集團管控模式及組織結構設計方案思路說明上課講義

1、康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先集團管控模式及組織結構設計集團管控模式及組織結構設計方案思路說明方案思路說明康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先管控模式、組織結構存在的理由，就在管控模式、組織結構存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使于要盡可能

2、有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應，支撐企業(yè)發(fā)展之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。也就是說，每一個組織單戰(zhàn)略的實現(xiàn)。也就是說，每一個組織單元都需要完成對于戰(zhàn)略實現(xiàn)有意義的事元都需要完成對于戰(zhàn)略實現(xiàn)有意義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結構，情！要搞清楚管控模式來確立組織結構，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！先得搞清楚組織戰(zhàn)略！康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p企業(yè)愿景：企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應基地。成為全

3、球化工建材供應基地。p企業(yè)使命：企業(yè)使命：為每個家庭提供安全實惠的管道。為每個家庭提供安全實惠的管道。p核心價值觀：核心價值觀：市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p總體戰(zhàn)略部署：總體戰(zhàn)略部署： （見（見2010年集團第三個年集團第三個“五年五年”規(guī)劃）規(guī)劃）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先銷售銷售直營銷售網(wǎng)直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡網(wǎng)

4、絡銷售平臺銷售平臺海外市場海外市場銷售網(wǎng)絡銷售網(wǎng)絡生產(chǎn)生產(chǎn)OEM核心業(yè)務產(chǎn)品核心業(yè)務產(chǎn)品增長業(yè)務產(chǎn)品增長業(yè)務產(chǎn)品種子業(yè)務產(chǎn)品種子業(yè)務產(chǎn)品市政工程市政工程建筑工程建筑工程農(nóng)用工程農(nóng)用工程家裝工程家裝工程研發(fā)研發(fā)高附加值高附加值新材料新材料康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先困難困難1 1：成為全球化工建材供應基地進程：成為全球化工建材供應基地進程中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應該如何應對？

5、該如何應對？困難困難2 2：我們大步前進的時候，競爭對手：我們大步前進的時候，競爭對手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾我膊⒎窃诤ㄋ?，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩?？能夠不敗？康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 化工建材企業(yè)有四點主要屬性是必須關注和盡可能有效應化工建材企業(yè)有四點主要屬性是必須關注和盡可能有效應對的：對的：l化工建材企業(yè)進入門檻低的問題。造成市場化工建材化工建材企業(yè)進入門檻低的問題。造成市場化工建材企業(yè)眾

6、多，市場競爭壓力大，盈利能力低；企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；l高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關鍵所在?？堤┇@得市場競爭能力和盈利能力的關鍵所在。l化工建材企業(yè)存在化工建材企業(yè)存在適度規(guī)模適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟效應。的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟效應。l化工建材企業(yè)物流運輸?shù)膯栴}。在化工建材企業(yè)物流運輸?shù)膯栴}。在500KM運距內(nèi)必須運距內(nèi)必須建立相應的生產(chǎn)基地。建立相應的生產(chǎn)基地?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團

7、管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 實施五年戰(zhàn)略面臨著兩點主要的制約和困難：實施五年戰(zhàn)略面臨著兩點主要的制約和困難：l人才問題人才問題。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度上還需要企業(yè)家群體），分別帶領各個業(yè)務板塊建立上還需要企業(yè)家群體），分別帶領各個業(yè)務板塊建立起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊伍的經(jīng)營、起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊伍的經(jīng)營、激勵分配機制方面進行不斷的創(chuàng)新和提升。激勵分配機制方面進行不斷的創(chuàng)新和提升。l推動業(yè)務

8、整合、推進戰(zhàn)略實施過程中的資金問題推動業(yè)務整合、推進戰(zhàn)略實施過程中的資金問題。集。集團公司在推進戰(zhàn)略實施過程中，基地建設、營銷網(wǎng)絡團公司在推進戰(zhàn)略實施過程中，基地建設、營銷網(wǎng)絡新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金。新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應基康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應基地，要成為行業(yè)領先

