關(guān)于中層經(jīng)理的角色認(rèn)知的探討

1、關(guān)于中層經(jīng)理的角色認(rèn)知的探討（xxxxxx）在企業(yè)的管理架構(gòu)中，中層經(jīng)理作為中間層級(jí)，顧名思義，有著承上啟下，上傳下達(dá)的作用，代表公司履行相關(guān)的業(yè)務(wù)職能，對(duì)一定范圍的資源實(shí)施管理，由于其職責(zé)的特殊性，需要同公司高層、同級(jí)中層經(jīng)理及本部門(mén)下屬等多個(gè)層面的人員進(jìn)行工作銜接，故在履行工作職能過(guò)程中需要多重身份和多個(gè)角色出現(xiàn)。然而我們多數(shù)的中層經(jīng)理在實(shí)際工作中往往顧此失彼，甚至出現(xiàn)角色認(rèn)知的錯(cuò)位，造成公司管理脫節(jié)、政令不通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作差、執(zhí)行力差、不注重部門(mén)管理、忽視員工培養(yǎng)等管理弊病的出現(xiàn)。第一部分作為下屬的中層經(jīng)理在我們的具體工作中，大部分中層經(jīng)理沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)，自己為什么會(huì)在這個(gè)位置上？公司為什么

2、會(huì)給自己這個(gè)待遇？甚至沒(méi)有考慮自己的工作要對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，自己代表的又是誰(shuí)的利益？而實(shí)際中，作為下屬的中層經(jīng)理更多的會(huì)出現(xiàn)以下幾種情形：1、將公司對(duì)自己的聘用，片面的理解為公司在某些方面需要自己，某些事情離開(kāi)自己干不了，以致在工作開(kāi)展中出現(xiàn)“耍大牌”的現(xiàn)象；2、同公司高層之間缺乏有效的溝通，以至于對(duì)高層的管理思想得不到徹底的領(lǐng)悟；3、對(duì)高層的管理思想陽(yáng)奉陰違，說(shuō)一套做一套，執(zhí)行力差，導(dǎo)致公司的政令在所屬部門(mén)得不到有效的執(zhí)行；4、當(dāng)公司的管理措施影響到個(gè)人利益時(shí)，通過(guò)虛假宣傳，錯(cuò)誤引導(dǎo)，煽動(dòng)下屬員工對(duì)抗公司的管理意志；5、當(dāng)公司的推進(jìn)管理優(yōu)化或某項(xiàng)整改措施，對(duì)自己的下屬缺乏正面引導(dǎo)和宣貫，相反從維護(hù)下

3、屬利益的角度出發(fā)，以“民意代表”的身份，干擾或抵制相關(guān)優(yōu)化、整改措施的推進(jìn)實(shí)施；正是由于上述現(xiàn)象的存在，中層經(jīng)理不能正確的認(rèn)識(shí)自我定位，與公司高層之間不能形成步調(diào)一致，極大的阻礙或延緩了公司的發(fā)展速度，從而也導(dǎo)致各種管理亂像的出現(xiàn)。其實(shí)，作為下屬的中層經(jīng)理，角色是十分明確的，那就是經(jīng)營(yíng)者的替身。中層經(jīng)理是因高層經(jīng)營(yíng)者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)的。作為公司經(jīng)營(yíng)層，即高層經(jīng)營(yíng)者的“替身”，中層經(jīng)理必須明白以下原則：1、作為公司任命的中層經(jīng)理，是代表公司，或者說(shuō)，代表上司對(duì)其所負(fù)責(zé)的部門(mén)實(shí)施管理。個(gè)人的言行是一種職務(wù)行為，或者說(shuō)，是一種公司行為，公司要為其在職務(wù)范圍內(nèi)的言行承擔(dān)責(zé)任；2、只要在授權(quán)范圍內(nèi)

4、，或者以其他形式獲得授權(quán)，那么其在部門(mén)內(nèi)的管理行為，就是一種組織行為、公司行為，體現(xiàn)的是一種公司意志。在我們傳統(tǒng)觀念上，職務(wù)往往與權(quán)利聯(lián)系在一起，相當(dāng)一部分人更看重的是職務(wù)所帶來(lái)的權(quán)利，以及因此為給自己帶來(lái)的榮耀，忽視了職責(zé)，最終導(dǎo)致個(gè)人角色認(rèn)知錯(cuò)位。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：誤區(qū)一：“民意代表”，一些中層經(jīng)理常把自己看作為是“民意代表”，即反映基層員工的呼聲，反映下面的意見(jiàn)，代表部門(mén)員工的意愿。這種錯(cuò)位來(lái)源于：1、權(quán)利來(lái)源認(rèn)知錯(cuò)誤。個(gè)人的職務(wù)來(lái)源于公司的授權(quán)，成為員工的上司，只是因?yàn)楣镜娜蚊?，而不是因?yàn)槠浯砹藛T工的利益；2、為了取得下屬的擁護(hù)和支持。要取得下屬的擁護(hù)與支持，需要提高個(gè)人的領(lǐng)

