目標(biāo)與關(guān)鍵成果法okr)材料

1、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR材料一、okR 既述OKFr稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR1一套定義和跟蹤重點目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。objectives 是目標(biāo)， Key Results 是關(guān)鍵成果。oKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動，是企業(yè)進行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKW前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次(1)公司OKR明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點。(2)團隊OKR明確團隊的工作優(yōu)先級。它并不是

2、公司 OKR勺簡單拆分，也不是個人 OKR 的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。(3)個人OKR明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR的特點( 1)簡單：操作簡單，每個被考核者的目標(biāo)不超過5 個，目標(biāo)多了方向不清晰，重點不明確。每個目標(biāo)不超過4個具體KR (具體行動)，抓住重點，容易操作；(2)直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；(3)透明：每個單位、每個人的目標(biāo)和 KR以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。(4)上級OKRt下級OKR勺關(guān)系從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組

3、到個人，且目標(biāo)必須達成共識管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權(quán)衡取舍。(5) OK設(shè)定的交流方式一對一的交流(one to one ),即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。全公司的會議(staff meeting),以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進行，各版塊的分管副總經(jīng) 理參加并介紹自己

4、版塊的OKRs最終大家一起評估。3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：( 1)關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進行量化；( 2)目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；(3)每個人的OKRsS全公司都是公開透明的；( 4)既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；(5)個人OKRg與整體相匹配契合。4. 兩個不同：(1)。和KR的不同：。要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持。的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。(2)個人、團隊、公司OKRs勺不同：個人OKRs!你個人展現(xiàn)你將會做什么；團隊的OKRs 不是個人打包，是團隊優(yōu)先做的事情；公司OKR忌高層對整個公司的展望。5.實

5、施OKR勺前提條件( 1)組織架構(gòu)OKRR要提供配套機制來解決激勵問題， 如果采用OKR那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨立的經(jīng)營單元充分授權(quán)，對員工的綜合能力要求較高，相應(yīng)的人力成本投入也高，通過分享團隊的經(jīng)營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核”員工?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負責(zé)研發(fā)，又負責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100 人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。( 2)人才晉升和培養(yǎng)計劃OK杯是全面的人員考核與評估

6、工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360 度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。( 3)工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后，實施OKRR關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進行目標(biāo)分解，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設(shè)定。5.OKR和KPI的區(qū)另I(1) KPI與績效掛鉤；而OKFWJ與考核績效分離。(2) KPI由上級制定，自上而下控制；OKRt大量的創(chuàng)新、評估、實驗

7、、協(xié)商，是迭代的 產(chǎn)物。(3) KPI是先有目標(biāo)，再想方法；OKR1先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。(4) KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實現(xiàn)約束；OKR1由Objective本身來實現(xiàn)約束。(5) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo)，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述；OKR勺數(shù)據(jù)是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現(xiàn)Objective ，為了證明我們的判斷正確，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。(6) KPI是為了驅(qū)動員工；OKR1保證員工自我驅(qū)動的方向正確，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。(7) KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKRM要求員工必須有一定的自我驅(qū)動力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解

8、問題解決問題的能力，推行較為困難。二、OK雙施介紹1. 實施周期OKR-般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OK雙施周期可以分成五個階段，以 Q1的OKM例子來說：(1)準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年 Q1的OKRT。(2)確定OKR OKR勺確定是在季度初的 OK論議上完成的。OK心議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多，10 到 30 人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OK心議的流程首先應(yīng)該是CEO1新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。(3)公示OKR公示并不只是把確定好的 OKR

9、a會到全員，而是要就為什么定了這些目標(biāo)， 實現(xiàn)這些目標(biāo)對公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標(biāo)的理解一致。(4)執(zhí)行OKR執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR勺Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進度、 遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。(5)復(fù)盤OKR這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個負責(zé)人闡述回顧整個過程，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)，做了什么，遇到了 什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)，下

10、一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始。因此，OK心議一般是兩個重要部分，第一部分是復(fù)盤上季度 OKR第二部分是確定當(dāng)季 OKR時間可以是一天，也 可以是兩天。2. 實施標(biāo)準(zhǔn)步驟(1)第一步：設(shè)定目標(biāo)0(從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo))。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字；目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標(biāo)是不能作為 0的。目標(biāo)必須達成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達成共識為終點。實施

11、的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。(2)第二步：明確每個目標(biāo)的KRs (從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解)所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過行動來實 現(xiàn)的，那么這個行動是什么？簡單的說，為了達到這個目標(biāo) O,你打算怎么干？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。(3)第三步：推進執(zhí)行。每項關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負責(zé)人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。關(guān)鍵結(jié)果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權(quán)力，就把這個權(quán)力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之