9、者。主要的壓力表現(xiàn)在：地，要成為行業(yè)領先者。主要的壓力表現(xiàn)在：l集團現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實力與標桿企業(yè)還有集團現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實力與標桿企業(yè)還有較大的差距；較大的差距；l在管控模式和盈利模式與標桿企業(yè)還有較大的差距；在管控模式和盈利模式與標桿企業(yè)還有較大的差距；l高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標桿企業(yè)還有一定的差高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標桿企業(yè)還有一定的差距。距?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先1 1、康泰集團的

10、戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應基地，那、康泰集團的戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應基地，那么康泰集團組織的對象到底的是什么？應該是業(yè)務鏈的么康泰集團組織的對象到底的是什么？應該是業(yè)務鏈的基本構成單元。那么業(yè)務鏈的基本構成單元又是什么？基本構成單元。那么業(yè)務鏈的基本構成單元又是什么？只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組織的問題?？椀膯栴}。2 2、康泰推進集團化的進程就是、康泰推進集團化的進程就是“把小公司做成大公司，把小公司做成大公司，把眾多的大公司做成集團公司把眾多的大公司做成集團公司”。顯然，大公司是由小。顯然，大公司是由小公司組合而成，

11、而且必須實現(xiàn)公司組合而成，而且必須實現(xiàn)1+121+12。那么，小公司到底。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實現(xiàn)康泰的這一使命?，F(xiàn)康泰的這一使命?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先 康泰集團的組織架構在不斷的變化，這種變化包括康泰集團的組織架構在不斷的變化，這種變化包括了組織的分拆、合并。而且，這種組織變化比較頻繁，了組織的分拆、合并。而且，這種組織

12、變化比較頻繁，讓很多不明就里的人覺得無所適從。讓很多不明就里的人覺得無所適從。 但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復雜的變化過程中，有些組織構成部分不但基本保持不變，雜的變化過程中，有些組織構成部分不但基本保持不變，而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構成部而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構成部分支撐著整個康泰集團的主要收益。這些組織的構成部分支撐著整個康泰集團的主要收益。這些組織的構成部分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)展。這些組織的構成部分，可以將之定義為組織的

13、展。這些組織的構成部分，可以將之定義為組織的也可以稱之為也可以稱之為康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先基本戰(zhàn)略單元基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)板塊營銷板塊營銷板塊獨立運營板獨立運營板塊塊康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單元都能夠?qū)?/p>

14、行自我運這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單元都能夠?qū)嵭凶晕疫\轉(zhuǎn)賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團將這轉(zhuǎn)賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團將這些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點：些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點：p第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元市場經(jīng)濟主體的第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元市場經(jīng)濟主體的活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的基礎。單元的基礎。 p第二，是否實現(xiàn)第二，是否實現(xiàn)1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果？的效果？要實現(xiàn)這一點，就是在于組織應該給予給予這些單元獨要實現(xiàn)

15、這一點，就是在于組織應該給予給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。自無法獲取的資源和支持?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點包括以下幾個方面：有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點包括以下幾個方面：l要實現(xiàn)要實現(xiàn)1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果，就在于的效果，就在于組織應該給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。組織應該給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。與此同時，設計好各單元

16、之間有效的協(xié)調(diào)機制。明確與此同時，設計好各單元之間有效的協(xié)調(diào)機制。明確集團的管控模式究竟是什么。集團的管控模式究竟是什么。l根據(jù)集團管控模式，確立什么樣的組織架構，確使集根據(jù)集團管控模式，確立什么樣的組織架構，確使集團內(nèi)部各組織間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。團內(nèi)部各組織間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。l清晰地明確各組織間的責權利的關系。清晰地明確各組織間的責權利的關系?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先核心核心經(jīng)營流程經(jīng)營流程 集集 團團戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃

17、財務規(guī)劃財務規(guī)劃 組織組織/人力人力資源規(guī)劃資源規(guī)劃核心管理流程核心管理流程123業(yè)績管理業(yè)績管理4p合理的組織結構固然十分合理的組織結構固然十分重要，但一個集團的成功還重要，但一個集團的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行結構上的順利執(zhí)行 管理及經(jīng)營流程是集團管理及經(jīng)營流程是集團管理活動及經(jīng)營活動的管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體個人職責、行動的具體定義定義 流程是將集團公司內(nèi)各流程是將集團公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的系在一

