段：4.1 診斷階段4.1.1 診斷-步驟定義核心流程的范圍：首要步驟是識別組織的核心流程，即那些對于實施經(jīng)營策略最嚴重，創(chuàng)造 價值最高的流程。這里范圍是指其在組織中的跨度，即其所涉及的職能范圍。量化績效差距：診斷階段，應(yīng)以能夠被測量的、量化的方式識別績效差距，即目標與現(xiàn)有 績效之間的差距。現(xiàn)有流程的診斷：應(yīng)細察現(xiàn)有流程和前面所識別的績效差距。活動是流程的一部分，通過對流程活動的速度、質(zhì)量和成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)一些潛在的原因。另外，為了發(fā)

8、現(xiàn)等待、協(xié)調(diào)和溝通不夠問題，也需要對活動之間的關(guān)系和依賴性進行分 析。4.1.2 診斷-行動理解價值動因：一些特定的因素創(chuàng)造了商業(yè)價值，為識別和評估組織流程的價值創(chuàng)造潛力，必須弄清這些因素。價值動因就是那些使得一個流程的輸出比輸入更有價 值的活動。確定 3-5 個核心流程：對于每個組織，都能識別出很無限的幾個核心流程，即那些發(fā)生主要的價值流動、對經(jīng)營目標的實現(xiàn)有最大貢獻的流程。識別對績效影響最大的核心流程：為了迅速的取得實質(zhì)性的改進，應(yīng)該選定對組織技校最具影響力的核心流程作為首要目標。但是，這樣做并不意味著其他的流程可以被忽視。選擇一個流程源于Pareto原則，即少量流程決定絕大部分改進潛力。

9、識別流程活動：每個流程可以被分解為許多活動。流程可以不斷分解下去，直至達到期望復(fù)雜程度，即流程總可被分解為若干子系統(tǒng)，而這些子系統(tǒng)又是進一步可分的。確定績效目標：對每個選定的流程來說，均應(yīng)開發(fā)一套績效目標。這些目標基于理想流程設(shè)計方案確而定，用于判定績效差距。測量現(xiàn)有流程績效，識別績效差距：對每個已選流程進行研究時，應(yīng)衡量每個相關(guān)的績效指標，并且將其與績效目標聯(lián)系起來?？冃Р罹嗟拇笮?，即期望績效與實際績效之間的差別，主要體現(xiàn)在時間、質(zhì)量和成本等方面。理清脈絡(luò)：績效差距只是現(xiàn)象，需要找到根源的原因。為此，超越一個詳盡流程的邊界加以分析也是十分必要的，因為也許會在與其他流程的依賴關(guān)系中找到可能的起

10、因。確定原因：要對之前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的可能原因進行驗證，還要區(qū)分直接原因和間接原因，并在此基礎(chǔ)上逐步挖掘直至找到根源原因。4.2 從頭設(shè)計階段4.2.1 從頭設(shè)計-步驟定義從頭設(shè)計愿景：從頭設(shè)計階段從對組織及其現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程目標的全面描述開始，還要全面描述新的業(yè)務(wù)流程，包括其子流程和及其相互聯(lián)系。從頭設(shè)計流程細節(jié)：在這個階段，要開發(fā)出未來流程的詳細流程圖，包括所有的子流程以及組成流程的活動之間的相互關(guān)系、接口和流程團隊。視所需的復(fù)雜性、當?shù)貨Q策數(shù)量和流程設(shè)計的可行性的例外，流程的細密程度可能區(qū)別很大。新流程的測試：為了驗證新的流程邏輯，需要進行測試。測試也包括對資源分配和流程與 其他流程之間的相互聯(lián)系

11、的評估。4.2.2 從頭設(shè)計-行動全新設(shè)計：新流程的設(shè)計應(yīng)采用全新設(shè)計的方法。這意味著開發(fā)一個新的流程并不是從現(xiàn)有的流程出發(fā)對其進行調(diào)整。但也不能忽視對現(xiàn)有流程的分析結(jié)果。在新流程設(shè)計過程中，要注意從對現(xiàn)有流程的分析結(jié)果中學(xué)習(xí)，并注意到現(xiàn)有流程中已知缺陷。弄清新流程對IT和組織的影響：新流程設(shè)計將會帶來有關(guān)IT和流程組織結(jié)構(gòu)方面的新的機會和需求。這些 應(yīng)予識別以便在制定變革計劃時有所安排。自主行動：從頭設(shè)計活動需要由組織內(nèi)部發(fā)起，將員工的才干和能力運用到流程設(shè)計中來。設(shè)計活動應(yīng)由公司內(nèi)部發(fā)起和進行，而不是由外人主導(dǎo)，這一點至關(guān)嚴 重。明確工作實踐、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)方面的必要調(diào)整：根據(jù)流程設(shè)計

12、規(guī)劃及其對組織和技術(shù)的影響，已經(jīng)大體上知道在工作實踐、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)上應(yīng)做的調(diào)整。還要對相應(yīng)的成本進行估算，權(quán)衡新流程的目標收益與成本。開發(fā)流程測試計劃和系統(tǒng)原形（如有必要），反復(fù)測試：新流程及其技術(shù)支持系統(tǒng)被應(yīng)做測試，在一個“流程實驗室“中，新流程應(yīng)進行反復(fù)測試和調(diào)校。4.3執(zhí)行階段4.3.1 執(zhí)行-步驟制定執(zhí)行計劃：執(zhí)行計劃由流程執(zhí)行和展開圖組成。包含對執(zhí)行的時間、資源、移植活動，訓(xùn)練以及其他有關(guān)的活動的描述。自主行動：與流程設(shè)計一樣，新流程的展開也要實行內(nèi)部主導(dǎo)。在許多情況下，流程設(shè)計小組同樣也承擔著執(zhí)行的責任。4.3.2 執(zhí)行-行動明確執(zhí)行階段、資源分配和績效目標：執(zhí)行階段初期要制

13、定一個引入新流程的總體計劃。為了避免紛亂，很有必要開發(fā)一個階段模型。此外，執(zhí)行所需的資源也應(yīng)明確并分配好。選定變革領(lǐng)導(dǎo)者：外部顧問可以使變革管理變得簡易些，但并不能作為變革的主導(dǎo)者。因此，選擇一個堅強且樂于變革的人，對于管理變革流程是非常嚴重的。同時，為了能夠預(yù)見和克服變革中的各種障礙，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要對組織和業(yè)務(wù)有深刻理解。制定組織變革計劃：變革計劃是對“怎樣 ”引入新流程及相關(guān)的組織和技術(shù)的詳細描述。變革計劃包括時間計劃，培訓(xùn)計劃，工作研討等，也包括資源分配，反饋機制和晦氣事件處理等。另一個嚴重的方面是移植計劃，描述如何在不打斷正常工作前提 下引進變革。實施流程變革：為保持勢頭，流程的執(zhí)行通常是并行操作，即同時引進多個流程。同時啟 動幾個執(zhí)行項目需要高超的項目管理能力。滿足績效目標：雖然新流程設(shè)計在實驗室環(huán)境下已經(jīng)測試并調(diào)校，“實際 ”流程仍需調(diào)整以確保其績效符合既定目標要求。調(diào)整過程是執(zhí)行階段的最后一步，且沒有確切 結(jié)束時間。自此，流程進入持續(xù)改進階段。5 最后的考慮典型的Mckinsey流程改