狼性薪酬方案,激活終端戰(zhàn)斗力

1、S珠寶店，是某市的老牌金店，20年的歷史使得S金店在當(dāng)?shù)仡H有劃聲，已經(jīng)具有一泄的區(qū) 域影響力。但是，隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展，港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶商的升級(jí)，已 經(jīng)對(duì)S珠寶店形成了巨大的壓力，除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴(yán)重外，終端員工的戰(zhàn)斗 力也大大受挫。案例：S珠寶店，是某市的老牌金店，20年的歷史使得S金店在當(dāng)?shù)仡H有冬聲，已經(jīng) 具有一世的區(qū)域影響力。但是，隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展，港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶 商的升級(jí)，已經(jīng)對(duì)S珠寶店形成了巨大的壓力，除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴(yán)重外，終 端員工的戰(zhàn)斗力也大大受挫。其中，S珠寶店的主要四大終端問題體現(xiàn)在：狼性薪酬方案，激活終端戰(zhàn)斗力1

2、、固定薪酬體系，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)購員隊(duì)伍亳無戰(zhàn)斗力：2、終端紀(jì)律散漫，無考核體系，員工態(tài)度以“無所謂”居多：3、客單價(jià)低，無銷售耐心，服務(wù)態(tài)度差，親和力差；4、工資檔次拉不開，甚至沒有人愿意擔(dān)任費(fèi)力不討好的店長；方案：對(duì)于各零售商而言，店而競(jìng)爭(zhēng)力最核心的體現(xiàn)就是銷售額與利潤額。不考慮品 牌、廣告、策劃、貨品、裝修、培訓(xùn)等諸多因素的前提下，那么能有效提升銷售額與利潤額 的因素是什么？筆者認(rèn)為，銷售戰(zhàn)役中，人的主觀能動(dòng)性是最重要的，先有了積極性，有了 戰(zhàn)斗力，那么就有了內(nèi)在的提升動(dòng)力。這是一個(gè)“源”問題，必須優(yōu)先解決。要想增加基層員工的干勁，必須掌握他們最關(guān)注的是什么。我們看看下表來分析下店 員

3、與公司中高層在企業(yè)內(nèi)最關(guān)注的指標(biāo)分別是什么呢？（抽査店員50名，管理人員10名）：?jiǎn)T工需求關(guān)注表關(guān)注項(xiàng)目（店員）權(quán)重（店）關(guān)注項(xiàng)目（管理人員）權(quán)重（管）這個(gè)月的工資能有多少錢？ 78%公司本身有多大的提升空間？ 20%公司能否對(duì)優(yōu)秀者有提升晉級(jí)？ 8%公司給予給多少進(jìn)修的機(jī)會(huì)？ 10%上班時(shí)間可否短一些？ 6%公司能提供多大的發(fā)展平臺(tái)？ 40%同事間能否有相對(duì)和諧的關(guān)系？ 8%公司能提供如何優(yōu)厚的福利政策？ 30%從上表中我們不難看出，店員與公司管理者關(guān)注的層面有巨大的差異，英中78%的店 員最為關(guān)注短期內(nèi)的業(yè)績(jī)，作為銷售型員工來講筆者認(rèn)為這無可厚非。要什么，就給他們什 么！這是提髙員工戰(zhàn)斗力

4、的最簡(jiǎn)單做法！但是，怎么給的合理，能夠起到實(shí)在的效果，這就 是個(gè)技術(shù)活了。下而，我們?cè)賮砜聪聡鴥?nèi)各珠寶商主流的嶄資體制是如何的：薪資體系詳細(xì)說明體系優(yōu)點(diǎn)體系缺點(diǎn)固定工資制按照工齡計(jì)算工（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）資，與銷售業(yè)績(jī)無關(guān)：穩(wěn)泄，易 給人歸屬感：大鍋飯，對(duì)優(yōu)秀員工無任何激勵(lì)，嚴(yán)重打擊人才積極性：底薪提成制保底工資+當(dāng)月提成額；較平衡，保底底嶄給人穩(wěn)泄感，提成增加積極性; 追求平衡往往得不到平衡，高底薪低提成、低底嶄高提成的度不好掌握：任務(wù)提成制完成任務(wù)可享受底嶄+提成：完不成僅享受底嶄，甚至倒扣底嶄：較之 底薪提成制更為成熟，銷售任務(wù)同時(shí)增加了計(jì)劃性；任務(wù)制左精準(zhǔn)度要求髙，尤英是分解 到各個(gè)