18、起、協(xié)調(diào)工作的紐帶紐帶 流程是集團公司聯(lián)結市流程是集團公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)管理流程直營銷售流程直營銷售流程加盟管理流程加盟管理流程原輔材料采購流原輔材料采購流程程大客戶、大工程大客戶、大工程管理流程管理流程康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 解決系統(tǒng)之難。解決系統(tǒng)之難。集團的

19、管控點紛繁復雜，千變?nèi)f化，若集團的管控點紛繁復雜，千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關鍵？遠離瑣碎？隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關鍵？遠離瑣碎？p 集分之難。集分之難。集權之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，集權之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，使業(yè)務單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權制的不使業(yè)務單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權制的不好之處在于總部不能對下屬業(yè)務單位不能有效管控，在好之處在于總部不能對下屬業(yè)務單位不能有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風險，不利于集團的整體發(fā)展整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風險，不利于集團的整體發(fā)展。如何適時而動？集分權分寸如何掌握？。如何適時而動？集分權分寸如何

20、掌握？p 整合之難。整合之難。如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務單位的如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務單位的資源資源,實現(xiàn)實現(xiàn)“1+12”的效應？如何用總部的資源去放的效應？如何用總部的資源去放大分部的經(jīng)營績效？大分部的經(jīng)營績效？p 機制之難。機制之難。如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工各得其所？把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工各得其所？康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠

21、為信以誠為信 以效為先以效為先p 復制之難。復制之難。集團如何把一套簡化實用的體制無縫地復制集團如何把一套簡化實用的體制無縫地復制到各個業(yè)務單位，在不失主旨的前提下又能結合各業(yè)務到各個業(yè)務單位，在不失主旨的前提下又能結合各業(yè)務單位的實際情況來開展。單位的實際情況來開展。p 結構之難。結構之難?？偛颗c下屬單位的權利邊界如何劃分？何種總部與下屬單位的權利邊界如何劃分？何種治理架構和組織架構能適應管控的需要？其他一些支持治理架構和組織架構能適應管控的需要？其他一些支持系統(tǒng)如何設置？系統(tǒng)如何設置？p 驅(qū)動之難。驅(qū)動之難。如何才能驅(qū)動下屬單位積極地區(qū)完成總部的如何才能驅(qū)動下屬單位積極地區(qū)完成總部的預算目

22、標？如何對業(yè)務單位實現(xiàn)有效地激勵與約束？預算目標？如何對業(yè)務單位實現(xiàn)有效地激勵與約束？p 審勢之難。審勢之難。如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控措施相結合，做到收發(fā)自如？措施相結合，做到收發(fā)自如？康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先l 集團管控模式定位不明確。究竟是財務管理型、戰(zhàn)略管理集團管控模式定位不明確。究竟是財務管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型還是財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確型

23、、操作管理型還是財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確定位。定位。l 集分權界定不清晰。集團總部、基地及分子公司的管理定集分權界定不清晰。集團總部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集權還是分權？集權或分權的程度有多大？位不清晰，是集權還是分權？集權或分權的程度有多大？哪些權力集中，哪些權力下放？等等沒有清晰界定。哪些權力集中，哪些權力下放？等等沒有清晰界定。l 組織架構設計相對明確，但是有優(yōu)化的地方。組織架構設計相對明確，但是有優(yōu)化的地方。l 對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務的發(fā)展。對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務的發(fā)展。l 中高層管理人員的責權利沒有清晰界定。中高層管理人員的責權利沒有清晰界定。l

24、管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。l 適應集團業(yè)務發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健適應集團業(yè)務發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健全。全。康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先1、公司法是集團管控模式設計與實施的基本法，集團管控、公司法是集團管控模式設計與實施的基本法，集團管控模式的設計必須符合公司法的相關規(guī)定；模式的設計必須符合公司法的相關規(guī)定；2、對全資、控股和參股子公司