12、間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢 的溝通。執(zhí)行注意事項： 確定落地方案。OKRR是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的實現(xiàn)方法， 也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此，我們必須在 OKRI定后，制定詳細的落地方案， 也就是具體的作戰(zhàn)計劃?？斩⒅繕?biāo)是沒用的，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。 定期檢查。遵循PDCA勺原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯誤。建議 每周每月做常規(guī)檢查，每個負責(zé)人分別做匯報，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)，進度，遇到的問題，問 題的原因，需要的支持，下一步計劃”。 必要時調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的 OKRt明顯問題，比如有的KR只是錦上添 花的，有的KR制定的過高或過低，

13、有的負責(zé)人明顯的不夠負責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然， OKRfe整體上必須保持穩(wěn)定。 優(yōu)先OKR在執(zhí)行時，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與 OKR勺資源沖突，這時要優(yōu)先 OKR 4)第四步：定期回顧。每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié)，并制定下一個季 度的OKR3.實施注意事項：(1)最多5個O(目標(biāo))，每個O最多4個KRs(關(guān)鍵成果)。對于公司、部門、小組、成 員的OKRS定，都要注意這一點。(1) 百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更 有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很重要的。(2) 所有目標(biāo)必須相互認同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而

14、言，主觀意愿強烈的時候 才能發(fā)揮一個人最大潛能。(4) 一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKF±面。(5) OKR非不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地 讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。(6) 1分為滿分，分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分數(shù)低于0.4,你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。一般而言，完成目標(biāo)的60%-70%正常；完成80蛆上為優(yōu)秀；完成60%Z下為不達標(biāo)。另外還可以結(jié)合團隊的努力

15、程度、外部市場環(huán)境因素，再適當(dāng)加減5%勺分數(shù)，即可得到最終結(jié)果。(7)只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR并不意味著高枕無憂了，需要隨時關(guān)注它的合理性、時效性。(7) 有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標(biāo)前進。“OKRS導(dǎo)委員會”是個不錯的主意。(8) 跨部門合作要寫進OKR青單里。部門的。都能支撐公司的O,但是他們之間的關(guān)系 有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支 持和認可，因此這些部門在制定OKR寸應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通， 把雙方的工作寫 進彼此的OKR青單里。(10) 一定要有截止時間。不設(shè)截止時間

16、的目標(biāo)，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo)，在 執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例(一)明道的OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份，團隊就會開始準(zhǔn)備 Q4的OKR 一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來，然 后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點議題，每個人還可以準(zhǔn)備自己認為重要的。 準(zhǔn)備的越 充分，開會的時候就越有效率。2 、確定OKR在每個季度初，會開一次OK心議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級以上的人都會參與， 大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研 發(fā)，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前， 要給每一桌

17、準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。止匕外，明道 OKRt個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓 勵員工自由的旁聽。OK必議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤上個季度 OKR然后接下來的時間就是確定 下個季度的OKRT。確定OKR勺議程一般是： CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。 COO主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上。 大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。 每個人把自己認為重要的 O寫在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不在主要業(yè) 務(wù)流程圖里，就貼到一邊。 每個人解讀自己貼上去的 。有時候為了節(jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。 投票產(chǎn)生Q 同樣的方法，產(chǎn)生KR 確定OKR勺負責(zé)人。3、公

18、示OKR確定完OKR CE3發(fā)一條動態(tài) 醉員，將當(dāng)季度的OKRZ及為什么定了這些OKR艮全員做 溝通。4 、執(zhí)行OKR明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果:周會/月會的定期檢查。將整個OKRt成項目和任務(wù)，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成， 最新進展 情況都在任務(wù)中及時更新。5、復(fù)盤OKROK心議的第一部分就是復(fù)盤 OKR復(fù)盤OKR勺主要議程是:每個OK顏責(zé)人依次回顧自己負責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況， 包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題, 教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”。 CEO故最后的整體總結(jié)。愉快的結(jié)束，迎接新的開始。怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗和（二）U

19、ber更低的價格更多需求1.Objective 目標(biāo)：招所有地區(qū)的司機基數(shù)提所有活躍地區(qū)司機的平均工作時長提升至每周2.Objective 目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋 更少司機閑時多的司明,， 20%更嫌客更多司機更多地區(qū)上海的覆蓋率提升至100%所有活躍城市的覆蓋率提升至75%交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至10分鐘以下；3.Objective 目標(biāo)：提升司機滿意度定義并評估司機的滿意指數(shù)；提升此指數(shù)到75%Z上；4.通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，Uber實現(xiàn)了以下三件事：清楚地認識到了對于Uber,什么是當(dāng)務(wù)之急；建立了容易認知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評判標(biāo)準(zhǔn)；相對于自然增長，Uber現(xiàn)在基