5、導(dǎo)能力，而不是做“民意代表”，因?yàn)閭€(gè)人并不是下屬們推薦出來(lái)的“領(lǐng)袖”；3、中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益，這里并不是說(shuō)中層經(jīng)理作了“民意代表”，反映的問(wèn)題就不合理，相反，“民意代表”反映出的問(wèn)題由于代表了“民意”，其合理的成分、合情地方會(huì)被放大很多。誤區(qū)二：“同情者”，在部門(mén)里，或私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、或抱怨公司的制度流程、計(jì)劃時(shí)，中層經(jīng)理往往會(huì)有以下幾種表現(xiàn)：1、跟著員工一塊罵，表示同情；2、沉默，以某種方式沉默，既不同情，也不反對(duì)；3、反對(duì)，公開(kāi)站出來(lái)反對(duì)大家的這種議論，維護(hù)公司的立場(chǎng)；4、支持，隨后充當(dāng)“代言人”（民意代表）向公司高層反映。這

6、四種表現(xiàn)，充當(dāng)“民意代表”是錯(cuò)誤的，這在“誤區(qū)一”中已作說(shuō)明。公開(kāi)站出來(lái)反對(duì)需要勇氣，另外還要分析事情的輕重和場(chǎng)合。通常在這時(shí)候，選擇沉默是可以的，有時(shí)候，下屬們也僅是議論一下，也沒(méi)有明確反對(duì)，所議論的事情也非原則性的，這時(shí)可以保持沉默。而這4種表現(xiàn)中，充當(dāng)同情者的角色最糟糕，主要因?yàn)橥檎叩慕巧悄：模瑫?huì)讓負(fù)面影響放大?！爸淮韨€(gè)人意見(jiàn)”，在公司中，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“我剛才說(shuō)的這些，只代表個(gè)人看法”。對(duì)上司而言，中層經(jīng)理個(gè)人意見(jiàn)可以代表整個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，也可以代表其個(gè)人的意見(jiàn)。這里值得注意的是，部門(mén)意見(jiàn)一定是部門(mén)內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門(mén)私下議論而形成的意見(jiàn)，這時(shí)，中層經(jīng)

7、理的角色沒(méi)有錯(cuò)位。對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不對(duì)的，當(dāng)中層經(jīng)理與同級(jí)的部門(mén)經(jīng)理們或本部門(mén)的下屬們溝通時(shí)，實(shí)際上沒(méi)有“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“職務(wù)意見(jiàn)”。對(duì)客戶(hù)和供應(yīng)商而言，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“職務(wù)意見(jiàn)”，客戶(hù)和供應(yīng)商會(huì)把其所說(shuō)的話看成公司意見(jiàn)。第二部分作為上司的中層經(jīng)理中層經(jīng)理對(duì)公司高層來(lái)說(shuō)是下屬，但都有自己所管轄的一定數(shù)量的直接下屬，那么，對(duì)于這些直接下屬而言，中層經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，中層經(jīng)理有五大角色：（1）管理者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者；（3）教練；（4）變革者；（5）績(jī)效伙伴，這五種角色是同時(shí)存在的，作為中層經(jīng)理要善于在這五種角色之間轉(zhuǎn)換，管理能力的高低，很大程度上反映

8、在五種面孔的運(yùn)用上。角色一：管理者：作為上司的中層經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)”的人。所以，中層經(jīng)理的首要任務(wù)就是：如何讓下屬去工作。管理是對(duì)資源的管理，資源包括：人員、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息、客戶(hù)、時(shí)間等。中層經(jīng)理通過(guò)運(yùn)用一定的管理手段（計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)）來(lái)運(yùn)用這些資源，以實(shí)現(xiàn)組織賦予自己的目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中我們每個(gè)中層經(jīng)理都是資源管理的“專(zhuān)家”，而這種“專(zhuān)家”并不是善于整合資源、利用資源的“專(zhuān)家”，而善于占有資源，排他性的占有，對(duì)任何“侵犯其資源的對(duì)方，都充滿(mǎn)敵意。以占有的資源，尋求對(duì)方的“仰視”，渴望別人高看自己，來(lái)長(zhǎng)自己面子，在骨子里沒(méi)有相互協(xié)作的概念