25、的管控模式采取差別對待的對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財務、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進行輕重結合方式，將財務、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進行輕重結合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨立，實現(xiàn)集、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨立，實現(xiàn)集權和分權的靜態(tài)和動態(tài)平衡；權和分權的靜態(tài)和動態(tài)平衡；4、明確集團、子公司和基地的角色定位，明晰集團、子公、明確集團、子公司和基地的角色定位，明晰集團、子公司和基地的職責和職能；司和基地的職責和職能；5、實現(xiàn)責任、權力和利益三者之間的匹配，以及不同責、實現(xiàn)責任、權力和利益三者之間的匹配，以及不同責、權、利在集團總部、子公司和

26、基地之間的合理分布；權、利在集團總部、子公司和基地之間的合理分布；康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先6、堅持在年度計劃基礎上的全面預算管理，以計劃和預算、堅持在年度計劃基礎上的全面預算管理，以計劃和預算作為事前控制的關鍵，設立計劃和預算外支出的控制流程作為事前控制的關鍵，設立計劃和預算外支出的控制流程和關鍵控制點；和關鍵控制點；7、保持集團總部對子公司財務的控制，尤其是對投資、融、保持集團總部對子公司財務的控制，尤其是對投資

27、、融資、分配等方面的控制；資、分配等方面的控制；8、保持集團總部對子公司關鍵人事權的控制，尤其是對子、保持集團總部對子公司關鍵人事權的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財務經(jīng)理的任用、指導、考評和獎懲權的公司經(jīng)營班子、財務經(jīng)理的任用、指導、考評和獎懲權的控制；控制；9、堅持事前、事中和事后控制相結合，通過報告和審計等、堅持事前、事中和事后控制相結合，通過報告和審計等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關經(jīng)營信息能方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關經(jīng)營信息能夠真實、及時和全面地傳遞到總部；夠真實、及時和全面地傳遞到總部；10、堅持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進行評價和改善指導，及、堅持對子公司階段

28、性經(jīng)營業(yè)績進行評價和改善指導，及時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲。時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先 在企業(yè)不同的發(fā)展階段在企業(yè)不同的發(fā)展階段/ /生命周期，企業(yè)組織有著不同的生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異萌芽期萌芽期成長期成長期穩(wěn)步發(fā)展期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期成熟期規(guī)模規(guī)模小中大很大官僚性官僚性無官僚性有官僚的征兆有一些官僚作

29、風很官僚任務布置任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集分權安排集分權安排一人當權集分權不明確集分權混合進一步放權，高層管理超負荷運作正規(guī)化正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信內(nèi)部體系（信息，預算，計息，預算，計劃等）劃等）不存在開始構建預算和信息體系完善的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協(xié)橫向組合，協(xié)調(diào)組織調(diào)組織無

30、只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙康泰現(xiàn)狀康泰現(xiàn)狀康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先 母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式理模式(歸結為下面的三種）歸結為下面的三種）財務管理型（財務管理型（H型型)戰(zhàn)略管理型（戰(zhàn)略管理型（M型型)操作管理型（操作管理型（U型型)管理內(nèi)容管理內(nèi)容關注重點關注重點控制手段控制手段適用性適用

31、性通過總部業(yè)務管理通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的對行業(yè)成功因素的集中控制與管理集中控制與管理財務控制財務控制營銷營銷/ /銷售銷售網(wǎng)絡網(wǎng)絡/ /技術技術新業(yè)務開新業(yè)務開發(fā)發(fā)人力資源人力資源單一產(chǎn)業(yè)領單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，域內(nèi)的運作，但有地域但有地域 局限性局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，行管理和考核， 總部可以視情況總部可以視情況決定是否設置具體決定是否設置具體業(yè)務管理部門業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)

32、展發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育培育財務控制財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控戰(zhàn)略規(guī)劃與控制制人力資源人力資源部分重點業(yè)務部分重點業(yè)務的管理的管理相關型或單一產(chǎn)相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展主要以財務指標進主要以財務指標進行管理和考核，行管理和考核， 總部一般無業(yè)務管總部一般無業(yè)務管理部門理部門關注投資回報關注投資回報通過投資業(yè)務組通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化求公司價值最大化財務控制財務控制法律法律企業(yè)并購企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資活動的投資活動分分權權集權集權康泰現(xiàn)狀康泰現(xiàn)狀康泰集團管控模

33、式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型優(yōu)優(yōu)點點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的

34、資產(chǎn)關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，

35、母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺缺點點控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公