20、于自己的目標(biāo)進行衡量，這使得 Uber掌握了主動性和節(jié)奏 感。（三）蛋糕店1 .計劃表每季度初，由蛋糕店老板發(fā)起，逐級向下制定OKR®目，并對每項。涉及到的KRs進行權(quán) 重，按照下表進行匯總，作為本季度 OKF評基礎(chǔ)?！镜案獾昀习灞炯径萇KR8：廳P目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KR9KR權(quán)重。分值1本季度總 銷售額達 到40萬元4月，達到10萬元。20%1005月，達到14萬元。30%6月，達到16萬元。50%2本季度官 網(wǎng)得到不 低于12000 人 的點擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點擊 率。30%1005月，直接訪問官網(wǎng)達到2000人。20%兒童節(jié)活動得到5000人的點擊率。50

21、%3本季度確 保打造5 款暢銷蛋 糕4月推出10款備選蛋糕。50%1006月，確定銷量前5位的蛋糕，并在 本月重點銷售，總銷售量達到8萬元。50%4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進行總分合計?！靖鶕?jù)老板的OKW劃表，下屬銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理則可列計劃表如下】：A銷售經(jīng)理廳P目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KR9KR權(quán)重。分值1本季度 銷售額 每月實 現(xiàn)40%勺 上漲4月，通過店鋪促銷，銷售庫存抽空包 裝蛋卷、蛋糕8000份，實現(xiàn)增長2萬 元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近3家酒 店后廚，銷售所產(chǎn)小蛋糕、糕點，在 確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高4萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣斯式兒童

22、點心蛋糕，確保月銷售額再增長 3萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存 銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度 在5家網(wǎng) 絡(luò)媒體 投放廣 告，確保 不低于 5000 人 的廣告 點擊。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進行總分合計B、產(chǎn)品經(jīng)理廳P目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KR9KR權(quán)重。分值1本季度推 出5款暢 銷蛋糕4月20日前，在現(xiàn)有蛋糕品種基礎(chǔ)上 篩選優(yōu)秀品種蛋糕5款，并研發(fā)5款 新品蛋糕。40%1005月根據(jù)市場情況，優(yōu)化10款蛋糕品 相并跟蹤其銷量不低于5萬元。30%6月底前確認最高銷售量的5款蛋糕 作為暢銷蛋為銷售達到8萬元。30%

23、2本季度減略100少庫存面 粉、奶油、 罐頭等原 材料，縮 減成本3 萬元。略略略3略略100略略4略略100略略略注：每個。的分值是獨立的，不進行總分合計?！窘?jīng)理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購等人員的OKR上述A/B經(jīng)理的OK時基 礎(chǔ)進行設(shè)置，在此不贅述?！? .考評表每季度末，各參評人須將自己的KRs執(zhí)行情況上報直屬上級，由上級領(lǐng)導(dǎo)針對執(zhí)行情況進行打分，并按照季度初設(shè)定的權(quán)重進行換算（滿分 100分），得出每個O值實際得分。打分規(guī)則：A單項KR完成百分比即為其單項KR的得分；B、單項。的得分需將KR得分乘以權(quán)重后相加得到。原則上，。得分在60-80分表明項目運作良好，60分以下為改進

24、C、若單項。得分達到100分，則我們需要回顧最初制定 OKR勺時候Ig目標(biāo)。設(shè)置是否符 合基本要求，即很可能目標(biāo)設(shè)置太低，太容易，不具有挑戰(zhàn)性?！镜案獾昀习宓腛KRt評表序 號計戈U KR權(quán)重KR完成KR得分O#分14月底，達到10萬元。20%4月底8萬元8064.35月底，達到14萬元。30%5月底8萬元576月底，達到16萬元。50%6月底10萬元62.524-6月不低于5000人的 促銷廣告點擊率。30%促銷廣告點擊率3000人60405月，直接訪問官網(wǎng)達到2000 人。20%訪問達到600人30兒童節(jié)活動得到5000人 的點擊率。50%點擊率1600人3234月推出10款備選蛋 糕。50%推出備選6款。6067.56月，確定銷量前5位的 蛋糕，并在本月重點銷 售，總銷售量達到8萬 元。50%5款蛋糕銷售量達到6萬 元。754【市場部經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理的OK的評表單填寫方法與上述總經(jīng)理的 OKR*評表填寫方法 一致。13 .總結(jié)回顧每季度末進行OKRt評后，需認真進行本季度 OK刖行情況的分析總結(jié)，單項。達到60 分是不錯的表現(xiàn)，如果分數(shù)