9、，缺乏一種大氣與寬闊的胸懷。在企業(yè)管理中，是以尋求資源的最優(yōu)配置為目的，實(shí)現(xiàn)資源效用的最大化，資源只有在胸懷寬闊的管理者手中才能實(shí)現(xiàn)上述目的，否則就是一種資源的浪費(fèi)。角色二：領(lǐng)導(dǎo)者：通常人們會(huì)將上司稱(chēng)為“領(lǐng)導(dǎo)”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。在企業(yè)中，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間等資源需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)?！靶∑髽I(yè)做事，大企業(yè)做人”。中層經(jīng)理的角色不只是給所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力，這就是領(lǐng)導(dǎo)

10、，這是中層經(jīng)理十分重要的角色。但我們多數(shù)的中層經(jīng)理習(xí)慣于“放羊式”的部門(mén)管理，自己享受著“調(diào)人遣物的“樂(lè)趣”，不給下屬工作開(kāi)展的方向指引，任憑下屬像無(wú)頭蒼蠅式的亂撞。在部門(mén)管理中，不善于整合資源、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，相反導(dǎo)致一盤(pán)散沙，在工作開(kāi)展中忽視了過(guò)程管理，對(duì)工作的實(shí)際開(kāi)展缺乏有效的監(jiān)控，對(duì)部門(mén)的整體情況缺乏有力的管控。作為上司，要積極協(xié)助下屬推進(jìn)工作，當(dāng)好“帶頭大哥”，同時(shí)要為下屬的工作開(kāi)展指明方向。而實(shí)際中我們多數(shù)經(jīng)理對(duì)下屬的工作開(kāi)展不能提供相應(yīng)的資源支持，也不能做好下屬們沖鋒陷陣的后盾，讓下屬們感覺(jué)到了“無(wú)助”和“茫然”，這是作為中層經(jīng)理的失敗。角色三：教練：如果你的下屬的能力不能提升，

11、如果你等著下屬們“實(shí)踐出真知”的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門(mén)經(jīng)常不能很好的達(dá)成目標(biāo)的原因。一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明，員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的，也就是說(shuō)70%與你有關(guān)。所以，你如果想讓下屬們有很高的工作績(jī)效，想順利地通過(guò)下屬們完成工作，你就必須成為教練。充當(dāng)教練的角色，不斷地在工作當(dāng)中訓(xùn)練你的下屬們，而不是只知道用他們，要“用人的同時(shí)培養(yǎng)人”。如果把部門(mén)理解成為一個(gè)家庭，那中層經(jīng)理就相當(dāng)于是家長(zhǎng)，古語(yǔ)有道“養(yǎng)不教，父之過(guò)”，延伸到班組長(zhǎng)管理也是一樣的，培養(yǎng)下屬不但是一種義務(wù)，更是一種責(zé)任。“成就下屬，就是成就自己”，用不著面對(duì)下屬，將自己的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)掖著藏著，更

12、不用擔(dān)心下屬成長(zhǎng)過(guò)快，會(huì)影響自己的位置。相反如果下屬得到很好的提高，更能說(shuō)明你具有較強(qiáng)的下屬培養(yǎng)能力。隨著集團(tuán)公司關(guān)于人才梯隊(duì)的相關(guān)制度的出臺(tái)，人才培養(yǎng)將作為每個(gè)中層經(jīng)理的考核指標(biāo)之一。角色四：變革者：不要以為變革是公司高層的事情，不要以為中層經(jīng)理要做的僅僅是上面做出決定你來(lái)執(zhí)行就可以了。因?yàn)橹袑咏?jīng)理在企業(yè)變革中處于一個(gè)至關(guān)重要的地位。首先，在公司中，一個(gè)變革型的中層經(jīng)理會(huì)及時(shí)將來(lái)自下屬變革的聲音和變革的思路傳遞到上面，從而引發(fā)自下而上的變革；其次，公司層面的變革需要中層經(jīng)理們傳遞下去，從而引發(fā)公司自上而下的變革；最為重要的是，中層經(jīng)理在客戶(hù)層面、市場(chǎng)層面、管理層面有著比公司高層和一般員工更大