36、司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點三種管控模式的優(yōu)缺點一個戰(zhàn)略一個戰(zhàn)略一個平臺一個平臺三個管控三個管控拆開一堵墻拆開一堵墻結成一張網(wǎng)結成一張網(wǎng)四條線四條線四個組織四個組織兩個管理兩個管理集團基本戰(zhàn)略集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行界面管

37、理進行界面管理強化價值管理強化價值管理HRHR戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃平衡和利用資源平衡和利用資源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理HR管理管理財務管理財務管理管控體系管控體系建立基準建立基準組織架構組織架構基準基準運作運作平臺平臺子公司法人治理機子公司法人治理機構構信息信息通暢通暢設計集團風設計集團風險控制體系險控制體系減少經(jīng)減少經(jīng)營風險營風險公司內(nèi)外部治理線公司內(nèi)外部治理線職能線職能線總裁議事規(guī)則線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線監(jiān)控線權限權限決策決策報備報備管理模管理模式接軌式接軌管理中心管理中心推模小組推模小組審計和稽核小組審計和稽核小組職能派駐職能派駐人才繁衍機制人才繁衍機制模式創(chuàng)新模式創(chuàng)新平臺運行和維護平臺運行和維護績

38、效管理績效管理預警管理預警管理績效指標和控制過程績效指標和控制過程風險防范管理措施風險防范管理措施戰(zhàn)略協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)保證戰(zhàn)略保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標實現(xiàn)康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 明確一個戰(zhàn)略：明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的堅實基礎；控體系建立的堅實基礎；p 搭建一個平臺：搭建一個平臺：合適的母子公司管控模

39、式是需要合適的組織架構與之相匹配合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；p 建立三個管控體系：建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系集團母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立；、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立；p 建立一堵墻：建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限決策、匯報報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信信息通暢、權限決策、匯報

40、報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進行過多的干涉；對子公司正常的經(jīng)營活動進行過多的干涉；p 織成一個網(wǎng)：織成一個網(wǎng)：設計集團內(nèi)部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網(wǎng)，設計集團內(nèi)部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；來全面減少集團的經(jīng)營風險；p 畫好四條線：畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；p 形成四個組織：形成四個組織：管理中

41、心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；p 做好兩個管理：做好兩個管理：績效管理、預警管理?？冃Ч芾?、預警管理?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰現(xiàn)狀康泰現(xiàn)狀康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先集團戰(zhàn)略管控的

42、內(nèi)容包括以下九項：集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：p 1、集團整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設；、集團整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設；p 2、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；p 3、商業(yè)模式構筑及動態(tài)管理；、商業(yè)模式構筑及動態(tài)管理；p 4、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)/子集團子集團/子公司戰(zhàn)略審批與管理；子公司戰(zhàn)略審批與管理；p 5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；p 6、跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理；、跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理；p 7、橫向戰(zhàn)略構筑與運作；、橫向戰(zhàn)略構筑與運作；p 8、戰(zhàn)略焦點管理；、戰(zhàn)略焦點管理；p 9、戰(zhàn)略管控環(huán)

43、境建設（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應的決策機、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應的決策機制，權限，戰(zhàn)略導向制，權限，戰(zhàn)略導向,管理核心）。管理核心）?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明

44、（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡式。無論何種形式，運、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎上，通過識別和管理關作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎上，通過識別和管理關聯(lián)關系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應，增加競爭優(yōu)聯(lián)關系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應，增加競爭優(yōu)勢。勢。p 然而，影響集團組織結

45、構具體形式很多，除了競爭環(huán)境、然而，影響集團組織結構具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段等傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括高層管理者的風格。因而，康泰集團公司的等，甚至包括高層管理者的風格。因而，康泰集團公司的組織結構當前應該是以一種混合的形式存在的，就是以母組織結構當前應該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。（具（具體組織架構方案在后面

46、專門說明）體組織架構方案在后面專門說明）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實

47、勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限決策、匯報報告的墻。母公司將在合模式接軌、信息通暢、權限決策、匯報報告的墻。母公司將在合理的集分權條件下賦予子公司充分的自主權，不干涉子公司自主權內(nèi)理的集分權條件下賦予子公司充分的自主權，