5、店鋪時(shí)；適用于大型組織嚴(yán)密的公司，中小型公司操作略顯困難：經(jīng)過以上種種分析后，我們重新回到S珠寶店身上。作為一個(gè)獨(dú)立門店（非連鎖機(jī)構(gòu)）， 作為一個(gè)資格歲老但已落后的門店，怎樣的薪酬體系改革才能化解終端的四大問題呢？ 20 年的歷史僅僅是品牌高度的一部分，于店而與終端管理而言，筆者基本把S泄位為一個(gè)咿呀 學(xué)語的孩童。固定薪酬體系帶給S店的只能是副作用，底薪提成制的力度不夠足以起到起死 回生的效果，而任務(wù)提成制又對(duì)企業(yè)組織要求過高，那么怎樣才能做出一套適合S店現(xiàn)狀的粗放生猛型”嶄酬體系呢？筆者，最終為S設(shè)圧了一個(gè)極為大膽又生猛十足的，且易于操作的嶄酬體系：砍掉所 有底薪，不設(shè)泄任務(wù)值，全部依賴提成

6、的工資體制！可以講，這是一個(gè)可能讓所有懶惰導(dǎo)購 崩潰的餅酬方案，一個(gè)火絕羊性”的“狼性”方案！當(dāng)然，在實(shí)施這個(gè)方案前，需要做的 不僅僅是單純的心理疏導(dǎo)，還需要進(jìn)行大批新人的引進(jìn)與培訓(xùn)，以避免造成青黃不接的竅境。 不過，純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還不足以提升整體戰(zhàn)斗力，這還需要晉升與淘汰機(jī)制的巧妙配合：1、全部提成制：每爼員工按照銷售貨品的種類進(jìn)行提成，賣大件的提成要比小件的 多，賣鑲嵌類的飾品的提成要比賣素金的多更多：拉開高低利潤產(chǎn)品提成檔次，以保證店內(nèi) 的利潤額和導(dǎo)購員的積極性，進(jìn)而提髙銷售客單價(jià)。2、末位淘汰制：在施行全部提成制后還不足讓導(dǎo)購員全都擁有緊迫意識(shí)，要打勝仗 就要學(xué)韓信一樣讓每個(gè)兵都“背水

7、一戰(zhàn)”！另外，保證合理的員工流動(dòng)率對(duì)提高終端競(jìng)爭(zhēng)力 是非常有必要的，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，員工流動(dòng)率在35%都是比較合理的，所以墊底員工可 交由培訓(xùn)部“回爐再練”，再次給予上崗機(jī)會(huì)仍墊底者必須予以辭退！3、首位晉升制：如果說末位淘汰制是給導(dǎo)購員以“壓力”，那么首位晉升制則算是 給導(dǎo)購員以動(dòng)力”！筆者認(rèn)為，對(duì)于既是銷售明星又有一泄管理素質(zhì)的員工應(yīng)大膽提拔， 同時(shí)公司應(yīng)在各分店設(shè)宜“代理店長”職位，在經(jīng)過不斷培養(yǎng)與實(shí)戰(zhàn)考核后，這些“代理店 長”大部分可以提拔為正式店長，值得說明的是，店長的工資應(yīng)該高于普通店員2-3倍， 這樣才能徹底糾正沒人愿意當(dāng)?shù)觊L的問題。要確實(shí)讓店長變成一個(gè)承擔(dān)更多責(zé)任與壓力，且 拿著讓普通導(dǎo)購員羨慕的工資的管理者角色。在實(shí)施這套方案后，不僅S珠寶店員的戰(zhàn)斗力得以激活，而且終端銷售實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛 躍。“副作用”方而，果不苴然的岀現(xiàn)了一部分老員工憤然禽職的情況。但是，如前而所說, 合理的人員流動(dòng)率是“正作用”的，何況洗牌洗掉的不過是一沒忠誠度、二沒適應(yīng)力、三沒 銷售力的“毒瘤”，實(shí)不可惜！當(dāng)然，具體到S珠寶來說，僅僅激發(fā)了員工