13、的信息量和體驗(yàn)，因而更容易抓住變革的突破口和操作點(diǎn)。公司實(shí)行分級(jí)管理，中層經(jīng)理作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就要求中層經(jīng)理要具有較高的理解能力和執(zhí)行能力，及時(shí)將公司高層的一個(gè)思路或設(shè)想，通過(guò)的自己的理解和轉(zhuǎn)化，使之成為下屬們能夠遵照?qǐng)?zhí)行的具體任務(wù)。下屬們能否“做正確的事和正確的做事”取決于中層經(jīng)理們的信息傳遞。角色五：績(jī)效伙伴：你不是高高在上，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”，下屬做的不好就訓(xùn)斥一番，你應(yīng)該是下屬的績(jī)效伙伴?；蛘哒f(shuō)，你與下屬之間是績(jī)效伙伴關(guān)系。這就意味著：1、你與下屬是績(jī)效共同體。你的績(jī)效有賴(lài)于他們，他們的績(jī)效有賴(lài)于你；你們之間相互依存；2、既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)

14、系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系，要通過(guò)平等的對(duì)話，良好的溝通幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)，批評(píng)幫助下屬；3、既然是伙伴，就要從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及時(shí)為下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升績(jī)效。在部分下屬的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系，就像工頭和勞工，中層經(jīng)理與生俱來(lái)就只有這一種監(jiān)督的職能，下屬們“如履薄冰”的開(kāi)展工作，唯恐被上司找到失誤，即使面對(duì)失誤或難以解決的問(wèn)題也只有千方百計(jì)的遮掩，蒙蔽上司。而作為上司對(duì)下屬的成長(zhǎng)缺乏有效的培養(yǎng)與指導(dǎo)，以一種“修行在個(gè)人”的心態(tài)處之，任其自生自滅，久而久之，績(jī)效沒(méi)有得到改善，能力沒(méi)有得到提高?；蛘咧活櫚才湃蝿?wù)，當(dāng)下屬不能完成任務(wù)時(shí)，不能一起

15、研究分析，探討原因，所有的一切最終危害的是公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)生活中，貓和老鼠都能成為朋友，只有共同利益存在。所以在這里，前面提高的“績(jī)效共同體”的概念非常關(guān)鍵，只有中層經(jīng)理和下屬都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以一種相互協(xié)作的，共同進(jìn)步的態(tài)度去面對(duì)工作，就沒(méi)有戰(zhàn)勝不了的困難，最終實(shí)現(xiàn)下屬和上司之間的“共贏”。但是，實(shí)際我們又有多少中層經(jīng)理做到這五種角色，而更多會(huì)出現(xiàn)以下幾種角色錯(cuò)位現(xiàn)象：角色錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員：這是許多做業(yè)務(wù)或技術(shù)出身的中層經(jīng)理的通病，把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。這種中層經(jīng)理在工作中往往身先士卒，沖在最前面，但卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門(mén)的人去完成工作。這樣的中層經(jīng)理一般在業(yè)務(wù)

16、或技術(shù)方面很突出而被提拔的，相反，相對(duì)管理并不擅長(zhǎng)，這類(lèi)中層經(jīng)理的主要角色偏差在于，對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，角色應(yīng)當(dāng)是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于通過(guò)部門(mén)全體人員完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這類(lèi)中層經(jīng)理往往學(xué)歷不低，但卻常常對(duì)管理十分淡漠，這種角色的偏差，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致這類(lèi)中層經(jīng)理以業(yè)務(wù)或技術(shù)的眼光看待下屬、看待問(wèn)題。這種錯(cuò)位也使中層經(jīng)理忽視了組織管理職責(zé)，自己對(duì)待具體業(yè)務(wù)工作雖是兢兢業(yè)業(yè)，但不能充分調(diào)動(dòng)部門(mén)所有人員的主動(dòng)性，自己辛苦，但部門(mén)的整體績(jī)效卻得不到提高，同時(shí)下屬也得不到有效的培養(yǎng)。角色錯(cuò)位二：領(lǐng)主：這種角色錯(cuò)位比較常見(jiàn)，這類(lèi)中層經(jīng)理將部門(mén)看成自己的“獨(dú)立王國(guó)”，將自己看成“領(lǐng)主

17、”?！拔覀儾块T(mén)的事，就是我個(gè)人的事”，“我部門(mén)的人，就是我的人”。將部門(mén)和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”之下，誰(shuí)也動(dòng)不得，碰不得，一動(dòng)就跳，一碰就鬧。這類(lèi)中層經(jīng)理偏差在于：1、忘記中層經(jīng)理的角色是多維的、多重的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事，錯(cuò)在一味的強(qiáng)調(diào)了自己是上司的角色；2、你是下屬的上司，只是表明你與下屬在組織上、在指揮鏈上的關(guān)系而已。下屬，首先是公司的雇員，是公司的一員，是你的同事、你的事業(yè)伙伴，然后才是你的下屬；3、下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們，也可能僅僅是因?yàn)槟闶撬麄兊纳纤?。他們從禮儀上尊敬你，并不是他們離不開(kāi)你，他們不會(huì)依附于你。這種錯(cuò)