48、不干涉子公司自主權內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權進行正常經(jīng)營活動，但的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權進行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團的負責，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓是出于對集團的負責，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。作為母公司從分了解并知情?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方

49、案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直接管理。接管理。p 1、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結和明年工作計劃，討論集團年度工作總結，和明年工總結和明年工作計劃，討論集團年度工作總結，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報；作計劃草案，以向董事會匯報；p 2、集團總裁辦公會：這是集團級別僅次于董事會的重要、集團總裁辦公會：這是集團級別僅次于董事會的

50、重要會議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務，每月會議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務，每月1次，一次，一年年12次。主要議題有：次。主要議題有： 1） 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)； 2） 財務、委派人員工作匯報，及問題研討；財務、委派人員工作匯報，及問題研討； 3） 集團下月工作計劃研討下達；集團下月工作計劃研討下達； 4） 董事會下達工作的落實等。董事會下達工作的落實等?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說

51、明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、審計、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職；委派人員每季末向集團總裁述職；p 4、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告；團總部上報各類報表和報告；p 5、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團可不定期、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了或定期組織專人或

52、專門工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。解一線工作情況和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式

53、及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先p 當前集團的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基當前集團的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。本上是林總一個人在管控。按照林總的構想，集團作為主按照林總的構想，集團作為主要的投資者，總部是投資中心，走要的投資者，總部是投資中心，走“輕資產(chǎn)輕資產(chǎn)”的發(fā)展路線的發(fā)展路線，集團管控模式在未來是財務管控型。，集團管控模式在未來是財務管控型。但是集團管控模式但是集團管控模式從操作管理型向財務投資管理型轉(zhuǎn)變需要一個過程，集團從操作管理

54、型向財務投資管理型轉(zhuǎn)變需要一個過程，集團總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務管控職能健全的基礎上進總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務管控職能健全的基礎上進行。否則集團總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務行。否則集團總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務單位的管理失控。因而，集團當前的管控模式應該從單位的管理失控。因而，集團當前的管控模式應該從 “ 操作管理型操作管理型 戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型 戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型 財務戰(zhàn)略型財務戰(zhàn)略型 財務管理型財務管理型”逐步轉(zhuǎn)變。在集團管控逐步轉(zhuǎn)變。在集團管控職能轉(zhuǎn)變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況職能轉(zhuǎn)變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過

55、某一階段直接轉(zhuǎn)向下一個管控模式。下，可以跳過某一階段直接轉(zhuǎn)向下一個管控模式?？堤┘瘓F管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先財務戰(zhàn)略型財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險集團與下屬集團與下屬公

56、司關系公司關系以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管

57、理應用企業(yè)應用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第

58、一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先建議集團采取的管控模式建議集團采取的管控模式康泰集團總部康泰集團總部基地基地2 2基地基地3 3下屬公司下屬公司基地基地1 1控股子公司控股子公司2 2控股子公司控股子公司3 3控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司1 1參股子公司參股子公司2 2參股子公司參股子公司3 3參股子公司參股子公司參股子

59、公司參股子公司1 1戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略操作型財務戰(zhàn)略型財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心投資管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營管理中心經(jīng)營管理中心成本費用中心成本費用中心利潤收益中心利潤收益中心進行戰(zhàn)略探索進行戰(zhàn)略探索資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)保值增值獲取投資收益獲取投資收益經(jīng)營管理中心經(jīng)營管理中心成本費用中心成本費用中心利潤收益中心利潤收益中心康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）康泰集團管控模式及組織結構設計方案思路說明（草案）市場第一市場第一 合作共贏合作共贏 務實勤儉務實勤儉 以人為本以人為本 以誠為信以誠為信 以效為先以效為先權限權限內(nèi)容內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)

60、劃權戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產(chǎn)管理權對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權限物資采購權生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權限范圍經(jīng)營計劃和費用預算權年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍業(yè)務控制權業(yè)務策劃、業(yè)務組合、新業(yè)務開發(fā)人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業(yè)務和員工的監(jiān)察審計的權限制度優(yōu)化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經(jīng)營信息的管理權限康泰集團總部與下屬公司關鍵權限分類表康泰集團總部與下屬公司關鍵權限分類表康泰