18、位也會(huì)使中層經(jīng)理的性格或思維出現(xiàn)扭曲，錯(cuò)誤的認(rèn)為部門(mén)內(nèi)部所有人員的命運(yùn)都掌握在自己手中，都需要仰仗自己，久而久之，會(huì)出現(xiàn)自以為是，“擁兵自重”的行為模式。角色錯(cuò)位三：官：“官本位”在中國(guó)有著悠久的歷史，連和尚都有級(jí)別，更別說(shuō)企業(yè)了，只要有級(jí)別存在，就會(huì)有“官本位”的思想，這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理、就是官。然后按照當(dāng)官的邏輯來(lái)當(dāng)中層經(jīng)理。這類(lèi)人十分看重自己位子，自己的級(jí)別，同時(shí)用級(jí)別看待遇，最終演變成嚴(yán)重的官僚作風(fēng)。這類(lèi)中層經(jīng)理，在下屬面前，官僚習(xí)氣和作風(fēng)嚴(yán)重，在工作中，一言堂，什么都自己說(shuō)了算，不懂得發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。這種錯(cuò)位會(huì)導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)部氛圍比較沉悶，上下級(jí)之間沒(méi)有有效的溝通，沒(méi)有形成協(xié)調(diào)一

19、致的行為模式，上司官僚，下屬消極，工作效率低下，執(zhí)行力差，同時(shí)下屬的智慧得不到有效激發(fā)。上面談到的五種角色我們大部分的中層經(jīng)理，僅僅只做到了“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的部分角色，在角色定位上，可以說(shuō)都不達(dá)標(biāo)，沒(méi)有完全履行一個(gè)作為上司的中層經(jīng)理的基本功能，所以，我們沒(méi)有值得驕傲和自滿(mǎn)的資本，不要以為自己已經(jīng)為下屬們已經(jīng)做了很多，相反，還有很多功課要補(bǔ)。第三部分作為同事的中層經(jīng)理中層經(jīng)理除了作為下屬、上司，還要作為同事出現(xiàn)在與自己評(píng)級(jí)的中層經(jīng)理面前。同事，同事，一同做事。只要在一起做事，就可以是同事。但是，這是一種相當(dāng)含混不清的說(shuō)法，不但沒(méi)有說(shuō)清楚中層經(jīng)理的角色，反而掩蓋了其中的問(wèn)題。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，在公司里

20、，中層經(jīng)理之間的矛盾、沖突是最多、最讓人頭疼的：常常會(huì)出現(xiàn)以下情形：1、一點(diǎn)小事情扯來(lái)扯去，斤斤計(jì)較；2、遇到重要的事情踢來(lái)踢去；3、自我保護(hù)意識(shí)過(guò)頭，只想本部門(mén)的事，關(guān)心本部門(mén)的利益；4、別人為自己做什么，都是應(yīng)當(dāng)?shù)模?、別人求自己辦事，趾高氣揚(yáng)；6、“手電筒”現(xiàn)象嚴(yán)重，不關(guān)注自身缺點(diǎn)，卻對(duì)別人挑三揀四；7、簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化，故意設(shè)卡，不主動(dòng)配合；8、甚至一個(gè)部門(mén)內(nèi)部多個(gè)管理人員之間，相互慪氣，破壞團(tuán)結(jié)。上述幾種情況，是我們中層經(jīng)理們經(jīng)常碰到的，是每天發(fā)生在我們身邊的。如果把企業(yè)比喻為一個(gè)人體，高層就相當(dāng)于大腦，而各個(gè)中層經(jīng)理們就相當(dāng)于人體的各個(gè)器官，一個(gè)健康的人，需要在大腦的指揮下，各個(gè)器官的良性運(yùn)作，每一個(gè)器官都不是獨(dú)立工作的，大腦產(chǎn)生的思想，需要通過(guò)各個(gè)器官將其轉(zhuǎn)化為具體的行為，來(lái)協(xié)調(diào)身體的整體動(dòng)作。所以，只有所有的中層經(jīng)理在具體業(yè)務(wù)開(kāi)展中將對(duì)方視為客戶(hù)，像對(duì)待外部客戶(hù)那樣，竭誠(chéng)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的流程運(yùn)作的效率最大化。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)中層經(jīng)理都是受益方，即是服務(wù)的輸出者也是服務(wù)的接受者。我們中層經(jīng)理，經(jīng)